Inhaltsübersicht I. Einleitung II. Grundformen des Vertriebs III. Vertrieb als Zusammenspiel von Kommunikation und Distribution IV. Koordination und Konflikte bei Vertriebskanälen V. Organisation von Marketing und Vertrieb I. Einleitung In der Betriebswirtschaftslehre wird der Funktionalbereich Absatz heute meist mit dem Oberbegriff Marketing bezeichnet, der alle absatzwirtschaftlichen Aktivitäten umfasst. Diese werden unter dem Begriff des Marketing-Mix subsumiert und dann in die vier Instrumente Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik systematisiert (Homburg, Christian/Krohmer, Harley 2003, S. 14). Der Vertrieb wird dabei nicht als eigenständiges Instrument angesehen, sondern als eine Kombination der Instrumente Kommunikations- und Distributionspolitik. Er umfasst die Schnittmenge, die sich nicht mit der klassischen Werbung als allein stehendem Instrument der Kommunikationspolitik oder der Logistik als Instrument der Distributionspolitik beschäftigt. Es geht beim Vertrieb darum, Interessenten vom Kauf der eigenen Produkte zu überzeugen und deren Lieferung sicherzustellen. Im Unterschied zur Werbung, die sich an anonyme Interessenten wendet, ist Vertrieb immer an bekannte Kunden oder Interessenten gerichtet. II. Grundformen des Vertriebs 1. Systematisierung von Grundformen Der Vertrieb kann gemäß unterschiedlicher Grundformen ausgestaltet werden (Tab. 1). Die Anzahl der Kunden und Interessenten determiniert, ob das Unternehmen den Vertrieb direkt oder über Intermediäre vornehmen soll. Ein direkter Vertrieb ist meist nur dann möglich, wenn die Anzahl der Kunden überschaubar ist (Backhaus, Klaus 2003), sonst muss man bei Massenmärkten den Weg über Intermediäre gehen (Albers, Sönke/Söhnchen, Florian 2005). Je nach Ausgestaltung stellt sich die Frage, ob ein Unternehmen diese Aufgaben selbst, durch andere oder in Zwischenformen (hybrid) erbringt. Tab. 1: Grundformen des Vertriebs 2. Vor- und Nachteile einzelner Formen Betreibt das Unternehmen den Vertrieb selbst, so arbeitet es entweder mit einem eigenen Verkaufsaußendienst oder mit Verkaufsniederlassungen. Im ersten Fall besucht der Verkaufsaußendienst aktiv die Kunden und kommuniziert die Vorteile der Produkte, während die eigentliche Distribution meist über eine nachgelagerte Logistik stattfindet. Mit Verkaufsniederlassungen bietet das Unternehmen den Kunden passiv an, Informationen zu suchen und Produkte direkt zu erwerben. Beide Funktionen können aber auch durch Dritte wie selbstständige Handelsvertreter und den Handel übernommen werden. Vertrieb über den Handel erfordert zumeist ein Key-Account-Management (Jensen, Ove Sten 2004), das wichtige Händler bzw. Handelsketten durch eigene Großkunden-Manager betreut, die über die aufzunehmenden Produkte verhandeln, während ein Außendienst die Durchsetzung der vereinbarten Distribution überwacht. Die Auswahl der Vertriebsform ist ein komplexes Entscheidungsproblem. Als bedeutendste Theorie zur Unterstützung dieser Entscheidung kann die Transaktionskostentheorie angesehen werden. Sie beschäftigt sich mit den Grenzen des eigenen Unternehmens. Hinzu kommt die Prinzipal-Agenten-Theorie, die untersucht, inwieweit es möglich ist, die einzelnen Vertriebseinheiten im Sinne des anbietenden Unternehmens zu steuern (Albers, Sönke/Krafft, Manfred 1996). Bei der Entscheidung zwischen eigenen Reisenden und selbstständigen Handelsvertretern standen früher die Entlohnungskosten im Vordergrund. Bei Reisenden mit einem höheren Festgehalt bei geringeren Provisionen bezogen auf den Umsatz als Handelsvertreter ergibt sich ein kritischer Umsatz, unterhalb dessen man sich für Handelsvertreter und sonst für Reisende entscheidet (Albers, Sönke 1999). Neben den reinen Kostengrößen sind auch die Einflüsse auf den zu erzielenden Umsatz zu berücksichtigen. Handelsvertreter können sich bei den Kunden durch ein breites Produktsortiment profilieren. Sie liefern aber weniger herstellerorientierte Verkaufsbemühungen, geringere fachliche Kenntnisse sowie eine schlechtere Qualität der Informationsvermittlung (Meffert, Heribert/Kimmeskamp, Günter/Becker, Ralf 1983). Auf der Basis der Transaktionskostentheorie ist untersucht worden, von welchen Gesichtspunkten die Wahl zwischen Reisenden und Handelsvertretern abhängt. Transaktionsspezifische Investitionen in das Produkt-Know-how sowie Probleme bei der Messung der Leistung sprechen für Reisende, während dünn besetzte Absatzgebiete und hohe Umsatz-Volatilität für Handelsvertreter sprechen (Krafft, Manfred/Albers, Sönke/Lal, Rajiv 2004). Wählt man den indirekten Vertrieb über Intermediäre, so bieten eigene Verkaufsniederlassungen eine nahezu vollkommene Kontrolle über die Distribution der eigenen Produkte (Specht, Günther/Fritz, Wolfgang 2005, S. 67) sowie eine qualifizierte Beratung, erlauben aber aufgrund der Herstellerbindung keine Bündelung umfangreicher Sortimente, was aus Kundensicht weniger attraktiv ist. Die Wahl des Handels als Vertriebskanal führt zu einer Kosten- und Kapitalentlastung auf Seiten des Herstellers. Allerdings verfolgt der Handel als selbstständiges Wirtschaftssubjekt eigene Marketing-Konzepte, die unter Umständen konfliktär zu den Zielen des Herstellers sind. Dieser begibt sich in eine gewisse Abhängigkeit von den Handelsunternehmen (Specht, Günther/Fritz, Wolfgang 2005, S. 164). Vorteilhaft ist dagegen, dass der Handel oft die Kundenbedürfnisse besser kennt und mehrere Sortimente bündeln kann. Einige Hersteller-Unternehmen (z.B. McDonalds) haben sich auf eine Franchising-Struktur, die engste Form der Vertriebspartnerbindung, spezialisiert. Dabei handelt es sich um ein vertikal-kooperativ gestaltetes Absatzsystem, das sich durch eine arbeitsteilige Leistungserstellung und ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens auszeichnet. Der Franchisenehmer erkauft sich das Recht und die Pflicht zur Nutzung des Vertriebskonzeptes sowie der Marke und liefert im Gegenzug Arbeit, Kapital und Informationen an den Franchise-Geber. Für den Franchise-Geber bietet dies den Vorteil einer höheren Expansionsgeschwindigkeit. Zudem können Marktrisiken zu großen Teilen auf den Franchisenehmer übertragen und auf Seiten der Partner Fixkosten aufgebaut werden, die als Wechselbarrieren fungieren. Die Einnahmen des Franchisegebers sind in aller Regel umsatzabhängig. Als nachteilig sind die eingeschränkten Kontrollmöglichkeiten und Weisungsrechte an die Mitarbeiter einzuschätzen (Ehrmann, Thomas 2002; Lafontaine, Francine 1992). 3. Gestaltungsfragen der Grundformen des Vertriebs Die Steuerung von Verkaufsaußendiensten kann durch ein output- oder inputorientiertes Verkaufsmanagement erfolgen. Die outputorientierte Steuerung zeichnet sich durch einen geringen Grad an Monitoring-Maßnahmen, Einflussnahmen und Vorgaben seitens des Managements aus, beinhaltet dafür eine objektivere Ergebniskontrolle durch Zielvorgaben. Eine inputorientierte Steuerung hingegen favorisiert konkrete Monitoring-Maßnahmen und komplexe, subjektive Methoden zur Beurteilung und Entlohnung der Leistung der Außendienstmitarbeiter (Krafft, Manfred 1999). Da Selbstständige nicht direkt gesteuert werden können, stehen bei Handelsvertretern Entlohnungsprobleme im Vordergrund. Hierbei wird mit Hilfe der Prinzipal-Agenten-Theorie die optimale Kombination von Festgehalt und variablen Gehaltsanteilen für Außendienstmitarbeiter bestimmt (Albers, Sönke 1995). Ein fester Gehaltsanteil (inputorientierte Steuerungsmaßnahme) wird demnach bei sehr volatilen Umsätzen, einem großen Außendienst, hoher Risikofreude der Vertriebsmanager und risikoaversen Außendienstmitarbeitern favorisiert, während ein hoher Effektivitätsgrad der Außendienstler sowie die Verfügbarkeit von akkuraten Output-Maßen zu einem höheren Anteil der variablen Gehaltsbestandteile führen sollte (Albers, Sönke 1996; Krafft, Manfred 1996; Krafft, Manfred/Albers, Sönke/Lal, Rajiv 2004). Hat man sich für den indirekten Vertrieb entschieden, müssen geeignete Vertriebspartner gefunden werden, um – je nach Strategie – eine möglichst umfassende oder eine selektive Distribution umzusetzen. Den ersten Fall wählen viele Lebensmittelmarken-Anbieter, da der Zusammenhang zwischen Distributionsquote und Marktanteil eindeutig positiv ist (Reibstein, David J./Farris, Paul W. 1995). Bei exklusiven Produkten mag aber eine selektive Distribution besser sein, solange das dadurch mögliche Preis-Premium höher ist als die Mengenverluste. Bei möglichst weiter Distribution stellt sich das Problem, dass der Regalplatz begrenzt ist (Ahlert, Dieter 2005), sodass der Handel nur eine Auswahl an Produkten und Herstellern akzeptieren kann. Hier muss entschieden werden, welche Spanne der Handel haben soll und wer welche Wertschöpfung erbringt (Specht, Günther/Fritz, Wolfgang 2005, S. 186 ff.). Bei selektiver Distribution beschränkt man sich auf Handelspartner, die hinsichtlich Verbreitungsgebiet, Zielgruppe, Preisniveau und sonstigem Sortiment den besten Fit bieten (Specht, Günther/Fritz, Wolfgang 2005, S. 249 f.). III. Vertrieb als Zusammenspiel von Kommunikation und Distribution 1. Kommunikationskanäle Abgesehen von anonymen Kommunikationskanälen können alle persönlichen Kommunikationskanäle für den Vertrieb eingesetzt werden. Die einzelnen Kommunikationskanäle lassen sich gemäß Tab. 2 danach systematisieren, ob sie aktiv den Kunden ansprechen (push) oder dem Kunden passiv Informationsmöglichkeiten bieten (pull) bzw. real oder virtuell arbeiten. Tab. 2: Systematisierung von Kommunikationskanälen Die virtuelle Kommunikation gewinnt zunehmend an Bedeutung, da das Internet einer immer breiteren Bevölkerungsgruppe zugänglich ist sowie eine schnelle und günstige Kontaktaufnahme ermöglicht. Als neue Form der virtuellen Kommunikation ist das interaktive Fernsehen (z.B. Homeshopping) zu nennen (Clement, Michel/Schneider, Holger/Albers, Sönke 2005). 2. Distributionskanäle Zur Versorgung des Endkunden mit Produkten und Leistungen ist eine Vielzahl verschiedener Distributionsformen denkbar. Diese unterscheiden sich durch den Umfang der unternehmensinternen Wertschöpfung. So kann das Unternehmen einerseits Ware selbst (z.B. Otto durch Hermes) oder über Paketversender ausliefern lassen. Die Distribution kann auch an Zentrallager des Handels erfolgen, der wiederum die restliche Distribution zum Kunden erbringt. Mit der zunehmenden Bedeutung des Internets wird die virtuelle Distribution (Software, Musik, Spielfilme, etc.) immer wichtiger. Außerdem lassen sich Reisen und Tickets für Veranstaltungen direkt buchen sowie Banktransaktionen direkt im Netz durchführen (Albers, Sönke/Peters, Kay 2001). Hier haben sich auch die Dienste von Intermediären herausgebildet. Die Möglichkeiten sind in Tab. 3 systematisiert. Tab. 3: Systematisierung von Distributionskanälen 3. Kombinationen von Kommunikations- und Distributionskanälen Kombiniert man die verschiedenen Kommunikations- und Distributionskanäle, so ergeben sich viele unterschiedliche Vertriebskanäle. Grundsätzlich kann ein Anbieter seinen Vertrieb auf einen Kanal konzentrieren. In den allermeisten Fällen werden jedoch den Kundenwünschen folgend mehrere Vertriebskanäle parallel eingesetzt (Specht, Günther/Fritz, Wolfgang 2005, S. 165), sodass dem Multi-Channel-Management heute große Bedeutung zukommt. Darunter versteht man das aufeinander abgestimmte Entwickeln, Gestalten und Steuern von Informations- und Produktflüssen über diverse Absatzkanäle zur Optimierung des Distributionsmanagements (Corsten, Daniel/Kumar, Nirmalya 2005). Studien zeigen dabei, dass Kunden, die mehrere Kanäle nutzen, besonders attraktiv sind (Kumar, V./Venkatesan, Rajkumar 2005). IV. Koordination und Konflikte bei Vertriebskanälen Einzelne Vertriebskanäle können in der unternehmerischen Praxis entweder in reiner Form oder in beliebigen Kombinationen verwendet werden (Coughlan, Anne T./Anderson, Erin/Stern, Louis W. et al. 2001). Sobald mehr als ein Vertriebskanal genutzt wird, entsteht für das Vertriebsmanagement ein komplexes Koordinationsproblem. Ziel ist es, Kunden durch die aus Kosten- und Ertragssicht für sie optimalen Vertriebskanäle anzusprechen und dabei gleichzeitig möglicherweise auftretende Konflikte zu minimieren (Frazier, Gary L. 1999). 1. Koordination Um horizontale Konflikte zwischen Vertriebskanälen zu vermeiden, eignen sich verschiedene Koordinationsinstrumente: Bei der Selbstselektion kann der Kunde den für sich besten Kanal wählen. Diese Entscheidung wird meist von Unternehmensseite gelenkt, z.B. durch eine segmentspezifische Preisdifferenzierung (Schulze, Timo/Gedenk, Karen/Skiera, Bernd 2005) und eine entsprechende Ausgestaltung der verschiedenen Kanäle, wie es im Bereich der (Online-)Banken praktiziert wird (das reine Online-Konto ist meist billiger als ein Konto mit Filialbetreuung). Kundengruppen können aber auch von Unternehmensseite anhand bestimmter Segmentierungskriterien den Vertriebskanälen zugeordnet werden (Krafft, Manfred/Albers, Sönke 2000), z.B. Umsatz, Customer Lifetime Value, Produktinteressen oder Standort. So trennen viele Unternehmen Vertriebskanäle für private und gewerbliche Kunden. Große Kunden werden durch Verkaufsaußendienste betreut, während sich kleinere Kunden an Call-Center wenden müssen. In vertikaler Hinsicht stellt sich das Problem, welche Teile der Wertschöpfung vom eigenen Unternehmen und welche von Intermediären erbracht werden sollen. Deshalb haben sich in den letzten Jahren integrierte Konzepte des Supply Chain Managements und der Efficient Customer Response (ECR) herausgebildet. Diese zielen darauf ab, durch eine integrierte Planung und Steuerung entlang der gesamten, organisationsübergreifenden Wertschöpfungskette die Nachfrage des Konsumenten optimal und rechtzeitig zu befriedigen (Specht, Günther/Fritz, Wolfgang 2005, S. 179). 2. Konflikte Konflikte zwischen den einzelnen Kanälen lassen sich in der Praxis kaum vermeiden. Sie treten insbesondere dann auf, wenn der Vertrieb neu strukturiert werden soll, z.B. durch die Ergänzung eines weiteren Kanals wie dem Internet (Albers, Sönke/Peters, Kay 1997). Unternehmensinterne Konflikte werden durch den Kampf um knappe Ressourcen für Investitionen und Personal ausgelöst. Zudem droht eine Kannibalisierung der langjährig in anderen Vertriebskanälen gebundenen Kunden. Daraus entwickeln sich zum Teil erhebliche unternehmensinterne Beharrungs- und Verhinderungskräfte, wie z.B. die Probleme der Musikindustrie bei der Durchsetzung des Vertriebskanals Internet gezeigt haben (Clement, Michel/Schusser, Oliver 2005). Unternehmensexterne Konflikte mit etablierten Vertriebspartnern entstehen, wenn sich verschiedene Kanäle an die gleichen Kunden wenden. Ein klassisches Beispiel ist die Reisebranche, wo Fluglinien und Reiseanbieter den Direktvertrieb über das Internet forcieren und den angestammten Vertriebspartnern – vor allem selbstständigen Reisebüros – erhebliche Umsätze entziehen. Oft stehen die Interessen von Herstellern und Handel im Konflikt, z.B. in der Preispolitik oder beim Zugang zu Regalplätzen. Konflikte können auch auf horizontaler Ebene auftreten, wenn z.B. Kunden sich im Fachhandel beraten lassen, die Produkte dann aber billiger in Großmärkten kaufen, die an Servicekosten sparen und durch ihre Marktmacht zudem günstigere Einkaufskonditionen erhalten (Barrot, Christian/Clement, Michel 2005). V. Organisation von Marketing und Vertrieb In vielen Unternehmen ist die Marketing-Funktion in zwei organisatorisch getrennte Bereiche aufgeteilt: Die eher produktzentrierte Marketing-Abteilung und der eher kundenorientierte Vertrieb. Dies führt zu einem nicht unerheblichen Koordinationsproblem, da beide Abteilungen – obwohl sie das gleiche Ziel verfolgen sollten – nicht selten aneinander vorbei, wenn nicht sogar gegeneinander arbeiten (Rouziès, Dominique/Anderson, Erin/Kohli, Ajay K. et al. 2005). Marketing- und Vertriebsabteilungen haben oft völlig unterschiedliche Auffassungen über die Marketingstrategie einzelner Produkte (Strahle, William M./Spiro, Rosann L./Acito, Frank 1996). Z.B. betont das Marketing in der Kommunikation die Produktqualität, während der Vertrieb gerne über den Preis verkauft. Die Ursachen für solche Konflikte sind vielfältig: Vertriebsmanager müssen kurzfristige Ziele erreichen, Marketingmanager wollen Produkte langfristig positionieren, der Vertrieb ist täglich beim Kunden, die Marketingabteilung arbeitet dagegen projektorientiert im Büro. Bisher ist diese Schnittstellenproblematik relativ selten untersucht worden (z.B. Workman, John P./Homburg, Christian/Gruner, Kjell 1998; Krafft, Manfred/Haase, Kerstin 2005). Lösungsansätze propagieren dabei zumeist integrative Ansätze, wie z.B. die Bildung bereichsübergreifender Teams oder eine Verbindung von Zielvereinbarungen beider Bereiche (Rouziès, Dominique/Anderson, Erin/Kohli, Ajay K. et al. 2005). Literatur: Ahlert, Dieter : Distributionspolitik. Das Management des Absatzkanals, 4. A., Stuttgart et al. 2005 Albers, Sönke : Optimales Verhältnis zwischen Festgehalt und erfolgsabhängiger Entlohnung bei Verkaufsaußendienstmitarbeitern, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 47, 1995, S. 124 – 142 Albers, Sönke : Optimization Models for Salesforce Compensation, in: European Journal of Operational Research, Jg. 89, 1996, S. 1 – 17 Albers, Sönke : Die Wahl zwischen Reisenden und Handelsvertretern, in: Die Theorie der Unternehmung in Forschung und Praxis, hrsg. v. Albach, Horst/Eymann, Egbert/Luhmer, Alfred et al., Berlin et al. 1999, S. 375 – 388 Albers, Sönke/Krafft, Manfred : Zur relativen Aussagekraft und Eignung von Ansätzen der Neuen Institutionenlehre für die Absatzformwahl sowie die Entlohnung von Verkaufsaußendienstmitarbeitern, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 66, 1996, S. 1383 – 1407 Albers, Sönke/Peters, Kay : Die Wertschöpfungskette des Handels im Zeitalter des Electronic Commerce, in: Marketing ZFP, Jg. 19, 1997, S. 69 – 80 Albers, Sönke/Peters, Kay : Distribution, in: Marketing mit Interaktiven Medien. Strategien zum Markterfolg, hrsg. v. Albers, Sönke/Clement, Michel/Peters, Kai et al., 3. A., Frankfurt a.M. 2001, S. 328 – 341 Albers, Sönke/Söhnchen, Florian : Akquisitionsmanagement im industriellen Vertrieb, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Special Issue 2, 2005, S. 59 – 80 Backhaus, Klaus : Industriegütermarketing, 7. A., München 2003 Barrot, Christian/Clement, Michel : Channel-Konflikte beim Vertrieb über das Internet, in: Verkauf. Kundenmanagement, Vertriebssteuerung, E-Commerce, hrsg. v. Albers, Sönke/Hassmann, Volker/Tomczak, Torsten, Düsseldorf 2005, S. 1 – 23 Clement, Michel/Schneider, Holger/Albers, Sönke : Status Quo des Digitalen Fernsehens in Deutschland, in: Medienwirtschaft, Jg. 2, H. 1/2005, S. 1 – 12 Clement, Michel/Schusser, Oliver : Herausforderungen in der Musikindustrie, in: Ökonomie der Musikindustrie, hrsg. v. Clement, Michel/Schusser, Oliver, Wiesbaden 2005, S. 3 – 12 Corsten, Daniel/Kumar, Nirmalya : Do Suppliers Benefit from Collaborative Relationship with Large Retailers? An Emperical Investigation of Efficient Consumer Response Adoption, in: Journal of Marketing, Jg. 69, H. 3/2005, S. 80 – 94 Coughlan, Anne T./Anderson, Erin/Stern, Louis W. : Marketing Channels, 6. 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