Inhaltsübersicht I. Wesen und Bedeutung der Anlagenwirtschaft II. Anlagenkapazität und Anlagenarten III. Leistungsziele und Erfolgsziele der Anlagenwirtschaft IV. Aufgabenbereiche (Aktivitäts- und Entscheidungsfelder) der Anlagenwirtschaft V. Organisation der Anlagenwirtschaft VI. Kooperation mit Anlagenherstellern und Dienstleistern I. Wesen und Bedeutung der Anlagenwirtschaft Die Aufbauorganisation der meisten Industrieunternehmen ist traditionell vor allem durch die funktionale Bündelung und Abgrenzung von Aufgabenfeldern geprägt. Mit fortschreitender Markt- und Produktorientierung wird jedoch in letzter Zeit die organisatorische Zusammenfassung geschäftsfeldbezogener Wertschöpfungsketten immer bedeutsamer. Neben diesen beiden Organisationsprinzipien ist auch die auf  Produktionsfaktoren  und Ressourcen abstellende Aufgabensynthese sehr wichtig. In diesem Sinne haben sich außer der Personalwirtschaft zusätzlich die Materialwirtschaft, die Energiewirtschaft und darüber hinaus auch die Finanzwirtschaft schon seit längerer Zeit als produktionsfaktorbezogen integrierte Aufgabenfelder bewährt. Zu den Aufgabenbereichen, die sich auf spezielle Produktionsfaktoren konzentrieren, zählt auch die Anlagenwirtschaft. Sie fasst sämtliche Aktivitäts- und Entscheidungsfelder zusammen, die darauf ausgerichtet sind, Anlagen als technische Potenzialfaktoren für die Leistungserstellung verfügbar zu machen. Die Anlagenwirtschaft integriert jene Aufgaben, die über die einzelnen Teilphasen des Anlagenlebenszyklus hinweg zu bewältigen sind, um Anlagenkapazitäten erfolgreich nutzen zu können. Das Zusammenfassen dieses Aufgabenkomplexes resultiert einerseits aus der Erkenntnis, dass zwischen den Schwerpunktaufgaben der einzelnen Phasen des Anlagenlebenszyklus technisch und wirtschaftlich sehr bedeutsame Wechselbeziehungen bestehen: Die Anlagenplanung determiniert den Anlagenbau, dieser wiederum die Instandhaltung und Letztere die Anlagennutzung, von der letztlich abhängt, wann Anlagen ausgemustert bzw. ersetzt werden müssen. Integrierend wirkt andererseits zugleich, dass bestimmte anlagenwirtschaftliche Aufgaben über den gesamten Anlagenlebenszyklus hinweg beachtet und verfolgt werden müssen, wie etwa die permanente Optimierung technischer Ressourcen. Die vor allem so begründete organisatorische Bündelung der anlagenwirtschaftlichen Aktivitäts- und Entscheidungsfelder führt zur Koordination der Bereitstellung, Bereithaltung, Nutzung, Ausmusterung und Erneuerung von Anlagen: Investition, Nutzung, Erhaltung und Desinvestition werden aufeinander abgestimmt, um – als anlagenwirtschaftliches Optimum – eine maximale Investitionsrentabilität zu erreichen. Die große Bedeutung der Anlagenwirtschaft resultiert aus der gestiegenen Anlagenintensität. Mit fortschreitender Mechanisierung, Automatisierung und auch Roboterisierung ist das Personal immer mehr durch technische Systeme ersetzt worden. Dadurch stieg der Anteil der Anlagenkosten an den Gesamtkosten erheblich, während der Personalkostenanteil zurückging. Gleichzeitig erhöhte sich die Kapitalintensität. Auch die Fixkostenintensität hat zugenommen. Demzufolge muss sich die Anlagenwirtschaft durchgängig um eine optimale Nutzung der Kapazität aller Anlagen bemühen und in diesem Sinne vor allem Verfügbarkeits-, Auslastungs- und Qualitätsverluste auf ein Mindestmaß reduzieren. Dadurch lässt sich eine auf Fixkostensenkung ausgerichtete Kapazitätsdimensionierung realisieren. Zu den wichtigsten Führungsaufgaben der Anlagenwirtschaft zählen insbesondere die Planung, Kontrolle und Steuerung von Anlageninvestitionen, das Optimieren der wirtschaftlichen Nutzungsdauer, das Projektieren von Sachinvestitionen unter Zeit- und Kostenaspekten, das Koordinieren von Investitions- und Instandhaltungsbudgets, das Abwägen von Anlageninstandhaltung und Anlagenverbesserung sowie das Optimieren von Strategien, Intervallen, Terminen und Abläufen der Instandhaltung, schließlich auch das vergleichende Beurteilen von Eigen- und Fremdinstandhaltung. Immer bedeutsamer wird auch das Festlegen von Strategien für die Entsorgung, Verwertung und Rückführung von Betriebsmitteln als Anlagenrecycling. Auf diese Managementaufgaben sind die Konzepte, Methoden und Instrumente des Anlagencontrolling auszurichten. Die einzelnen Maßnahmen zur Optimierung der Anlagenwirtschaft sind vorrangig in den frühen Phasen des Anlagenlebenszyklus einzuleiten. In erster Linie nur die Methoden und Abläufe störungsbedingter Instandsetzungen zu verbessern, wäre nicht sehr wirkungsvoll. Stattdessen sind die Strategien der planmäßigen Instandhaltung zu intensivieren. Noch effektiver ist es, Instandhaltungsbedarfe durch konstruktive Verbesserungen schon in der Phase der Anlagenplanung zu reduzieren. II. Anlagenkapazität und Anlagenarten Zu den Objekten der Anlagenwirtschaft zählen nicht alle Gegenstände des bilanziellen Anlagevermögens, sondern nur Sachanlagen im Sinne des Potenzialfaktors »Betriebsmittel«. Demnach sind Anlagen materielle  Potenzialfaktoren, die einem Unternehmen über eine bestimmte Zeit hinweg zur produktiven Nutzung zur Verfügung stehen. Fristablauf, Abnutzung und der technisch-wirtschaftliche Fortschritt begrenzen die Totalkapazität einzelner Anlagen. Wichtige Determinanten der Periodenkapazität sind der Kapazitätsquerschnitt (Fassungs- bzw. Speichervermögen), die mögliche Produktionsgeschwindigkeit und die mögliche Einsatzdauer als Betriebszeit. Letztere ist selbst im Mehr-Schicht-Betrieb wegen der Sonn- und Feiertage und wegen instandhaltungsbedingter, auch sortenwechselbedingter und wegen anderer nicht ganz vermeidbarer Brachzeiten kürzer als die Kalenderzeit. Ein weiteres bedeutsames Merkmal des Leistungspotenzials von Anlagen ist deren Elastizität im Sinne der Anpassungsfähigkeit an wechselnde Produktionsaufgaben. Diesbezüglich sind vor allem Flexible Fertigungssysteme (FFS) besonders nützlich, weil deren produktive Nutzung nicht durch zeitintensive Rüstvorgänge eingeschränkt wird. Zu den wirtschaftlich besonders relevanten Merkmalen von Anlagen zählt schließlich auch noch die anlagenspezifische Produktionsfunktion (Verbrauchsfunktion). Sie bestimmt die Abhängigkeit der Kostengüterverbräuche von der Anlagenleistung. Je nach Art der Bereitstellung sind Anlagen entweder Fremdpotenziale (wie z.B. gepachtete oder gemietete Grundstücke und Gebäude sowie durch Leasing bereitgestellte Fahrzeuge, Bürogeräte und dergleichen) oder Eigenpotenziale, an denen eine Unternehmung durch Kauf Eigentum erworben hat (wie beispielsweise firmeneigene Grundstücke, Gebäude und Produktionsanlagen). Hinsichtlich der speziellen Kapazität und Zweckbestimmung sind unterschiedliche Anlagenarten zu unterscheiden. Zum Anlagenpark eines Unternehmens zählen einerseits Grundstücke, Gebäude, Verkehrswege, Lagereinrichtungen und ähnliche Anlagen mit einer rein statischen Kapazität. Demgegenüber haben Produktionsapparaturen, Fertigungsmaschinen, Transportsysteme, Datenverarbeitungsanlagen und ähnliche Betriebsmittel eine dynamische Kapazität. Denn sie sind darauf ausgelegt, innerhalb einer Periode ein bestimmtes Leistungsvolumen zu realisieren (Ausbringungsmenge, Transportvolumen, Datenverarbeitungsvolumen usw.). Als verschiedenartige Objektbereiche der Anlagenwirtschaft sind vor allem Gebäude mitsamt ihrer Haustechnik (Gebäudemanagement) von den Produktionsmaschinen, Apparaturen und Werkzeugen abzugrenzen. Hinzu kommen der Fahrzeugpark, technische Systeme der Logistik, Bürogeräte und EDV-Anlagen. III. Leistungsziele und Erfolgsziele der Anlagenwirtschaft Die Leistungsziele der Anlagenwirtschaft resultieren aus den obersten Sachzielen eines Unternehmens, die ihrerseits durch die Unternehmensstrategien bestimmt sind. Die marktorientierte, auf die strategisch bedeutsamen Wettbewerbsfaktoren ausgerichtete Unternehmensführung verlangt vor allem eine hohe Anlagenverfügbarkeit als Grundvoraussetzung für das Erreichen einer schlanken, reaktionsschnellen Produktion und eines hohen Servicegrades der Logistik. Auf größtmögliche Qualitätssicherheit (Null-Fehler-Produktion) bedachte Unternehmen sind im Rahmen ihres umfassenden Qualitätsmanagements zudem auf eine hohe Anlagenzuverlässigkeit angewiesen, damit Minderqualitäten und Nichtqualitäten (»Schlechtstücke«) vermieden werden. Die Belange der Arbeitssicherheit und des Umweltschutzes verstärken auch die Bedeutung der Anlagensicherheit. So ist vor allem das technische Versagen von Kraftwerksanlagen, Chemieanlagen, Transport- und Versorgungssystemen und ähnlichen Anlagen auszuschließen. Die Anlagenkapazität muss in ihrer qualitativen und ihrer quantitativen Dimension über die gesamte Anlagennutzungsdauer hinweg auf möglichst hohem Niveau über eine möglichst lange Zeit hinweg erhalten bleiben. Doch baut sich die als »Abnutzungsvorrat« interpretierbare Totalkapazität von Betriebsmitteln mit fortschreitender Abnutzung immer weiter ab. Dies führt entweder zum plötzlichen Versagen (Ausfall) von Anlagen beim Erreichen eines bestimmten Verschleißstadiums bzw. einer bestimmten Standzeit, oder es bewirkt einen allmählichen Leistungsabfall, mit dem vielfach ein sukzessives Ansteigen der Kostengüterverbräuche einhergeht. Dem haben die Maßnahmen der Anlagenerhaltung entgegenzuwirken. Ein möglichst langes Erhalten der Anlagenpotenziale zählt zu den besonders wichtigen Sachzielen der Anlagenwirtschaft. Das oberste Erfolgsziel der Anlagenwirtschaft ist die Maximierung der Investitionsrentabilität, die sich vor allem als interne Verzinsung oder als Kapitalwert definieren und quantifizieren lässt. Nach frühzeitiger Amortisation des eingesetzten Kapitals sollen Anlageninvestitionen für ihren gesamten Lebenszyklus letztlich möglichst hohe Investitionsüberschüsse sicherstellen. Im Sinne dieser Zielsetzung sind einerseits die einmalig für den Anlagenlebenszyklus anfallenden Anlagenbereitstellungskosten und die Kosten der Ausmusterung und Entsorgung alter Anlagen weitestgehend zu senken. Andererseits ist über die gesamte Nutzungsdauer von Anlagen hinweg eine Optimierung der Kosten-Leistungs-Relation anzustreben. Letztlich muss es darauf ankommen, bei möglichst niedrigen Fixkosten möglichst hohe Deckungsbeiträge als Leistungswerte zu realisieren. Das Maximieren der Investitionsrentabilität setzt eine Minimierung verschiedener Kostenkategorien voraus. Durch ein Abwägen von Instandhaltungskosten und Ausfallkosten ist die Instandhaltungsintensität zu optimieren. Da eine Senkung der Anlagenausfallkosten durch verschiedene Strategien erreicht werden kann, sind deren Kosten und Wirksamkeit vergleichend zu beurteilen. Besonders bedeutsame Komponenten dieses Strategiebündels sind vor allem das Bereithalten von Pufferlagern hinter störanfälligen Maschinen, das Vorhalten von passiver und aktiver Redundanz durch Reserveanlagen, ferner Maßnahmen zur Beschleunigung von Reparaturen (Fehlersuchpläne, Ersatzteillogistik usw.) sowie die planmäßig vorbeugende Inspektion, Wartung und Instandhaltung, nicht zuletzt auch die auf eine konsequente Reduzierung der Instandhaltungsbedarfe ausgerichtete technische Optimierung (Anlagenverbesserung). Während der zurückliegenden Jahre hat sich die Praxis vor allem um eine Intensivierung der Instandhaltungsplanung und um eine Verbesserung der Instandhaltungsabläufe bemüht. Das Perfektionieren der Instandhaltungstätigkeit bewirkt jedoch nur eine einseitig auf das Senken der Anlagenkosten ausgerichtete Suboptimierung, solange die Instandhaltungsbedarfe unkritisch hingenommen werden. Die Optimierung technischer Systeme geht darüber hinaus. Sie ist im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses als Daueraufgabe der Anlagenwirtschaft zu organisieren. Vorrangig ist das Verhältnis von Instandhaltungskosten und erreichbarer Verfügbarkeit schon in den frühen Phasen des Anlagenlebenszyklus zu optimieren. Hierauf ist das Total Productive Maintenance (TPM) ausgerichtet, das umfassend eine möglichst weitgehende Vermeidung von Potenzialverlusten anstrebt. In Verfolgung der Ziele der Anlagenwirtschaft soll TPM vor allem Verfügbarkeits- und Auslastungsverluste, Ressourcenverluste durch Rüstzeiten und ablaufbedingte Stillstands- und Nebenzeiten, durch Ausschussproduktion verursachte Verluste sowie die Vergeudung von Anlagenkapazitäten durch übermäßig lange Instandhaltungs- und Reparaturzeiten ausschalten. Insofern bemüht sich die Anlagenwirtschaft stets um eine permanente Steigerung der Erfolge einer möglichst rentablen Anlagennutzung. IV. Aufgabenbereiche (Aktivitäts- und Entscheidungsfelder) der Anlagenwirtschaft Die Gliederung der Aktivitäts- und Entscheidungsfelder der Anlagenwirtschaft orientiert sich an den Phasen des  Anlagenlebenszyklus. Die Anlagenprojektierung bewirkt die Festlegung des Technologiekonzeptes. Sie determiniert die Funktionalität und Kapazität der Betriebsmittel, im Zusammenhang damit auch den Mechanisierungs- und Automatisierungsgrad und die Flexibilität der technischen Systeme, schließlich auch deren Dauerhaftigkeit (Standzeit) und Instandhaltungsbedürftigkeit. Soll die Gesamtkapazität komplexer Produktionssysteme optimiert werden, sind die Kapazitäten der einzelnen Anlagen gut aufeinander abzustimmen. Zu den Aufgaben der Anlagenbereitstellung zählt vor allem die Wahl zwischen Kauf, Eigenbau, Miete, Pacht oder Leasing. Zum Kauf bieten Betriebe des Maschinenbaus sowohl Universalmaschinen als auch Spezialmaschinen an. Die Großanlagen der Grundstoffindustrie, der Chemischen und Pharmazeutischen Industrie sowie Kraftwerke und ähnlich komplexe Anlagen müssen regelmäßig auf die spezifischen Bedürfnisse der Anlagennutzer ausgelegt werden. Die Anlagenbetreiber müssen daher anlässlich der Anlagenbereitstellung mit den Betrieben des Anlagenbaus sehr eng kooperieren. Der Eigenbau von Anlagen spielt vornehmlich dann eine Rolle, wenn spezielle Produktanforderungen die Funktionalität der Produktionsmittel und Produktionssysteme bestimmen. Das Leasing wird vor allem wegen seiner finanzwirtschaftlichen und steuerlichen Vorteile immer mehr genutzt. Einerseits reduziert es zwar den Kapitalbedarf für das Anlagevermögen, andererseits führt es jedoch zum Anfall unmittelbar ausgabenwirksamer Fixkosten und schränkt dadurch die finanzwirtschaftliche Flexibilität ein. Die Erfüllung der Aufgaben der Anlagenbereitstellung ist durch ein geeignetes Projektcontrolling zu unterstützen. Die Investitionsplanung sollte durch eine auf die gesamte Bereitstellungsphase ausgerichtete Termin- und Kostensteuerung ergänzt werden. Auf diese Weise ist die Einhaltung der Investitionsbudgets abzusichern. Die Anlagenanordnung hat zum einen die Erfordernisse des Umweltschutzes und der Arbeitssicherheit zu beachten und für eine bestmögliche Raumausnutzung Sorge zu tragen, zum anderen muss dieser Aufgabenbereich der Anlagenwirtschaft jedoch zugleich – und dies eher vorrangig – den produktionslogistischen Anforderungen gerecht werden. Die Bewältigung dieser Aufgabe setzt eine besonders enge Zusammenarbeit mit den für die Produktion verantwortlichen Organisatoren voraus. Daher wird das Aufgabenfeld der Anlagenanordnung sehr stark von den Grundanliegen einer schlanken Produktion (kurze Durchlaufzeiten, niedrige Bestände, hohe Reaktionsgeschwindigkeit, Vermeidung aller Formen von Verschwendung) geprägt. In diesem Sinne muss die Anlagenanordnung zur Beschleunigung des innerbetrieblichen Warenflusses dem Fließprinzip gerecht werden. Andererseits sind Betriebsmittel zugleich räumlich so zu konzentrieren, dass dadurch die für eine Gruppenarbeit in der Fertigung bedeutsamen Kommunikationsprozesse vereinfacht und verbessert werden. Um eine Umstellung auf neue Produkte zu erleichtern, sind technische Lösungen für eine flexible Anlagenanordnung zu entwickeln. Solange Anlagen einsatzfähig bleiben, sind zeitlich parallel zur Anlagennutzung die Aufgaben der Anlageninstandhaltung und der Anlagenverbesserung gut zu koordinieren. Die Anlagennutzung selbst ist von der Produktionswirtschaft zu organisieren. Dagegen ist die Anlageninstandhaltung eine bislang meist organisatorisch separierte Servicefunktion, die der Aufrechterhaltung und Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit von Betriebsmitteln dient. Instandhaltungsbedarfe entstehen unweigerlich deshalb, weil sich der Abnutzungsvorrat der Anlagen durch den Anlagenverschleiß allmählich abbaut mit der Folge eines stetigen Leistungsabfalls oder aber eines totalen, momentanen Versagens. Dem wirkt die Anlageninstandhaltung durch verschleißhemmende Maßnahmen entgegen (schonende Maschinenführung, Reinigung und Pflege, Korrosionsschutz, Schmierung und Wartung). Dennoch unvermeidbare Verschleißerscheinungen werden entweder durch die Ausbesserung (Instandsetzung) oder durch die Erneuerung von Anlagenkomponenten beseitigt. Inspektionen beobachten lediglich den Verschleißverlauf. Sie sollen Instandhaltungsbedarfe rechtzeitig (vor dem Anlagenausfall) aufdecken. Das bloße Reagieren auf Instandhaltungsbedarfe durch Instandsetzungsmaßnahmen (Reparaturen) ist unwirtschaftlich. Wesentlich effektiver erweisen sich präventiv geplante  Instandhaltungsmaßnahmen. Hierfür kommen unterschiedliche Instandhaltungsstrategien in Betracht: das Festlegen zustandsabhängiger und leistungsbezogener Instandhaltungszyklen oder aber die Definition streng periodischer Instandhaltungsintervalle. Es muss ein zentrales Anliegen der Instandhaltungsprogrammplanung sein, den Anteil der planmäßig vorbeugenden Inspektionen, Wartungsmaßnahmen und Teilewechsel weitestgehend zu steigern und störungsbedingte Instandsetzungen immer mehr zu reduzieren. Zu den Hauptaufgaben der Instandhaltungsablaufplanung zählt das Festlegen von Prioritäten für Instandhaltungsobjekte und -maßnahmen, das Optimieren der Instandhaltungstechnologien (Verfahrenswahl), das Minimieren der instandhaltungsbedingten Produktionsstillstände durch Beschleunigung der Instandhaltungsabläufe (Reduzierung der Wegezeiten) und schließlich auch die Optimierung des Verhältnisses von Eigen- und Fremdinstandhaltung. Zur Sicherung der Wirtschaftlichkeit der gesamten Anlageninstandhaltung ist darüber hinaus die Ersatzteillogistik stetig weiterzuentwickeln, um die Kapitalbindung durch Handmagazine und geschlossene Ersatzteillager auf ein Mindestmaß zu begrenzen. Besonders große Bedeutung kommt der optimalen Dimensionierung personeller Instandhaltungsressourcen zu. Sie hat darauf zu achten, dass zur Befriedigung der meist komplexen, schwankenden und teils nur schwer voraussehbaren Instandhaltungsbedarfe nicht nur eigene Handwerker, sondern auch Mitarbeiter aus den Fertigungsbereichen sowie externe Dienstleister und die Serviceorganisationen der Anlagenhersteller herangezogen werden können. Das für die Anlageninstandhaltung zuständige Personal sammelt während der Anlagennutzungsdauer immer mehr Know-how. Daher kann es Störquellen, Störursachen und Störungsarten immer besser lokalisieren, identifizieren, systematisieren und aufklären. Dieses sich über die Anlagenlebenszyklen hinweg immer mehr anreichernde Erfahrungswissen ist eine sehr gute Basis für Maßnahmen zur Analyse, Bekämpfung und Beseitigung von Schwachstellen. Deshalb muss die Anlageninstandhaltung sehr eng mit der Anlagenverbesserung kooperieren. Wegen ihres präventiven Ansatzes sollte dieser Aufgabenbereich der permanenten technischen Optimierung prinzipiell Priorität haben. Das kontinuierliche Verstärken dieser Strategie eröffnet den Instandhaltungsfachkräften attraktive Qualifizierungschancen, die sich durch geeignete Maßnahmen der Personalschulung noch ausbauen lassen. Mitarbeiter, die den Beziehungszusammenhang zwischen technischen Schwachstellen, Störpotenzialen und Instandhaltungsaufgaben kennen, können in einem engen Regelkreis mit den für die Planung und Projektierung von Anlagen zuständigen Fachkräften zusammenarbeiten. Dadurch wird ein frühzeitiges Reduzieren von Instandhaltungsbedarfen angestoßen. Der Lebenszyklus von Betriebsmitteln endet mit der Ausmusterung und Verwertung von Anlagen. Innerhalb dieses Aufgabenkomplexes muss eine systematische Werterhaltung die bloße Entsorgung von Technologien immer weiter zurückdrängen. Sofern Gebrauchtanlagenmärkte existieren, können Altanlagen (gebrauchte Maschinen, Fahrzeuge, Geräte und dergleichen) an andere Betriebe weiterveräußert werden. Daneben kommt mitunter die Inzahlunggabe anlässlich des Kaufs neuer Anlagen in Betracht. Gelegentlich eröffnet der Umbau alter Anlagen auch andersartige Weiterverwendungsperspektiven. Wenn sich Betriebsmittel leicht demontieren lassen, gelingt eine getrennte Verwertung einzelner Anlagenkomponenten, die entweder noch als Ersatzteile genutzt oder aber wiederaufgearbeitet werden können. Weitsichtige Anlagenhersteller erkennen, dass den Anlagennutzern das Ausmustern und Verwerten gebrauchter Betriebsmittel regelmäßig sehr schwer fällt. Sie bieten deshalb mehr und mehr die Rücknahme von Altanlagen an und binden dieses Angebot in ihr Marketingkonzept ein. Unterstützt durch die Gesetzgebung auf dem Gebiet des Umweltschutzes entstehen in verschiedenen Industriezweigen Demontagewerke und Recyclingbetriebe (Automobil-, Elektronik-, Geräteindustrie und andere Branchen). Je stärker primär auf Rückführung ausgerichtete Verwertungsstrategien forciert werden, desto mehr achten die Anlagenhersteller schon im Rahmen der Anlagenprojektierung auf das Erleichtern von Demontage- und Entsorgungsvorgängen. Dadurch lässt sich das undifferenzierte Entsorgen komplexer Systeme durch Verschrotten, Verbrennen, Einschmelzen und Deponieren immer weiter reduzieren. Das optimale Bewältigen des gesamten Aufgabenkomplexes der Anlagenwirtschaft setzt eine Koordination und Integration der einzelnen Aufgabenfelder voraus. Diese sind deshalb interdependent, weil die Aktivitäten der relativ frühen Phasen des Anlagenlebenszyklus jeweils die Ausgangsbedingungen späterer Lebenszyklusphasen bestimmen und weil von diesen wiederum Rückmeldungen an die frühen Lebenszyklusphasen ausgehen müssen. Demzufolge sollten die verschiedenen Aufgabenbereiche der Anlagenwirtschaft in einem engen Regelkreis eingebunden werden. Besonders bedeutsam sind die Wechselbeziehungen zwischen Anlagenprojektierung, Anlageninstandhaltung, Anlagenverbesserung und Anlagenverwertung. Wird ein systematisches »Vordenken« späterer Phasen des Anlagenlebenszyklus intensiviert, steigt zwangsläufig die Bedeutung »früher« Aktivitäts- und Entscheidungsfelder der Anlagenwirtschaft für ein erfolgreiches Ressourcenmanagement anlagenintensiver Fabriken. V. Organisation der Anlagenwirtschaft Da die Aufbauorganisation der meisten Unternehmen immer noch vorrangig vom Funktionalprinzip geprägt wird, werden die einzelnen Teilaufgaben der Anlagenwirtschaft vielfach von unterschiedlichen Organisationseinheiten wahrgenommen. Diese unterstehen zwar regelmäßig allesamt der technischen Geschäftsleitung, doch werden sie über getrennte Linien geführt und administriert. Deshalb ist eine voll integrierte und gut koordinierte Anlagenwirtschaft in der Praxis bislang nur selten anzutreffen. Die Anlagenprojektierung ist in den Aufgabenkomplex der technischen Planung eingebunden, die gemeinsam mit dem Einkauf auch für die Anlagenbereitstellung zuständig ist, Instandhaltungsbedarfe werden von der Produktion festgestellt und technisch geklärt, die Instandhaltungswerkstätten zählen als indirekte Bereiche zu den zentralen technischen Diensten, die Ersatzteillogistik wird häufig von der Materialwirtschaft gesteuert, die Zusammenarbeit mit Instandhaltungsdienstleistern regelt nicht selten das Beschaffungswesen. Die Aufgaben der Anlagenverbesserung sind – wie die Strategien zur Anlagenausmusterung und -verwertung – vielfach noch nicht hinreichend konkretisiert. Eine solche organisatorische Zersplitterung verhindert das Erreichen der Ziele der Anlagenwirtschaft. Verfügbarkeitsverluste sind unvermeidlich, nur ein kleiner Teil der Instandhaltungsmaßnahmen lässt sich planen, störungsbedingte Instandsetzungen überwiegen, lange Stillstands-, Wege- und Wartezeiten sind nicht außergewöhnlich, von einer permanenten technischen Optimierung sind viele Unternehmen noch weit entfernt. Die gebotene Integration der Aufgabenfelder der Anlagenwirtschaft muss auf die Ablösung der bislang dominierenden Funktionalorganisation durch modernere Organisationsformen ausgerichtet werden. Sie muss berücksichtigen, dass die spezifischen Anforderungen einzelner Geschäftsfelder bzw. Produktsparten eine organisatorische Zusammenfassung von  Wertschöpfungsketten verlangen, wenn eine möglichst durchgängige Produktorientierung, eine Beschleunigung der Innovationsprozesse und eine besonders reaktionsschnelle Fertigung erreicht werden soll. Auf diese Weise entstehen für integrierte spartenspezifische Geschäftsfelder schlanke Fabrikstrukturen mit einem flachen Management. Anlässlich solcher Reorganisationsvorhaben werden die Fertigungsbereiche nicht nur horizontal, sondern durch Reduzierung der Produktionstiefe auch vertikal segmentiert. Die so realisierbare schlanke Produktion ermöglicht kurze Durchlaufzeiten und niedrige Bestände, sie erweist sich als sehr flexibel. Zusammen mit personellen Ressourcen werden auch die Anlagen als technische Ressourcen den organisatorisch zusammengefassten Wertschöpfungsketten zugeordnet, da Kapazität und Funktionalität dieser Potenziale ebenfalls den speziellen Produktanforderungen gerecht werden müssen. Aus den genannten Gründen kann sich eine Zentralisation der Anlagenwirtschaft für die Wertschöpfungskettenorganisation nicht als richtig erweisen. Wenn Komplexität reduziert und Schnittstellen vereinfacht werden sollen, sind auch Servicefunktionen so weit wie möglich in die Wertschöpfungsketten einzubeziehen. Demzufolge bemüht sich die Praxis zumindest um eine Dezentralisierung der bislang meist zentral organisierten Anlageninstandhaltung. Das Einrichten produktionsnaher Stützpunktwerkstätten ist hierfür ein erster Schritt. Dadurch entstehen direkt produktionsintegrierte Servicezentren für produktspezifische Fertigungsbereiche. Das Personal solcher Instandhaltungsstützpunkte wird immer mehr funktionsübergreifend ausgebildet. Noch weitergehend fassen viele Industrieunternehmen inzwischen Produktionsarbeiter, Qualitätssicherungspersonal und Instandhalter in autonomen Arbeitsgruppen zusammen. Dies erweitert die Kompetenz des Instandhaltungspersonals beträchtlich. Die betreffenden Mitarbeiter müssen ausdrücklich objektorientiert qualifiziert sein. So entstehen hochwertige Arbeitsplätze mit abwechslungsreicher Tätigkeit. In Teamarbeit lassen sich nicht nur die Produkte und Prozesse, sondern auch die technischen Ressourcen immer weiter verbessern. Die produktionsintegrierte Instandhaltung ermöglicht ein direkt anlagenbezogenes Speichern und Weiterentwickeln des Instandhalter-Wissens. Sie schafft ein besseres Anlagenverständnis und realisiert eine höhere Identifizierung des Fachpersonals mit den jeweils zu betreuenden Betriebsmitteln. Den Mitarbeitern kann ein höheres Maß an Verantwortung abverlangt werden, sie können sich immer gezielter auf das Vermeiden technischer Mängel konzentrieren und die Instandhaltungsvorgänge leichter planen und kontrollieren. Vor allem ist eine konsequent bedarfsorientierte Steuerung der Instandhaltung möglich. Wird die Instandhaltungsverantwortung an das technische Produktionsmanagement übertragen, entwickelt dieses selbst immer mehr Interesse an einer permanenten Optimierung der Technologien und an einer Verlängerung der Anlagenlebenszyklen. Das Reduzieren von Instandhaltungsbedarfen wird zu einer vorrangigen Daueraufgabe. So wird die produktionsintegrierte Anlageninstandhaltung zur produktionsintegrierten Anlagenwirtschaft ausgebaut. Dadurch lässt sich – im Sinne von KAIZEN – ein wertschöpfungsorientiertes Ressourcenmanagement erreichen, das eine optimale Nutzung kapital- und fixkostenintensiver Technologien sicherstellt. Bei produktionsintegrierter Anlagenwirtschaft operieren vor allem Fertigung und Instandhaltung in einem besonders produktiven, sehr wirkungsvollen Regelkreis mit dem Ziel der Durchführung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse (KVP-Prinzipien). Immer weiter reduzierte Instandhaltungsbedarfe sind eine gute Basis für die Steuerung der Instandhaltungsabläufe. Aufwendige Prozesse zur technischen Klärung von Anlagenausfällen und Ausfallursachen werden vermieden, Ansprechpartnerprobleme entfallen, zu Verzögerungen führende Genehmigungsverfahren werden überflüssig. Das Reduzieren der Warte- und Wegezeiten verbessert die Auslastung des Produktions- und Instandhaltungspersonals. Die schlanke Fertigung wird durch eine »Just-in-time-Instandhaltung« komplettiert. Das Verbinden von Lean Production und Lean Maintenance entspricht dem Grundkonzept des Lean Management. Die produktionsintegrierte Anlagenwirtschaft trägt daher auch zum Abbau von Führungsebenen bei, darüber hinaus führt sie zu reduzierten Kontrollspannen und zu einer effektiveren Kommunikation. Die auf die anlagenwirtschaftlichen Belange einzelner Geschäftsfelder und deren Produktionsbereiche ausgerichteten Aktivitäten bedürfen einer zentralen Koordination. So sollten vor allem die Ziele und Zielniveaus der Anlagenwirtschaft spartenübergreifend festgelegt und fortentwickelt werden. Zu dem Aufgabenfeld zentraler Instanzen der Anlagenwirtschaft zählt ferner die Weiterentwicklung von Technologien und das  Technologiemanagement. Abzustimmen sind auch die Strategien der Anlagenverbesserung und der Anlageninstandhaltung, desgleichen Instandhaltungsverfahren und die Ablauforganisation. Auch für die Zusammenarbeit mit Instandhaltungsdienstleistern und Kundendienstnetzen der Anlagenhersteller sind Strategien und Kooperationsformen zu erarbeiten, die die Struktur des gesamten Anlagenparks berücksichtigen. Das Implementieren von Softwaresystemen zur Verwaltung, Planung und Steuerung der gesamten Anlagenwirtschaft zählt ebenso zu den Zentralaufgaben wie das Konzipieren des Anlagencontrolling. Die notwendige Vereinheitlichung der Informationsversorgung und des anlagenwirtschaftlichen Berichtswesens ermöglicht ein innerbetriebliches Benchmarking und erleichtert ein abgestimmtes Vorgeben von Investitions- und Instandhaltungsbudgets. Aufgrund seiner essenziellen Grundfunktionen (Koordination, Regelung, Steuerung und Informationsversorgung) kann ein zielorientiertes Controlling sehr wesentlich zu einer gesamtunternehmensbezogenen Integration der Anlagenwirtschaft beitragen. Zentrale und produktionsintegrierte Instanzen der Anlagenwirtschaft müssen zielorientiert zusammenwirken. Erstere legen nicht nur Ziele, Strategien, Entwicklungslinien, einheitliche Standards und Methoden fest, sondern initiieren auch den Erfahrungsaustausch dezentraler Organe der Anlagenwirtschaft. Zu diesem Zweck sind Erfahrungsgruppen, Arbeitskreise und Kommissionen zu bilden, die den Wissenstransfer beschleunigen. Dadurch wird gewährleistet, dass alle Bereiche der Produktionstechnik an Innovationen partizipieren. VI. Kooperation mit Anlagenherstellern und Dienstleistern Zur Bewältigung des komplexen Aufgabenfeldes der Anlagenwirtschaft können nicht nur unternehmensinterne Ressourcen, sondern auch Anlagenhersteller und spezialisierte Dienstleistungsbetriebe herangezogen werden. Für gepachtete, gemietete und durch Leasing bereitgestellte Anlagen reduzieren sich die anlagenwirtschaftlichen Aufgaben der Anlagennutzer vielfach beträchtlich, weil diese solche Fremdpotenziale nur zu pflegen, zu warten und instandzuhalten haben. Nicht selten werden in solchen Fällen hierfür auf längere Sicht umfassende Wartungsverträge abgeschlossen. Leasinggeber, Vermieter und Verpächter stellen Fahrzeuge, Maschinen, Geräte, aber auch Immobilien mitunter sogar im Full-Service zur Verfügung. In welchem Umfang die auf firmeneigene Betriebsmittel ausgerichteten Aufgaben der Anlagenwirtschaft von eigenen Mitarbeitern wahrzunehmen sind, hängt vor allem davon ab, wie stark die speziellen Anforderungen der Produkte und Produktionsprozesse die Funktionalität der Fertigungsmittel und Fertigungssysteme bestimmen. An der Projektierung und Planung sehr spezieller Großanlagen der Prozessindustrie müssen sich die Anlagenbetreiber engagiert beteiligen. Dasselbe gilt für hochintegrierte Produktionslinien anderer Industriezweige (Lebensmittelindustrie, Gerätebau, Elektronikindustrie u.a.). Unter solchen Bedingungen ist auch der Eigenbau von Anlagen von Bedeutung. Verbreitet ist in der Praxis vornehmlich der Eigenbau von Werkzeugen, Vorrichtungen, Modellen, Schablonen, Formen und dergleichen. Werden spezielle Technologien von hoch spezialisierten Anlagenherstellern bereitgestellt, sind diese auch für die technisch-wirtschaftliche Anlagenoptimierung verantwortlich zu machen. Dennoch können auch die Anlagennutzer aufgrund ihrer Erfahrungen Anlagenverbesserungsstrategien erarbeiten und dadurch die permanente Anlagenoptimierung durch die Anlagenhersteller unterstützen. Weitsichtige Unternehmen des Anlagen- und Maschinenbaus intensivieren die Rückmeldung von anlagenwirtschaftlich relevantem Erfahrungswissen, teilweise organisieren sie zu diesem Zweck das Zusammenwirken von Anlagennutzern in Arbeitskreisen. Da die funktionale Komplexität von Hochleistungstechnologien immer weiter zunimmt, sind die Hersteller solcher Systeme mehr und mehr gezwungen, sich auch der Wartung, Instandhaltung und Instandsetzung anzunehmen, da es für die Anlagenbetreiber immer schwieriger wird, einschlägiges Know-how aufzubauen, zu erhalten und weiterzuentwickeln. Demzufolge stellen strategisch denkende Anlagenhersteller nicht nur Bedienungsanleitungen und Wartungspläne zur Verfügung, sondern bauen auch kundennahe Serviceorganisationen auf. Für verschiedene Anlagentypen sind mittlerweile durchdachte und reaktionsschnelle Kundendienstorganisationen verfügbar, so etwa für Druckmaschinen, Papiermaschinen, Krananlagen und für viele andere Technologien. Das Investitionsgütermarketing hat nicht nur die Attraktivität des Angebots und den Kundennutzen von Instandhaltungsdiensten erkannt, sondern auch den hohen Wert direkter Informationsrückflüsse. Je speziellere und komplexere Anforderungen an die technischen Eigenschaften der Produktionsmittel gestellt werden, desto vorteilhafter sind die Serviceleistungen potenter Anlagenhersteller auch für die Anlagennutzer (vor allem für mittelgroße und kleinere Industriebetriebe). Für sie empfiehlt es sich, schon anlässlich des Anlagenkaufs eindeutig definierte Systemwartungsverträge abzuschließen, weil sich zu diesem Zeitpunkt am ehesten günstige Konditionen aushandeln lassen. Neben den Anlagenherstellern offerieren auch die primär auf bestimmte Instandhaltungstätigkeiten spezialisierten Instandhaltungsdienstleister ein immer breiteres Leistungsspektrum. Diese Unternehmen begannen ursprünglich mit Reinigungs-, Pflege- und Wartungsdiensten, viele von ihnen bieten inzwischen umfassende Leistungen auf den Gebieten Maschinenreinigung, Systemwartung, planmäßige Instandhaltung, Großrevisionen und Anlagensanierung an. Besonders weit verbreitet sind auch auf die Instandhaltung von Gebäuden und haustechnischen Systemen spezialisierte Dienstleister. Größere »Fremdinstandhalter« garantieren durch nahezu flächendeckende kundennahe Servicezentren sehr kurze Reaktionszeiten, ständig präsente Bereitschaftsdienste sowie Instandhaltungsdienste während der dritten Schicht, am Wochenende und während der Betriebsferien bei relativ hoher Qualifikation ihrer Fachkräfte. Für größere Industrieunternehmen war die Fremdinstandhaltung früher hauptsächlich ein Weg zur Bewältigung von Spitzenbedarfen. Später wurde die Fremdvergabe von Instandhaltungsleistungen immer stärker durch Gemeinkostenwertanalysen im Bemühen um Kostensenkung angestoßen. Für das Schaffen schlanker Unternehmensstrukturen ist der langfristige Übergang von der Eigen- zur Fremdinstandhaltung ein besonders wichtiger Beitrag zur Dienstleistungstiefenreduzierung, die ihrerseits auf den Abbau von Komplexitätskosten und auf die Reflexibilisierung von Fixkosten, nicht zuletzt auch auf die Erhöhung der Kostentransparenz abzielt. Demnach kommt es weniger darauf an, aufgrund kurzfristiger Kostenvergleiche (Stundensatzvergleiche) wiederholt nur fallweise Einzelentscheidungen über Eigen- und Fremdinstandhaltung zu treffen. Vielmehr sind den Dienstleistungspartnern vorrangig Just-in-Time-Komplettlösungen abzuverlangen, die Verwaltung und Fortschreibung von Instandhaltungsplänen ebenso umfassen wie die Disposition und Steuerung von Instandhaltungsroutinetätigkeiten. Solche Komplettvergaben von Instandhaltungsmaßnahmen führen zu einer strafferen Instandhaltungsorganisation und reduzieren Administrationskosten im Sinne von Lean Management. Die Entlastung der eigenen Instandhaltungsressourcen von Routinetätigkeiten schafft bessere Voraussetzungen für eine Konzentration auf die Kernkompetenzen der  Eigeninstandhaltung. Die freigesetzten Kräfte lasen sich verstärkt zur Aufdeckung, Bekämpfung und Beseitigung technischer Schwachstellen nutzen. Aus den genannten Gründen ist der früher verbreitete Einsatz von Leihhandwerkern nicht mehr relevant. Eine reine »Arbeitnehmerüberlassung« ist auch gesetzlich nicht mehr zulässig. Ein langfristig erfolgreiches Zusammenarbeiten mit Dienstleistungspartnern setzt zumindest den Abschluss inhaltlich klar umrissener Werkverträge voraus, denen eindeutig definierte Leistungsumfänge und detaillierte Leistungsverzeichnisse zugrunde liegen. Den Fremdinstandhaltern sind Ziele vorzugeben, die mit den oberen Sach- und Erfolgszielen der Anlagenwirtschaft korrespondieren. Langfristige Kooperationsverträge werden immer häufiger durch preisliche Rahmenvereinbarungen und Preisanpassungsmechanismen ergänzt. Neben der eigentlichen Fremdvergabe von Instandhaltungsaufgaben erlangt auch die organisatorische, mitunter sogar rechtliche Verselbstständigung eigener Instandhaltungsressourcen eine immer größere praktische Bedeutung. Diesen Weg der formalen Ausgliederung präferieren vor allem größere, auf technisch komplizierte Systeme angewiesene Dienstleistungsunternehmen, wie etwa Verkehrsbetriebe, Postdienste, Kliniken und ähnliche Betriebe, die auf eine objektspezialisierte, reaktionsschnelle Eigeninstandhaltung nicht verzichten können. An sie stellt die Anlagenwirtschaft völlig andere Anforderungen als die Dienstleistungsproduktion. Deshalb bevorzugen sie – anders als Industrieunternehmen mit Wertschöpfungskettenorganisation – eine zentralisierte Anlagenwirtschaft, die sie regelmäßig als eigenständiges, integriertes Profit Center organisieren. Diese Leistungszentren müssen sich im Wettbewerb mit unternehmensexternen Dienstleistern behaupten. Die Leistungen selbst werden zu vereinbarten Verrechnungspreisen abgerechnet. Insgesamt wird die Kooperation prinzipiell so geordnet wie beim Aufbau einer echten Kunden-Lieferanten-Beziehung. Literatur: Adam, S. : Optimierung der Anlageninstandhaltung, Berlin 1989 Kern, W. : Industrielle Produktionswirtschaft, 4. A., Stuttgart 1990 Männel, W. : Wirtschaftlichkeitsfragen der Anlagenerhaltung, Wiesbaden 1968 Männel, W. : Anlagen und Anlagenwirtschaft, in: HWB, Band 1, hrsg. v. Grochla, E./Wittmann, W., 4. A., Stuttgart 1974, Sp. 138 – 147 Männel, W. : Abgrenzung und organisatorische Einordnung der Anlagenwirtschaft im Industriebetrieb, in: zfbf, 1978, S. 51 – 59 Männel, W. : Zum Problem der Erfassung der Ausfallkosten von Anlagen, in: krp, 1981, S. 107 – 116 Männel, W. : Integrierte Anlagenwirtschaft, Köln 1988 Männel, W. : Anlagenplanung, in: HWPlan, hrsg. v. Scyperski, N., Stuttgart 1989, Sp. 41 – 51 Männel, W. : Perspektiven, Führungskonzepte und Instrumente der Anlagenwirtschaft, Köln 1989 Männel, W. : Anlagencontrolling, in: ZfB, Sonderheft 3/1991, S. 193 – 216 Männel, W. : Neue Strategien mit Weitblick, in: Instandhaltung 1992, Sonderheft Markt, Profile, Perspektiven, 1992, S. 22 – 28 Seicht, G. : Industrielle Anlagenwirtschaft, in: Industriebetriebslehre, hrsg. v. Schweitzer, M., München 1990 Wildemann, H. : Die moderne Fabrik, 3. A., St. Gallen 1992