Inhaltsübersicht I. Formen und Varianten II. Bedeutung und Anwendung III. Vorfeld IV. Wertfindung und Finanzierung V. Erwerbsvorgang VI. Ausstieg I. Formen und Varianten Management Buy Out (MBO) bezeichnet einen Unternehmenskauf durch das Management. Er kann erfolgen durch (a) Erwerb der Geschäftsanteile (Share deal), durch (b) Erwerb der wesentlichen Vermögensgegenstände (Asset deal) des Unternehmens oder (c) durch Kombination beider Pfade (Rollover,  Liquidationsmodell). Ist der Kaufpreis ganz oder teilweise aus dem Cashflow und in Abhängigkeit von der Ertragskraft zu entrichten, handelt es sich um Earn-Out-Modelle. Im allgemeinen Sprachgebrauch steht MBO für den Erwerb von Mehrheitsbeteiligungen. Bei minderheitlichen Beteiligungen von Führungskräften am Unternehmen spricht man von Führungskräftebeteiligung. Sie kann mit der Option auf den Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung oder aller Geschäftsanteile versehen und damit in ein MBO überführt werden – aus der Sicht des abgebenden Unternehmens eine Variationsmöglichkeit eines stufenweisen Verkaufes (phased divestiture). Werden nur Teilbetriebe bzw. Betriebsteile erworben, so spricht man von Spin-off, der damit verbundene Entflechtungsprozess wird als de-merger bezeichnet. Erfolgt der Erwerb des Zielunternehmens in einer der zuvor beschriebenen Fälle nicht durch Management oder Führungskräfte, sondern durch die Belegschaft, ist ein Belegschafts Buy Out gegeben. Der MBO kann singulär und direkt oder zusammengefasst mittels Beteiligungsgesellschaft vollzogen werden. Neben dem MBO gibt es verwandte Konzepte. Kauft z.B. nicht das Management, sondern fremde Manager, so spricht man vom Management Buy In (MBI). Anwendung finden Kombinationen von MBO und MBI, auch BIMBO-Modelle genannt. Von Leveraged Buy Out (LBO) spricht man ganz allgemein, wenn ein Unternehmenskauf hoch fremdfinanziert ist, unabhängig von der Käuferfrage. Die Vielfalt unterschiedlicher Übernehmer, ihrer Rollen und Mehrheiten macht deutlich, dass sich die Grenzen zwischen MBO und verwandten Transaktionsformen verwischen. In der Praxis treten zunehmend fallspezifische Lösungen in den Vordergrund, um den Besonderheiten des Transaktionsobjektes in seinem spezifischen Markt- und Wettbewerbsumfeld, der Interessenlage der abgebenden Partei(en) und den Rollen und Erwartungen der übernehmenden und finanzierenden Teilnehmer zu entsprechen. II. Bedeutung und Anwendung Die Verbreitung des MBO ist in Deutschland gegenüber dem angelsächsischem Raum begrenzt durch geringere Risikobereitschaft und rechtliche Hürden, zu deren Überwindung relativ komplizierte Modelle notwendig sind. Rund die Hälfte aller MBOs fallen in Europa Ende der 1990er-Jahre auf Großbritannien. Deutschland gilt als Nummer 2 und größter Wachstumsmarkt durch 1) Privatisierung von Betrieben der Öffentlichen Hand, 2) Nachfolgeregelungen vor allem bei mittelständischen Unternehmen und Handwerk und 3) Rückzugspfad aus Nicht-Kernaktivitäten großer Unternehmen. zu 1): Für Ostdeutschland wurde der MBO zum Privatisierungsmodell der Treuhandanstalt, indem sie so genannte Treuhandunternehmen an das Management verkaufte. zu 2): In Deutschland ist der MBO eine beliebte Gestaltungsform zur Regelung der Unternehmensnachfolge in Verbindung mit einer Finanzierungskonzeption. Bei handwerklichen und Kleinbetrieben ist er am ehesten in der Reinform anzutreffen. Bei der Unternehmer-Nachfolge für größere mittelständische Unternehmen treten Mischformen in den Vordergrund wenn (a) ein geeignetes Management nur teilweise vorhanden ist, (b) hoher Kapitalbedarf besteht und (c) die Mitarbeiter durch Erfolgsbeteiligungen an das Unternehmen gebunden werden sollen. Unter der Regie von Kapitalbeteiligungsgesellschaften werden dann häufig BIMBO-Modelle mit Mitarbeiterbeteiligung geschmiedet. zu 3): Unter den Desinvestitionspfaden hat der MBO eine nachrangige Bedeutung gegenüber der auch in Deutschland an Bedeutung zunehmenden kontrollierten Auktion. Hauptgründe gegen den MBO sind: aufwendiger Prozess, Informationskonflikte des MBO-Käufers, erzielbarer Preis. III. Vorfeld 1. Eignung und Erfolgsfaktoren Untersuchungen zeigen, dass das Risiko des Scheiterns bei MBOs niedriger ist als Unternehmenskauf unter Dominanz fremder Manager. Die Gründe liegen in den o.g. Insiderkenntnissen über Unternehmen, Markt und Wettbewerb, in der Kontinuität der persönlichen Beziehungen unter Vermeidung von Kultur- und Integrationsschocks. Als Eignungskriterien von MBOs gelten: (a) Nicht zu starke Bindung des Unternehmens an die Person des Übergebers, (b) Verfügbarkeit eines fähigen Managements oder fähiger Kaderleute, (c) Vorhandensein notwendiger Strukturen, Instrumente und Abläufe, (d) Gute Ertragslage und überschaubarer Investitionsbedarf, um ausreichenden Cashflow zur Bedienung der für den Erwerb notwendigen Kredite sicherzustellen, (e) Stabile Marktverhältnisse und tragfähige Geschäftsposition, um den Bestand des Unternehmens für den Zeitraum zur Rückführung der Verschuldung zu sichern, (f) Zielpriorität Weiterführung des Geschäftes vor Realisierung eines möglichst hohen Kaufpreises durch den Verkäufer. Die durch MBO-Finanzierung verbundene höhere Verschuldung impliziert als klassische Einsatzfelder Geschäfte mit möglichst hohem und gleichmäßigem Cashflow unter niedriger Kapitalbindung und ohne hohe Investitionsspitzen. Erst durch Kombinationsmodelle unter Einbezug von Finanzkäufern und neuer Finanzierungsinstrumente sind MBOs auch in Märkten mit starkem Wachstum, Technologiewandel und sprunghaftem Kostensenkungsbedarf geeignet. Befindet sich das abgegebene Unternehmen z.B. in einer Konkurssituation, ist der MBO als Spin-off eine denkbare Möglichkeit, überlebensfähige Teilbetriebe / Betriebsteile vom Konkursverwalter herauszukaufen und den Betrieb fortzuführen. Als Instrument zum Rückzug kann ein MBO den Zielen dienen: (a) Kontinuität am Markt (z.B. Management-Kunden-Bindung), (b) Bindung an den Verkäufer (z.B. outsourcing von Leistungen unter Heraushaltung von Wettbewerbern), (c) günstige Erfolgsperspektiven, da das Management mit dem Unternehmen vertraut ist und Kulturschocks mit negativen Reaktionen der Mitarbeiter minimiert werden können. Nachteilig stehen dem, insbesondere bei Ausgliederungen einzelner Aktivitäten aus Großunternehmungen, gegenüber: (a) Informationsvorsprung des Käufers gegenüber dem Verkäufer, (b) Abhängigkeit vom Verkäufer: bestehende Beziehungen, z.B. gegenseitige Lieferabhängigkeiten, sind schrittweise zurückzuführen, um Überleben im „ freien “ Markt (Orientierung auf Drittkunden) sicherzustellen, (c) Notwendige Wertschöpfungskette des MBO-Unternehmens: Auffüllung von „ Lücken “ aus dem Abtrennen von Unternehmensteilen, z.B. Neuaufbau eines Vertriebes, einer eigenen Entwicklung, einer Fertigung, (d) beschränkte Preisrealisierung im Vergleich mit Auktionen, (e) bleibende politisch-moralische Verpflichtungen (Rücknahme bei Konkurs). 2. Beteiligte: Management und Käufer Der Rollenwechsel des Managements vom Verantwortlichen für das Geschäft des Verkäufers zum Käufer bzw. Interessenvertreter der Käufergruppe ist eine Herausforderung für erfolgreiche MBO-Prozessführung. Jeder Kauf-Verkauf-Prozess ist geprägt durch den Informationswettbewerb zwischen Verkäufer und Käufer. Während der Verkäufer bei Auktionen in besonderem Maße seinen Informationsvorsprung geltend machen kann, ist er bei einem MBO durch den Informationsstand und die exklusive Verhandlungsposition des Managements im Nachteil; seine Stellung wird durch Einbindung von Finanzinvestoren noch weiter geschwächt. Soll der MBO von mehreren Personen durchgeführt werden, empfiehlt sich die Konstitution eines MBO-Teams in einer Käufer-GmbH. Können die Mitglieder der Teams nicht das zur Finanzierung des MBO erforderliche Eigenkapital aufbringen, ist zu prüfen, ob weitere Eigenkapitalgeber als Mitgesellschafter der Käufer-GmbH gefunden werden können. Dies bedingt eine Satzung der Gesellschafter der Käufer-GmbH, worin u.a. zu regeln ist, wann und unter welchen Voraussetzungen dieser „ Eigenkapitalgeber “ wieder ausscheidet und welche Einflussmöglichkeiten er hat. 3. Kaufgegenstand Auseinander zu halten sind Gesellschaft und Gesellschafter, Gesellschaftsvermögen und eigenes Vermögen des MBO-Interessenten. Es kann zu strafrechtlichen, haftungsrechtlichen und steuerrechtlichen Problemen führen, wenn diese Unterschiede übergangen werden. Die zur Disposition stehende Geschäftseinheit ist klar abzugrenzen. Es ist dabei zu klären, ob der Veräußerer seine Geschäftsteile ganz oder mehrheitlich verkaufen oder die Zielgesellschaft als solche behalten will, um sich nur von Vermögensgegenständen bzw. Betriebsteilen/Teilbetrieben zu trennen. Insbesondere ist festzustellen, ob betrieblich genutztes Grundvermögen beim Veräußerer bleiben soll. Dies hat Auswirkungen auf den Unternehmenswert (Substanzwert und Ertragswert) und es können Ergebnishebel angewandt werden, etwa durch Verbleib von Immobilien beim Verkäufer und Miete durch den Käufer. Bei komplexer gelegenen Fällen sind Bilanz- und GuV-mäßige Abtrennungen und Zusammenführung in neuer Gesellschaft erforderlich (carve out) und eine wirtschaftlich-rechtliche Prüfung des Kaufgegenstandes angesagt (due diligence). IV. Wertfindung und Finanzierung 1. Wertfindung und Kaufpreis Der Kaufpreis orientiert sich am Unternehmenswert (Basis: Ertragswert bzw. Substanzwert, Unternehmensbewertung) und muss die Eigentümer/das Unternehmen befähigen, die Finanzierungsverbindlichkeiten zurückzuführen und dabei dem Unternehmen ausreichend finanziellen Spielraum für Investitionen und vorsorgende Kapitalbildung zu belassen. Die Realisierbarkeit eines MBO kristallisiert sich somit an der Frage, ob die Erwartungen des Verkäufers zur Abdeckung der Unternehmenswerte mit den Möglichkeiten des Käufers unter Sicherstellung der Überlebenskraft des Unternehmens zur Deckung gebracht werden können. 2. Finanzierung Zu unterscheiden sind: a) Eigenkapital: haftendes Kapital der Käufer bzw. der Gesellschafter der Käufergesellschaft, Letzteres dokumentiert durch die Einlagen in die Käufergesellschaft bzw. deren Stammkapital. b) Senior Debt: vorrangiges Fremdkapital, in Ausgestaltung und Besicherung konventionellen Bankkrediten nahe stehend. Fremdkapitalgeber gehen hierbei insolvenzrechtlich anderen Kapitalgebern vor. Stellt das Zielunternehmen Vermögensgegenstände zur Besicherung zur Verfügung, spricht man vom „ Secured Debt “ , bei ungesichertem Fremdkapital von „ Unsecured Debt “ . c) Subordinated Debt bzw. Mezzanine-Kapital: nachrangiges, unbesichertes Fremdkapital mit risikobedingter höherer Verzinsung. „ Mezzanine “ (= Zwischengeschoss) bedeutet hier Zwischenstellung zwischen besichertem und unbesichertem Eigenkapital. Dazu gehören Darlehen von Mitgesellschaftern der Käufergesellschaft, stille Beteiligungen, Genussrechte, Genussscheine, gestundete Kaufpreisforderungen bzw. vom Verkäufer gewährte Darlehen (sog. Sellers notes). Um insolvenzrechtlich relevante Überschuldungen zu vermeiden, ist die Verknüpfung des Mezzanine-Kapitals mit Rangrücktrittserklärung üblich. d) Senior subordinated debt und Junior subordinated debt: unterscheidet nochmals bei größeren Transaktionen das nachrangige Fremdkapital. Letzteres wird in der Ausgestaltung dem Eigenkapital immer mehr angenähert. e) Streifen-Finanzierung oder „ Vertical-strip-Finanzierung “ : Konzept, bei dem jeder Investor sich mit einem Anteil an jeder der vorgenannten Finanzierungen beteiligt – mit Ausnahme des vorrangig besicherten Fremdkapitals. 3. Steuerliche Gestaltung Die steuerlich optimale Gestaltung eines MBO ist von Bedeutung, weil dadurch die Rückführung der kaufpreisfinanzierenden Kredite verbessert werden kann. In jedem Einzelfall ist zu prüfen, inwieweit die mit dem Kaufpreis abgegoltenen stillen Reserven (goodwill) in steuerlich wirksame Abschreibungen umgesetzt werden können. V. Erwerbsvorgang Es muss untersucht werden, ob ein Share deal oder ein Asset deal für den jeweiligen Fall geeigneter ist und welcher Anteil bzw. welche assets erworben werden sollen. Im Fall eines Share deal rückt die Käufergesellschaft durch Kauf der Geschäftsanteile des Gesellschafters in die Gesellschafterstellung, sodass die Zielgesellschaft selbst davon unberührt bleibt. Sie erhält nur einen neuen Gesellschafter. Bei einem Asset deal erwirbt die Käufergesellschaft Vermögensgegenstände von der Zielgesellschaft. Die Käufergesellschaft führt mit den erworbenen Vermögensgegenständen der Zielgesellschaft ihr eigenes Unternehmen weiter. 1. Share deal: direkter Erwerb Der direkte Erwerb der Geschäftsanteile des Verkäufers durch den Käufer berührt die Zielgesellschaft nicht, solange ihr Vermögen nicht zur Besicherung der Kaufpreisfinanzierung herangezogen wird. Verwendet aber der Käufer das Vermögen der Zielgesellschaft (z.B. deren Grundbesitz) zur Besicherung der selbst aufgenommenen Kaufpreisfinanzierung und führt eigene Finanzierungslasten mittels des Cashflow der Zielgesellschaft zurück, so nutzt der Käufer ein für ihn selbst fremdes Vermögen, nämlich das der Zielgesellschaft. Wegen der bei Kapitalgesellschaften strikten Trennung von Gesellschafts- und Gesellschaftersphäre bedeutet dies: a) Strafrechtlich: strafbare Untreue (§ 266 StGB) zu Lasten der Zielgesellschaft. Strafbar machen können sich alle, die daran mitwirken, also auch die Kreditgeber. b) Gesellschaftsrechtlich: bei einer GmbH haftungsrelevant (§§ 30, 31 GmbHG), wenn dadurch das zur Erhaltung des Stammkapitals erforderliche Vermögen der Gesellschaft angegriffen wird. Bei der AG wären alle damit im Zusammenhang stehenden Verträge wegen § 71 a Akt G und ggf. § 57 I AktG nichtig. c) Steuerrechtlich: Zu Lasten der Zielgesellschaft können Probleme verdeckter Gewinnausschüttungen entstehen. Deshalb werden bei einem hoch fremdfinanzierten Share deal (LBO) in der Regel keine direkten Erwerbsformen gewählt. 2. Indirekter Erwerb (Roll over, Liquidationsmodell) Um vorgenannte Probleme zu vermeiden und dennoch beim Share deal als LBO die Möglichkeit zu haben, Vermögen und Cashflow der Zielgesellschaft für die Finanzierung des eigenen Kaufpreises nutzen zu können, bevorzugt die Praxis bei Kapitalgesellschaften ein unter dem Namen Roll over oder Liquidationsmodell bekanntes Konzept. Seine Schritte sind: Die Käufergesellschaft ? 1. ? erwirbt alle Geschäftsanteile der Zielgesellschaft (analog share deal) unter Stundung des Kaufpreises, oder ? erwirbt alle Aktiva und Passiva aus der Zielgesellschaft (analog asset deal) gegen Zahlung des vereinbarten angemessenen Kaufpreises an die Zielgesellschaft. 2. ? führt als Alleingesellschafterin der Zielgesellschaft dort eine Vollausschüttung des von der Zielgesellschaft durch den Verkauf der Aktiva und Passiva realisierten Gewinns durch. 3. ? bezahlt mit dem Gewinn den gestundeten Kaufpreis an den Verkäufer. 4. ? führt an der Zielgesellschaft eine Teilwertabschreibung in Höhe der dort vorgenommenen Ausschüttungen durch. 5. ? liquidiert die Zielgesellschaft. Dieses Konzept ermöglicht, dass die Käufergesellschaft zur Finanzierung und Besicherung des Kaufpreises am MBO nicht fremdes Vermögen, sondern (nach Erwerb aller Aktiva und Passiva von der Zielgesellschaft) ihr eigenes Vermögen einsetzen kann. Ferner verbinden sich damit steuerliche Optimierungsmöglichkeiten: a) Minderung der Ertragssteuerbelastung der Käufergesellschaft durch Abschreibungen der auf Anschaffungskostenniveau erhöhten Buchwerte und eines evtl. bezahlten Firmenwertes (goodwill). b) Der bei der Zielgesellschaft durch Verkauf von Aktiva und Passiva entstehende Veräußerungsgewinn kann kompensiert werden durch die gewinnausschüttungs-bedingte Teilwertabschreibung auf die bei der Käufergesellschaft bilanzierte Beteiligung an der Zielgesellschaft. c) Zinsen, die seitens der Käufergesellschaft auf die Kaufpreisfinanzierung zu zahlen sind, sind steuerlich bei ihr abzugsfähig. Die steuerliche Behandlung solcher Vorgänge ist in Bewegung. Deshalb sollten in jedem Einzelfall die Möglichkeiten ermittelt und bei den zuständigen Behörden sondiert werden. 3. Asset deal In diesem Modell verkauft die Zielgesellschaft ihre eigenen Vermögensgegenstände (Aktiva bzw. Passiva) an den MBO-Käufer. Die Zielgesellschaft bleibt ihrem Gesellschafter erhalten. Der Kaufpreis wird nicht an den Gesellschafter der Zielgesellschaft entrichtet, sondern an die Zielgesellschaft selbst. Im Kaufvertrag ist im Detail zu regeln, was verkauft und übertragen wird. Eine Inventar- bzw. Kaufgegenstandsliste mit Einzelbewertung der Kaufpreise pro Kaufgegenstand wird empfohlen. Dies ist auch aus steuerlichen Gründen sinnvoll (unterschiedliche Abschreibungshöhen und -fristen). Hierbei sind auch Gewährleistungen zu regeln. Wo Verträge mit Dritten übergeleitet werden sollen, bedarf es dazu deren Zustimmung. Steuerlich kann die Käufergesellschaft die eigene Ertragsteuerbelastung mindern durch Abschreibung von den auf Anschaffungskosten erhöhten Buchwerten sowie durch abzugsfähige Zinsen der Kaufpreisfinanzierung. Die Käufergesellschaft kann ihr eigenes Vermögen – und darin die erworbenen Assets – zur Rückzahlung und Besicherung des Kredits zur Finanzierung des Kaufpreises nutzen. VI. Ausstieg 1. Ausscheiden von Kapitalgebern Kapitalbeteiligungsgesellschaften bzw. Venture Fonds sind in der Regel an kurzfristiger Werterhöhung interessiert und wollen bei Eigenkapitalbeteiligung nach einer begrenzten Zeit (meist zwischen 2 und 10 Jahren) aus der Gesellschaft wieder ausscheiden. Dafür ist zu regeln, unter welchen Voraussetzungen und Bedingungen dies möglich ist. Übliche Wege sind: (a) Ausscheiden durch Kündigung der eigenen Beteiligung und (b) Übertragung auf die anderen Gesellschafter der Käufergesellschaft. zu (a): Abfindungsschuldner ist die Käufergesellschaft, sodass die dort eintretende Liquiditätsbelastung für die Käufergesellschaft einzuplanen ist. Neben den Belastungen für MBO-Kaufpreisfinanzierung und das laufende Geschäft ist in diesem Fall rechtzeitig die Abfindungsbelastung der Käufergesellschaft gegenüber dem ausscheidenden Eigenkapitalgeber einzuplanen. zu (b): Den zu zahlenden Kaufpreis hat nicht die Käufergesellschaft aufzubringen, sondern die übernehmenden Gesellschafter. Diese müssen – ohne das Gesellschaftsvermögen anrühren zu dürfen – vorsorgen, dass sie selbst in der Lage sind, den Kaufpreis für die zu übernehmenden Anteile zu zahlen. Die vertragliche Gestaltung des Ausscheidens des Eigenkapitalgebers ist im Gesellschaftsvertrag niederzulegen. 2. Freiwilliges Ausscheiden des MBO-Käufers Ein MBO-Käufer sollte sich von vornherein überlegen, ob er sein Engagement ohne zeitliche Begrenzung ausrichtet oder mit begrenzter Zeitperspektive, um an kurzfristiger Steigerung des Unternehmenswertes durch Realisierung eines möglichst hohen Verkaufspreises zu partizipieren. Der Ausstieg kann im Grunde erst für den Zeitpunkt vorgesehen werden, zu dem die MBO-Fremdmittel zurückgeführt und weitere Eigenkapitalgeber (Kapitalbeteiligungsgesellschaften bzw. Venture Capital Fonds, Venture Capital) ausgeschieden sind, die sich im Vertrauen auf das Können des MBO-Teams beteiligt haben. Sind diese Voraussetzungen gegeben, ist das Ausscheiden eine normale Unternehmensnachfolge, also vergleichbar mit der Situation, die seinerzeit Anlass für die Durchführung des MBO war. Der Exit des/der MBO-Käufer lässt sich dann gestalten durch Verkauf der eigenen Beteiligung an Mitgesellschafter oder Dritte oder im Rahmen eines neuen MBO. Schließlich ist es auch denkbar, den Exit aus dem MBO durch ein Going Public umzusetzen, bei der Schulden des Unternehmens und des MBO-Teams nachträglich und unter Beachtung von Sperrfristen durch Verkauf von Aktien zurückgeführt werden können. 3. Unfreiwilliges Ausscheiden des MBO-Käufers Häufig ist es nötig, dass ein MBO-Team fremde Eigenkapitalgeber als Mitgesellschafter in seine Käufergesellschaft aufnimmt (z.B. Kapitalbeteiligungsgesellschaften, Venture Fonds etc.), um damit eine ausreichende Eigenkapitalbasis für die Fremdfinanzierung zu schaffen. Die Eigenkapitalgeber verbinden ihr Engagement mit konkreten Wertsteigerungserwartungen, die am Erreichen finanzieller und strategischer Meilensteine im Gesellschaftervertrag festgemacht werden. Werden diese nicht erreicht, greifen Regelungen, nach denen MBO-Käufer ihre Anteile zu vorab zu vereinbarenden Konditionen abgeben müssen. Aus Sicht von Finanzinvestoren ist diese Regelung nötig, um Optionen auf Wertsteigerungs-Pfade abzusichern, wenn diese sich unter dem bestehenden MBO-Team nicht realisieren lassen, z.B. stand alone turn around, Weiterveräußerung, Fusion mit anderen Unternehmen zur Realisierung von Synergien. Für Mitglieder des MBO-Teams kann dies zu existentiellen Problemen führen, wenn sie ihr finanzielles Engagement nicht aus dem durch Abtretung der Geschäftsanteile erzielten Preis zurückführen können. Kreditinstitute, die z.B. das „ Eigenkapital? solcher MBO-Käufer finanziert haben, tun mithin im Vorfeld eines MBO gut daran, sich Kenntnis darüber zu verschaffen, ob und unter welchen Voraussetzungen ein unfreiwilliges Ausscheiden in der MBO-Konzeption vorgesehen ist. Literatur: Beisel, W./Klumpp, H. H. : Der Unternehmenskauf, 3. A., München 1996 Braunschweig, P. v. : Steuergünstige Gestaltung von Mitarbeiterbeteiligungen in Management-Buy-Out-Strukturen, in: DB 1998, H. 37, S. 1831 – 1837 Hachenburg, A. v./Koch, M. : Management Buyouts und Shareholder Value, in: IO 1997, Nr. 3, S. 48 – 51 Kerber, M. C. : Die Übernahme von Gesellschaften mit beschränkter Haftung im Buy-Out-Verfahren, in: WM 1989, S. 473 – 480 und 513 – 517 Lutter, M./Wahlers, H.W. : Der Buyout: Amerikanische Fälle und die Regeln des deutschen Rechts, in: AG 1989, S. 1 – 17 Otto, H. J. : Management Buy-Out, in: Handbuch des Kapitalanlagerechts, hrsg. v. Assmann, H.-D./Schütze, R. A., München 1990, S. 834 – 870 Steiner, F. : Management Buyout als Möglichkeit der Nachfolgeregelung, in: IO 1998, Nr. 5, S. 48 – 51 Wagner, K.-R. : Strafrechtliche Risiken beim Management Buy Out, in: Wistra, Zeitschrift für Wirtschafts-, Steuer- und Strafrecht, Köln 1992, S. 161 – 166 Wagner, K.-R. : Management Buy Out, Führungskräftebeteiligung, Arbeitnehmerbeteiligung, Neuwied 1993