Inhaltsübersicht I. Einleitung II. Arten von Synergien III. Entwicklung und Sicherung von Synergien IV. Bewertungsprobleme für Synergien V. Schlussbemerkungen I. Einleitung Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre spielen Synergien bzw. Synergieeffekte eine entscheidende Rolle, insbesondere bei der Beurteilung von Investitionen sowie von Unternehmenskooperationen und Unternehmenszusammenschlüssen. Regelmäßig stößt man auf das Postulat, es müssten Synergieeffekte verstärkt genutzt werden, um den Unternehmenswert zu steigern. Einige Autoren gehen sogar so weit, in Synergien zwischen den verschiedenen Bereichen eines Unternehmens die Existenzberechtigung des Unternehmens zu sehen (u.a. Foss, N.J./Iversen, M.  1997, S. 1; Schauenberg, B.  1998; Schmitz, P./Sliwka, D.  2001). Bestehen beispielsweise zwischen zwei Divisionen keine oder nur geringe Synergien, dann könnten diese Divisionen auch als unabhängige Unternehmen geführt werden bzw. sollten an andere Unternehmen verkauft werden, mit denen sich insgesamt größere Synergieeffekte ergäben. Vor dem Hintergrund des Coase-Theorems wäre diese Sichtweise in einer Null-Transaktionskosten-Welt nur allzu konsequent. Trotz der anscheinend herausragenden Bedeutung von Synergien ist jedoch der Synergiebegriff selbst vergleichsweise offen. Grob kann von bestehenden Synergien gesprochen werden, wenn der Marktwert aus der gemeinsamen Nutzung zweier Aktivitäten bzw. Ressourcen größer ist als die Summe der einzelnen Marktwerte bei einer separaten Nutzung (analog im Zusammenhang mit Unternehmenszusammenschlüssen Arbeitskreis Die Unternehmung im Markt, 1992, S. 968). Diese Arbeitsdefinition soll im folgenden Abschnitt II anhand verschiedener, in der Literatur existierender Synergiekonzeptionen konkretisiert werden. Abschnitt III beschäftigt sich anschließend mit der Entwicklung und Sicherung von Synergien als zentrale Aufgabe der Unternehmensleitung. In Abschnitt IV wird verdeutlicht, dass Synergien definitionsgemäß Bewertungsprobleme implizieren. Der Beitrag endet mit einigen Schlussbemerkungen in Abschnitt V. II. Arten von Synergien Um die verschiedenen Arten von Synergieeffekten zu beschreiben, sollen im Folgenden die unterschiedlichen Synergiekonzeptionen betrachtet werden, die bisher in der Literatur entwickelt wurden (zu einem gewissen Überblick Foss, N.J./Iversen, M.  1997, S. 3 – 12). Im Unterabschnitt II.5 wird abschließend versucht, durch eine Synthese der verschiedenen Konzeptionen zu einer Zusammenfassung möglicher Arten von Synergien zu gelangen. 1. Steigerung des Return on Investment Eine vergleichsweise alte, aber dennoch umfassende Konzeption von Synergieeffekten geht auf Ansoff (Ansoff, I.  1965) zurück. Im Vordergrund steht hierbei der Return on Investment (ROI), definiert als Quotient aus Gewinn und investiertem Kapital, wobei der Gewinn nochmals aufgesplittet werden kann als Differenz aus Umsatz und Kosten. Die Zusammenfassung zweier Produkte a und b innerhalb eines Unternehmens verbunden mit der gemeinsamen Produktion und Vermarktung der Produkte führt dann zu Synergien, wenn für den hierdurch erzielten ROI die Relation ROI (a, b) > ROI (a) + ROI (b) gilt, d.h. die Zusammenlegung der zwei Produkte bewirkt eine Steigerung des ROI (Foss, N.J./Iversen, M.  1997, S. 5) (allerdings ist die Additivität der ROI-Werte an sich schon problematisch, weil durch die unterschiedlichen Nenner die Forderung der Ungleichung zu streng wird; zu einer kritischen Diskussion des ROI siehe auch Ewert, R./Wagenhofer, A.  2000, S. 542 ff.). Denkbar ist solch ein Effekt durch Einsparmöglichkeiten beim eingesetzten Kapital, durch eine Steigerung des gemeinsamen Umsatzes oder durch eine Kostenreduktion (Arbeitskreis Die Unternehmung im Markt (Arbeitskreis Hax),  1992, S. 969). Beispielsweise könnte es sich bei den Produkten um komplementäre Güter handeln (z.B. Hard- und Software, Pfeife und Tabak), sodass ein kombiniertes Angebot beider Produkte zusammen auf der Konsumentenseite zu einer Einsparung von Transaktionskosten (insbesondere Anbahnungskosten) führt und beim Unternehmen dadurch letztlich zu einer Umsatzsteigerung (Tirole, J.  1988, S. 18, sowie im Zusammenhang mit Finanzdienstleistungen Hax, H.  1998, S. 134 – 135). Ein weiteres Beispiel für positive Umsatzeffekte bildet die Nutzung eines bestehenden Markennamens, welcher gegebenenfalls auf die Produktgruppe aus den Produkten a und b übertragen werden kann. Zu einer Kosteneinsparung könnte es beispielsweise über die gemeinsame Nutzung des gleichen Vertriebsweges durch beide Produkte oder über eine Konzentration von Forschungs- und Entwicklungsausgaben kommen. Auch die Einsparung von Verwaltungskosten könnte für eine Zusammenlegung der beiden Produkte sprechen sowie möglicherweise die Einsparung von Beschaffungskosten, wenn für beide Produkte die gleichen Inputfaktoren benötigt werden und durch die gemeinsame Beschaffung der Inputfaktoren Mengenrabatte ausgehandelt werden können. 2. Economies of scale und scope Synergien durch die Ausnutzung von Skaleneffekten bei der Produktion eines Gutes oder aber durch Kostenvorteile über die gemeinsame Produktion verschiedener Güter werden u.a. von Tirole (Tirole, J.  1988, S. 16 – 21) diskutiert. Economies of scale bestehen dann, wenn die Stückkosten eines Gutes mit der Ausbringungsmenge sinken. Synergien können in diesem Fall dadurch erzielt werden, dass es zu einer Ressourcenkonzentration (z.B. beim Kapital) unter dem Dach eines einzelnen Unternehmens kommt und entsprechende Vorteile der Massenproduktion ausgenutzt werden. Derartige Synergien spielten bereits im Zuge der fortschreitenden Industrialisierung in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts bei der Entstehung der modernen Großunternehmung eine entscheidende Rolle (Chandler, A.D.  1977). Eine gezielte Ausnutzung von Skaleneffekten wurde durch die Einführung der funktionalen Organisationsstruktur möglich, bei der die Organisationseinheiten auf der nächstniedrigeren Hierarchiestufe unterhalb der Zentrale auf die betrieblichen Funktionen Produktion, Absatz, Beschaffung, Finanzierung usw. spezialisiert sind. Der entscheidende Unterschied zu den obigen Synergien, die in einer Steigerung des ROI resultieren, besteht darin, dass bei economies of scale lediglich ein einziges Produkt existiert und die Synergieeffekte folglich allein auf der Inputseite generiert werden. Gegebenenfalls lassen sich auch Synergien in Form von stochastisch bedingten Skaleneffekten erzielen, wenn die eingesetzten, mit Risiko behafteten Ressourcen (z.B. Maschinen mit einer positiven Ausfallwahrscheinlichkeit) weitestgehend stochastisch unabhängig voneinander sind und durch einen vermehrten Ressourceneinsatz Vorteile durch das Gesetz der großen Zahlen genutzt werden können (z.B. Poolen von Ausfallrisiken in der Produktion) (insbesondere Arrow, K.J.  1970 sowie auch Tirole, J.  1988, S. 18; Kräkel, M.  1998; Kräkel, M.  1999, S. 49 – 53). Economies of scope existieren dann, wenn die Kosten einer gemeinsamen Produktion zweier Güter a und b in einer einzelnen Unternehmung geringer sind als die Summe der individuellen Kosten bei einer separaten Produktion in zwei verschiedenen Unternehmen. Im Gegensatz zu economies of scale entstehen bei economies of scope Synergien in der Produktion erst durch die Zusammenfassung mindestens zweier verschiedener Produkte, beispielsweise indem für die Fertigung der verschiedenen Produkte dieselbe Maschinenausstattung verwendet werden kann. Genau genommen lassen sich economies of scope auch als Spezialfall von Unterabschnitt II.1 diskutieren, da es im Zuge der Kosteneinsparung letztlich auch zu einer Steigerung des ROI kommt (Foss, N.J./Iversen, M.  1997, S. 5). 3. Komplementaritäten Neben den in Unterabschnitt II.1 bereits angesprochenen Komplementaritäten zwischen verschiedenen Endprodukten können auch allgemein zwischen den unterschiedlichen Aktivitäten bzw. Entscheidungsvariablen (z.B. über die Arbeitsorganisation, die Maschinenausstattung und das Sortiment) eines Unternehmens Komplementaritätseffekte bestehen. Zur Diskussion derartiger Effekte wurde von Milgrom/Roberts das Konzept supermodularer Funktionen und deren Optimierung angewendet (Milgrom, P./Roberts, J.  1990; Milgrom, P./Roberts, J.  1994; Milgrom, P./Roberts, J.  1995a; Milgrom, P./Roberts, J.  1995b). Komplementaritäten bestehen dann in Form von positiven Interaktionseffekten zwischen zwei Aktivitäten x1 und x2, wenn der verstärkte Einsatz von xi die Effektivität von erhöht. Formal lässt sich dies über die gemischten Ableitungen der Gewinnfunktion einer Unternehmung ausdrücken, welche im Falle von Komplementaritäten nicht negativ sind, d.h. (siehe bereits zur Nichtseparabilitätsbedingung für Produktionsfunktionen zur Definition von Teamarbeit Alchian, A.A./Demsetz, H.  1972). Milgrom/Roberts führen als Beispiel für Komplementaritäten den koordinierten Übergang von einem kleinen Produktsortiment in Verbindung mit einer unflexiblen Produktionstechnologie auf ein großes Sortiment zusammen mit einer flexiblen Produktionstechnologie an (Milgrom, P./Roberts, J.  1995a, S. 241 – 244). Neben solchen positiven Synergieeffekten zwischen Absatz- und Produktionsentscheidungen lassen sich noch beliebig weitere Beispiele zwischen anderen Entscheidungsvariablen innerhalb eines Unternehmens finden. Milgrom/Roberts gelangen insgesamt nicht zu Unrecht zu der allgemeinen Einschätzung: „ supermodularity provides a way to formalize the intuitive idea of synergies and system effects – the idea that \'the whole is more than the sum of its parts\' “ (Milgrom, P./Roberts, J.  1995b, S. 184). 4. Horizontale, vertikale und zeitliche Synergien Ausgehend von economies of scope und Komplementaritäten im Sinne von Milgrom/Roberts wurde das folgende Konzept von Foss/Iversen (Foss, N.J./Iversen, M.  1997) entwickelt. Horizontale Synergien bestehen dann, wenn im Falle mehrerer Güter entweder auf dieselben Ressourcen zurückgegriffen wird (analog zu economies of scope) oder zwischen den für die Erstellung der Güter notwendigen Aktivitäten positive Interaktionseffekte bestehen (analog zu Komplementaritäten). Vertikale Synergien hingegen beziehen sich auf ein einzelnes Produkt und existieren dann, wenn zwischen den für die Erstellung des betrachteten Gutes notwendigen Aktivitäten Komplementaritätseffekte bestehen. Zeitliche Synergien schließlich beschreiben eine Art intertemporale Komplementaritäten, bei denen die Effektivität zukünftiger Aktivitäten durch die bisher eingesetzten Aktivitäten gesteigert wird (z.B. aufgrund von Lerneffekten). Diese Dreiteilung in horizontale, vertikale und zeitliche Synergien wurde von Iversen weiter modifiziert, indem der Fokus nicht mehr auf den Produkten, sondern auf den relevanten Aktivitäten liegt (Iversen, M.  1999; Iversen, M.  2000a und Iversen, M.  2000b). Die Dreiteilung des modifizierten Konzepts identifiziert als erste Synergiequelle die gemeinsame Nutzung bestimmter Ressourcen. Als zweites werden von Iversen vertikale Komplementaritäten genannt, bei denen der sequenzielle Ablauf zwischen ineinander greifende Aktivitäten optimiert wird. Als drittes lassen sich horizontale Komplementaritäten identifizieren, wenn parallele Aktivitäten optimal miteinander kombiniert werden. 5. Synthese der verschiedenen Ansätze Die unterschiedlichen Arten von Synergien lassen sich anschaulich anhand der Gewinnfunktion einer Unternehmung zusammenfassen: mit pi als Stückpreis des Gutes i, yi als Absatz- bzw. Ausbringungsmenge des Gutes i und Ki als Produktions- und Transaktionskosten des Gutes i, wobei i = 1, ...., m, d.h. das Sortiment des betrachteten Unternehmens umfasst m verschiedene Produkte. KF bezeichnet die Fixkosten. a1, ...., an stehen für die zugrunde liegenden Aktivitäten. Ist aj = 0 im Gewinnmaximum ( ), dann ist die Aktivität j für die Produktart i irrelevant, im Falle von aj > 0 hingegen von Relevanz. Im Prinzip lassen sich fast alle in den Unterabschnitten II.1 bis II.4 behandelten Synergiearten in der Gewinnfunktion wiederfinden. Zunächst einmal sind Steigerungen des ROI denkbar, indem durch die Zusammenlegung verschiedener Produkte der Umsatz erhöht wird oder es zu Einsparungen bei den Kosten und beim investierten Kapital kommt verglichen mit der Situation, in der die m Produkte in m unterschiedlichen Unternehmen separat gefertigt werden. Economies of scale lassen sich anhand des Verlaufs der Stückkostenfunktion Ki / yi erkennen. Da die Aktivitäten auch die eingesetzten Inputmengen beinhalten, könnte alternativ anhand der Produktionsfunktion getestet werden, ob bei einer proportionalen Steigerung sämtlicher Inputmengen die Ausbringungsmenge yi überproportional zunimmt. Economies of scope lassen sich als Unterfall einer ROI-Steigerung diskutieren. Komplementaritäten im Sinne von Milgrom, P./Roberts, J./ können anhand der gemischten Ableitungen geprüft werden. Für eine Darstellung zeitlicher Synergien im Sinne von Foss, N.J./Iversen, M. müsste allerdings die statische Gewinnfunktion durch einen dynamischen Ansatz ersetzt werden. Hierzu bietet sich die Betrachtung des Marktwertes der Unternehmung an, der sich als erwarteter Barwert der diskontierten Einzahlungsüberschüsse inklusive Liquidationswert berechnen lässt. Insgesamt verdeutlicht die Gewinnfunktion, dass Synergien sowohl im Zusammenhang mit einer einzelnen Produktart denkbar sind als auch durch die Interdependenzen zwischen verschiedenen Produkten entstehen können. Selbst bei (stochastisch) unabhängigen Produkten sind Synergien zwischen den Produkten möglich, sofern ihre Bündelung eine Risikoreduktion bewirkt (Tirole, J.  1988, S. 20; (Arbeitskreis Die Unternehmung im Markt (Arbeitskreis Hax),  1992, S. 969). Schließlich zeigt die Gewinnfunktion, dass für die Beurteilung von Synergien immer eine Nettobetrachtung erforderlich ist. Fasst man beispielsweise zwei Produkte in einem Unternehmen zusammen, so hat dies üblicherweise Auswirkungen auf die Umsatzerlöse und Kosten des Unternehmens. Der resultierende Gesamteffekt auf G ist letztlich entscheidend dafür, ob die Zusammenlegung der zwei Produkte Synergien bewirkt oder nicht. III. Entwicklung und Sicherung von Synergien Synergien entstehen in der Regel nicht zufällig, sondern lassen sich durch gezielte Entscheidungen entsprechend steuern (z.B. Entscheidung über die Zusammensetzung des Produktionsprogramms). Die Entwicklung von Synergien betrifft üblicherweise die strategische Unternehmenspolitik und stellt dann eine der zentralen Aufgaben der Unternehmensleitung dar. Hierzu gehören beispielsweise Überlegungen über den Aufkauf anderer Unternehmen, die Entstehung neuer Sparten und die optimale Ausnutzung von Ressourcen und Kernkompetenzen des Unternehmens. Von der Entwicklung ist die Realisierung von Synergien zu unterscheiden, die den beteiligten Unternehmenseinheiten zukommt. Beispielsweise lassen sich bei General Electric positive Synergieeffekte von den verschiedenen Sparten realisieren, die auf der einen Seite Elektromotoren produzieren und auf der anderen Seite Haushaltsgeräte, in die die zuvor produzierten Elektromotoren eingebaut werden. Ähnliche economies of scope realisieren die betreffenden Divisionen beim dänischen Unternehmen Danfoss, indem nicht nur Thermostate hergestellt werden, sondern u.a. auch Kühlschränke, für deren Bau die Thermostate benötigt werden (Foss, N.J./Iversen, M.  1997, S. 21). Die Realisationskontrolle von Synergien obliegt hingegen wiederum der Unternehmensleitung, die letztlich für den Gesamterfolg des Unternehmens verantwortlich ist. Mit dem letzten Punkt ist bereits angesprochen, dass nicht nur die Entwicklung von Synergien, sondern auch deren Sicherung eine wichtige Aufgabe der Unternehmensleitung darstellt (Chandler, A.D.  1991). Die Sicherung von Synergien lässt sich wiederum in zwei Teilaufgaben zerlegen. Zum einen ist es notwendig, dass die verschiedenen Aktivitäten des Unternehmens zur Realisierung von Synergien aufeinander abgestimmt werden (Koordinationsaufgabe; Foss, N.J./Iversen, M.  1997; Iversen, M.  1999; Iversen, M.  2000a). Dies kann beispielsweise über direktive Vorgaben durch die Unternehmensleitung oder durch die Festlegung von Verrechnungspreisen für den unternehmensinternen Güter- und Leistungsaustausch geschehen. Zum anderen erfordert die Sicherung von Synergien aber auch die Implementation geeigneter Anreizmechanismen, sodass die betreffenden Unternehmensbereiche ein Interesse an der Realisierung der Synergien haben (Anreiz- bzw. Kooperationsaufgabe). Oftmals empfiehlt sich beispielsweise, die einzelnen Bereichsleiter nicht nur in Abhängigkeit ihres individuellen Bereichserfolges zu entlohnen, sondern auch in Abhängigkeit vom gesamten Unternehmenserfolg, wodurch der Kooperationsgedanke gestärkt wird. Die Sicherung von Synergien führt zwangsläufig zu Koordinations- und Anreizkosten für das Unternehmen. Insgesamt bleibt daher festzuhalten, dass rationalerweise nicht sämtliche Synergiepotenziale durch ein Unternehmen auszuschöpfen sind, sondern nur solche, bei denen die realisierbaren Synergievorteile die Koordinations- und Anreizkosten überwiegen (Iversen, N.J.  1999, S. 4; Schmitz, P./Sliwka, D.  2001). IV. Bewertungsprobleme für Synergien Bewertungsprobleme ergeben sich bereits aus der Natur von Synergien: Durch das Zusammenwirken verschiedener Aktivitäten oder Unternehmensbereiche für die Realisierung eines gemeinsamen Synergievorteils ist eine individuelle Zurechnung von Kosten und Erträgen in der Regel nicht durchführbar. Verschiedene Autoren gelangen daher zu der Einschätzung, dass aus theoretischer Sicht eine verursachungsgerechte Aufteilung von Synergieeffekten nicht möglich ist (Ossadnik, W.  1995; Ewert, R./Wagenhofer, A.  2000, S. 588 – 589). Diskutiert werden in der Literatur stattdessen eher Möglichkeiten, die Existenz von Synergien in einer konkreten Situation zu messen sowie gegebenenfalls das Ausmaß der Synergien, ohne eine verursachungsgerechte Aufteilung vorzunehmen (Carter, J.R  1977; Grote, B.  1991). Dass eine verursachungsgerechte Aufteilung von Synergieeffekten theoretisch üblicherweise unmöglich ist, veranschaulichen zwei Beispielfälle aus Abschnitt II. Dort wurde zum einen die Synergiemöglichkeit angesprochen, dass sich der Markenname eines bestehenden Produktes auf ein neues, verwandtes Produkt übertragen lässt, indem beide Produkte zu einer gemeinsamen Produktgruppe bzw. -familie zusammengefasst werden. In diesem Fall bewirkt das alte Produkt einen positiven externen Effekt auf das neue Produkt, wobei hierdurch Grenzkosten in Höhe von Null anfallen. Zum anderen wurde in Abschnitt II die Möglichkeit von Komplementaritäten im Sinne von Milgrom, P./Roberts, J. behandelt. Da definitionsgemäß in diesem Fall die gemischten Ableitungen der Gewinnfunktion nach den Aktivitäten nicht-negativ sind – d.h. die Grenzgewinne der einzelnen Aktivitäten sind nicht separierbar – ist eine individuelle Erfolgsaufteilung auf die einzelnen Aktivitäten unmöglich. V. Schlussbemerkungen Synergien lassen sich auf vielfältige Weise erzeugen, was vor allem anhand der obigen Ausführungen zu den Arten von Synergien deutlich wurde. Allerdings ist zu bedenken, dass die meisten Überlegungen dieses Beitrags rein theoretischen Ursprungs waren, da empirische Beiträge zu Synergieeffekten in Unternehmen eher selten sind. Hilfreich wären daher für zukünftige Überlegungen fundierte empirische Studien zu Synergien, die durchaus auch den Charakter von Firmenfallstudien haben können. Wie wichtig solche Studien sein können, wird durch die Beiträge von Foss/Iversen (Foss, N.J./Iversen, M.  1997) und Iversen (Iversen, M.  1999; Iversen, M.  2000a) über das dänische Unternehmen Danfoss bereits angedeutet. Dies setzt allerdings auch die Bereitschaft der Unternehmen voraus, entsprechende Informationen der empirischen Forschung zur Verfügung zu stellen. Literatur: Alchian, Armen A./Demsetz, Harold : Production, Information Costs, and Economic Oganization, in: American Economic Review, Jg. 62, 1972, S. 777 – 795 Ansoff, H. Igor : Corporate Strategy, New York 1965 Arbeitskreis Die Unternehmung im Markt (Arbeitskreis Hax), : Synergie als Bestimmungsfaktor des Tätigkeitsbereiches (Geschäftsfelder und Funktionen) von Unternehmungen, in: ZfbF, 1992, S. 963 – 973 Arrow, Kenneth J. : Essays in the Theory of Risk-Bearing, Amsterdam 1970 Carter, John R. : In Search of Synergy: A Structure-Performance Test, in: Review of Economics and Statistics, Jg. 59, 1977, S. 279 – 289 Chandler, Alfred D. : The Functions of the HQ Unit in the Multibusiness Firm, in: Strategic Management Journal, Jg. 12, 1991, S. 31 – 50 Chandler, Alfred D. : The Visible Hand, Cambridge, Mass. et al. 1977 Ewert, Ralf/Wagenhofer, Alfred : Interne Unternehmensrechnung, Berlin et al., 4. A., 2000 Foss, Nicolai J./Iversen, Mikael : Promoting Synergies in Multiproduct Firms: Toward a Resource-based View, Working Paper 97 – 12, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy, 1997 Grote, Birgit : Zur Messung von Synergiepotential und Synergieeffekten, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 20, 1991, S. 261 – 263 Hax, Herbert : Is Synergy due to Mystery?, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics, Jg. 154, 1998, S. 134 – 136 Iversen, Mikael : Managing Synergy: The case of Danfoss, Working Paper 00 – 6, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy, 2000a Iversen, Mikael : Synergies and Sustainable Competitive Advantage, Working Paper 00 – 7, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy, 2000b Iversen, Mikael : Synergy and Organization: The case of Danfoss, Working Paper 99 – 11, Copenhagen Business School, Department of Industrial Economics and Strategy, 1999 Kräkel, Matthias : Stochastisch bedingte Skalenvorteile einer zentralen Personalabteilung, in: Modellgestützte Personalentscheidungen 2, hrsg. v. Kossbiel, Hugo, München et al. 1998, S. 9 – 22 Kräkel, Matthias : Organisation und Management, Tübingen 1999 Milgrom, Paul/Roberts, John : Continuous Adjustment and Fundmental Change in Business Strategy and Organization, in: Trends in Business Organization: Do Participation and Cooperation Increase Competitiveness?, hrsg. v. 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