Inhaltsübersicht I. Konzept und Entwicklung II. Vorgehensweise III. Einordnung des Konzeptes und Bezug zur Unternehmensrechnung und zum Controlling I. Konzept und Entwicklung „ Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte, Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. “ (Horváth, P./Herter, R.N.  1992, S. 5). Dieser Prozess erfolgt mit dem Ziel, Unterschiede und Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen sowie wettbewerbsorientierte Zielvorgaben ableiten zu können. Mit Benchmark wird der in diesem Prozess gewonnene Vergleichspunkt bezeichnet. Das Benchmarking ist ein Verfahren, dessen Entwicklung der Unternehmenspraxis zugeschrieben wird, wobei als Pionierunternehmen die Xerox Cooperation in den Vereinigten Staaten genannt wird (vgl. z.B. Spendolini, M.J.  1992, S. 3 ff.; Horváth, P./Herter, R.N.  1992, S. 5). Ebenso kann das Buch von Camp (Camp, R.C.  1989), des maßgeblich am Benchmarking bei Xerox beteiligten Mitarbeiters, als Pionierwerk bezeichnet werden, das die Grundlage für eine Vielzahl folgender Publikationen bildet. Beim Benchmarking handelt es sich ähnlich anderen Verfahren, die im Zusammenhang mit der strategischen Unternehmensrechnung bzw. dem Strategic Management Accounting stehen, wie beispielsweise das Target Costing oder das Lebenszykluskosten- und -erlösmanagement, nicht um ein neues Instrument per se. Vielmehr werden in erster Linie bekannte Instrumente der Betriebswirtschaftslehre in einer neuartigen Form verknüpft, um durch deren Zusammenwirken ein innovatives übergeordnetes Instrument zu schaffen. Dementsprechend stehen im Mittelpunkt vieler Publikationen zum Benchmarking Systematisierungsüberlegungen in Abhängigkeit eingesetzter Instrumente oder organisatorische Überlegungen, wie z.B. der Ablauf der Benchmarkingarbeit zu gestalten ist (vgl. z.B. Krech, J.  2001; Töpfer, A.  1997). Fasst man die Kernelemente der Benchmarking-Begriffsbestimmung zusammen, so können folgende Charakteristika identifiziert werden (vgl. z.B. Spendolini, M.J.  1992, S. 7 ff.; Schäfer, S./Seibt, D.  1998, S. 366 ff.): - Vergleichsorientierung: Durch die Gegenüberstellung zweier Vergleichsobjekte sollen insbesondere Unterschiede und deren Ursachen sowie Auswirkungen auf die Entwicklung der Vergleichsobjekte identifiziert werden. Insbesondere soll auch eine Beurteilung der eigenen Leistung relativ zum Vergleichsunternehmen in Hinblick auf das Vergleichsobjekt erfolgen. - Eklektizismusorientierung: i.d.R. ist das Vergleichsobjekt nicht identisch mit der Gesamtunternehmung, sondern es werden aus strategischer Sicht bedeutsame „ Objekte “ wie z.B. strategische Geschäftseinheiten, Aktivitäten und Prozesse für den Vergleich ausgewählt. - Verbesserungsorientierung: Die Ursachen für die Unterschiede bieten die Möglichkeit, Ansatzpunkte für die Verbesserung der eigenen Leistung zu erkennen. Die Verbesserung basiert dabei auf Imitation und Innovation. Die Lösung des Vergleichsunternehmens wird adaptiert, um unternehmensindividuelle Besonderheiten zu berücksichtigen und dient als Ausgangspunkt für die Implementierung eigener, innovativer Lösungen. - Umsetzungsorientierung: Strategien zur Verbesserung sowie deren konkrete Umsetzungsplanung in Form von Aktionsplänen sind ebenso Teil des Benchmarkingprozesses wie die laufende Überwachung der Zielerreichung. - Nachhaltigkeitsorientierung: Angestrebt wird in einem ersten Schritt zwar eine „ sprunghafte “ Verbesserung, auf die allerdings im weiteren Verlauf kontinuierliche Verbesserungen folgen. Dazu ist es notwendig, die Benchmarkingprozesse als laufende Aktivitäten zu institutionalisieren und nicht als einmaliges Projekt zu betrachten. Unter diesem Gesichtspunkt ergibt sich eine Nähe des Benchmarking insbesondere zum Qualitätsmanagement. Eine Systematisierung des Benchmarking kann anhand unterschiedlicher Kriterien erfolgen. Im Folgenden wird auf häufig in der Literatur angeführte Systematisierungsansätze eingegangen (vgl. Horváth, P./Herter, R.N.  1992, S. 7 f.; Pieske, R.  1995, S. 34 ff.; Krech, J.  2001, S. 53 f.): - Kriterium Vergleichsgegenstand bzw. „ Benchmarkingobjekt “ : Vergleiche sind möglich für Gesamtunternehmen, Unternehmensteilbereiche, Strategien, Produkte bis hin zu einzelnen Prozessen und Aktivitäten, die im Unternehmen ausgeführt werden. Die Festlegung des Benchmarkingobjektes folgt in erster Linie strategischen Überlegungen, indem kritische Erfolgsfaktoren für das Unternehmen identifiziert werden, anhand derer die Auswahl der in Hinblick auf die Gestaltung dieser Erfolgsfaktoren kritischen Benchmarkingobjekte erfolgt (vgl. Camp, R.C.  1989, S. 42 ff.). - Kriterium Vergleichs- bzw. Benchmarkingpartner: Im Rahmen des internen Benchmarking erfolgt ein Vergleich der Benchmarkingobjekte innerhalb des Unternehmens oder der Unternehmensgruppe. Eine Auswahl dieses Benchmarkingpartners bietet sich insbesondere innerhalb international tätiger Konzerne zur Offenlegung von Schwachstellen innerhalb der Unternehmensgruppe an, die eine Standardisierung der Vergleichsobjekte auf dem höchsten innerhalb der Unternehmensgruppe verfügbaren Leistungsniveau ermöglicht. Das interne Benchmarking hat i.d.R. den Vorteil einer höheren Vergleichbarkeit der Benchmarkingobjekte verbunden mit besseren Übertragungsmöglichkeiten der Lösungskonzepte. Nachteilig ist allerdings das geringere Innovationspotenzial der Vergleichsinformation. Zur Identifizierung von innovativen Lösungen ist das externe Benchmarking besser geeignet, in dessen Rahmen als Benchmarkingpartner ein anderes Unternehmen gewählt wird. Dabei unterscheidet die Literatur das wettbewerbsorientierte Benchmarking, bei dem der Vergleich mit unmittelbaren Konkurrenten innerhalb der eigenen Branche des Unternehmens erfolgt, vom funktionalen (generischen) Benchmarking, bei dem der Vergleichspartner als „ Bester der Besten “ in Hinblick auf das Benchmarkingobjekt branchenübergreifend ausgewählt wird. Letztere Vorgehensweise wird als Idealform des Benchmarking bezeichnet (vgl. Spendolini, M.J.  1992, S. 16 ff.). - Kriterium Messgröße, wobei Wertgrößen, wie z.B. Kosten oder Erlöse, oder Mengengrößen (z.B. Verbrauchsmengen, Zeit) Verwendung finden können. Einen Zusammenhang zwischen diesen drei Kriterien zeigen Horváth/Herter (Horváth, P./Herter, R.N.  1992, S. 7), indem ausgehend von einem unternehmensinternen Produktkostenvergleich als Endpunkt ein prozessbezogener Mengenverbrauchsvergleich mit dem „ Besten der Besten “ und damit die Idealform des Benchmarking erreicht wird. II. Vorgehensweise Die Arbeitsweise im Rahmen des Benchmarking Prozesses wird in einer Vielzahl von Beiträgen in der Literatur, teilweise unter Bezugnahme auf Beispiele der Unternehmenspraxis, dokumentiert. Dabei dient i.d.R. der Benchmarkingklassiker Camp als Referenzpunkt, dessen detaillierter Strukturierungsrahmen (vgl. Camp, R.C.  1989, S. 16 ff.) aggregiert und meist zu weniger Prozessschritten verdichtet wird (vgl. z.B. Horváth, P./Herter, R.N.  1992, S. 8; Pieske, R.  1995, S. 49 ff.; Töpfer, A.  1997, S. 202 ff.; Serfling, K./Schultze, R.  1997, 194 ff.). Im Folgenden wird eine grobe dreistufige Gliederung des Benchmarkingprozesses dargestellt. 1. Vorbereitungsphase Ausgangspunkt ist die Vorbereitungsphase, im Rahmen derer das/die Vergleichsobjekt(e) für den Benchmarkingprozess ausgewählt werden. Eine Stärken/Schwächen-Analyse dient dazu, Leistungslücken im Unternehmen aufzuspüren, mit dem Ziel der Erstellung einer Prioritätenliste von Benchmarkingobjekten. Insbesondere wenn Schwächen in aus strategischer Sicht bedeutsamen Bereichen identifiziert werden, handelt es sich dabei um vorrangige Benchmarkingobjekte. Nach getroffener Auswahl wird eine detaillierte Ist-Analyse des Benchmarkingobjektes vorgeschlagen, in dem insbesondere auch geeignete Messkriterien zur Leistungsevaluierung, wie z.B. Input/Output-Relationen, Zeit-, Qualitäts-, Kosten- und Erfolgskennzahlen, entwickelt werden. Zur Durchführung dieser Arbeitsschritte wird vorgeschlagen, ein Team mit Mitgliedern aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zu bilden, um auf diese Weise das erforderliche Expertenwissen für den Benchmarkingprozess sicherzustellen. Der nächste Arbeitsschritt in der Vorbereitungsphase befasst sich mit der Suche nach einem geeigneten Vergleichsunternehmen. Es werden Anforderungen formuliert, Informationen eingeholt und eine endgültige Auswahl getroffen, die mit einer Kontaktaufnahme mit dem Benchmarkingpartner abgeschlossen wird. Dabei stehen als Benchmarkingpartner, wie oben ausgeführt, zum einen eigene Unternehmensteilbereiche, zum anderen fremde Unternehmen zur Verfügung. Der größtmögliche Leistungssprung wird über in der eigenen Branche noch nicht übliche Lösungen, die im Rahmen des funktionalen Benchmarking identifiziert werden sollen, erwartet. So ist es z.B. für ein Unternehmen mit Schwächen im Prozess der Leistungsabrechung und Rechnungserstellung sinnvoll, einen Vergleich der Durchführung dieses Prozesses in einem Kreditkartenunternehmen durchzuführen (vgl. zu Beispielen Horváth, P./Herter, R.N.  1992, S.8). Zur Identifizierung des weltweit „ Besten der Besten “ sind umfangreiche Recherchen notwendig. Als Ausgangspunkt dienen in der Regel veröffentlichte Informationen von Unternehmen, Artikel in Fachzeitschriften, die auf außergewöhnliche Performance bei einzelnen Problemlösungen hinweisen oder Auszeichnungen und Preise, die Unternehmen für herausragende Leistungen erhalten haben. Darüber hinaus existieren Benchmarking-Organisationen, die eine Auswahl und Mittlerrolle für suchende Unternehmen übernehmen (vgl. zu einem Überblick Mertins, K./Siebert, G./Kempf, S.  1995, S. 155 ff.). Zur Beurteilung der Effizienz von Vergleichsunternehmen wird insbesondere im Non-Profit-Bereich die Data Envelopment Analysis angewendet, deren Ergebnisse insbesondere auch zur Auswahl des Benchmarkingpartners bei internem oder branchenbezogenem Benchmarking herangezogen werden können (vgl. zu einem Überblick Homburg, C.  2000). 2. Vergleichsphase In der Vergleichsphase kommt es nun zu einer Gegenüberstellung des Benchmarkingobjektes des eigenen Unternehmens mit jenem des Benchmarkingpartners. Ziel ist es, Leistungslücken und deren Ursachen zu bestimmen. Die Form des Vergleiches wird determiniert von der Art des Kontaktes, der zum Vergleichsunternehmen hergestellt werden kann. Die Art des Vergleiches kann von der Auswertung öffentlich verfügbarer Informationen, wie sie bereits zur Auswahl des Benchmarkingpartners eingesetzt wurden, über Interviews von Mitarbeitern des Vergleichsunternehmens, Firmenbesichtigungen bis hin zur zeitlich beschränkten Einbindung von Mitarbeitern im Vergleichsunternehmen erstrecken (vgl. z.B. Spendolini, M.J.  1992, S. 151 ff.). Öffentlich verfügbare Informationen dienen in erster Linie einem quantitativen Vergleich, in dem z.B. aus Jahresabschlüssen des Benchmarkingpartners Kennzahlen abgeleitet und mit den eigenen verglichen werden. Dadurch können in erster Linie Leistungslücken identifiziert werden. Über die persönliche Kontaktaufnahme mit dem Benchmarkingpartner wird es darüber hinaus möglich, eine qualitative Analyse der Leistungslücke durchzuführen. Indem der realwirtschaftliche Ablauf beobachtet und in seiner Struktur analysiert werden kann, ist es möglich, die hinter den quantitativen Kennzahlen verborgenen Abläufe zu erfassen und in Hinblick auf die Umsetzbarkeit im Unternehmen zu beurteilen, wobei insbesondere die Wertkette als geeigneter strategischer Bezugsrahmen zur Strukturierung dieser Analyse genannt wird. Die Kenntnis der Abläufe ist Voraussetzung dafür, diese im Unternehmen zu hinterfragen und Ansatzpunkte für Maßnahmen zur Verbesserungen zu identifizieren. Darauf aufbauend sind vom Benchmarkingteam geeignete Maßnahmen zur Verbesserung des Benchmarkingobjektes im Unternehmen zu erarbeiten und zu bewerten. In Anlehnung an das aus der strategischen Unternehmensplanung bekannte Instrument der Gap-Analyse wird dabei die Entwicklung der Leistungslücke ohne Änderung der Abläufe im Unternehmen sowie bei Umsetzung geeigneter Verbesserungsmaßnahmen dargestellt (vgl. Camp, R.C.  1989, 151 ff.). 3. Umsetzungsphase Die Maßnahmen, die im Rahmen der Vergleichsphase zur Verbesserung erarbeitet wurden, gilt es nun in dieser Phase des Benchmarkingprozesses einer erweiterten Evaluierung zuzuführen. Als Benchmarkingobjekt dient i.d.R. nicht das Gesamtunternehmen. Daher sind die erarbeiteten Maßnahmen in ihrer Wirkung nicht nur auf die Schließung der Leistungslücke ausgedrückt über die Messkriterien, die dem Vergleich zugrunde gelegt wurden, zu beurteilen, sondern auch in ihrer Wirkung auf die Erreichung der Gesamtunternehmensziele zu bewerten. Damit soll verhindert werden, dass es zu optimierten Insellösungen in einzelnen Bereichen oder für einzelne Prozesse kommt, die allerdings zu Verschlechterungen in anderen Unternehmensbereichen führen und aus Gesamtunternehmensicht suboptimal sind (vgl. Braun, K./Lawrence, C.  1997). Nach dieser Überarbeitung der Ziele und Strategien erfolgt die unternehmensweite Kommunikation der Ergebnisse des Benchmarkingprozesses sowie die Ableitung von Plänen zur operativen Umsetzung. Die Umsetzung erfordert i.d.R. ein Abgehen von gewohnten Abläufen. Aus diesem Grund sind unterstützend Managementinstrumente einzusetzen, die den Willen zur Veränderungsbereitschaft bei allen Mitarbeitern entsprechend motivieren, was durch den Einsatz geeigneter Anreizsysteme unterstützt werden kann. Die Umsetzung der Pläne und der Grad der Zielrealisation ist laufend zu überwachen. Entsprechend dem langfristigen Charakter des Veränderungsprozesses wird die Definition von Teilzielen vorgeschlagen, deren zeitliche und inhaltliche Erreichung anhand von Meilensteinen überprüft werden kann. Der Anspruch des Benchmarking, kontinuierliche Verbesserungen zu ermöglichen, erfordert neben dieser Innensicht bei der Planerfüllungsüberwachung auch eine laufende Beobachtung der Umwelt. Wird der „ Beste der Besten “ durch ein neues Unternehmen abgelöst, kann die Wahl eines neuen Benchmarkingpartners erforderlich werden. Dies ist verbunden mit der Notwendigkeit einer neuerlichen Durchführung des oben dargestellten Benchmarkingprozesses. Dabei werden aber insbesondere Kosten-Nutzen-Überlegungen in den Mittelpunkt der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer solchen Vorgehensweise zu stellen sein. III. Einordnung des Konzeptes und Bezug zur Unternehmensrechnung und zum Controlling Das Benchmarking ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung, das über den Vergleich mit anderen Unternehmen die Wettbewerbsfähigkeit einer Unternehmung erhöhen soll (vgl. zu einer Darstellung im Kontext des strategischen Management Welge, M.K./Al-Laham, A.  2003, S. 279). Die Auswahl des Vergleichsmaßstabes erfolgt aus einem heuristischen Nutzenoptimierungskalkül heraus. Der größte zu erwartende Lernerfolg für das Unternehmen ergibt sich dann, wenn der weltweit beste Ausführer einer bestimmten Aktivität als Benchmark gewählt wird. Für diesen gilt die Vermutung eines aus strategischer Sicht effizient gestalteten Ressourceneinsatzes bei der Ausführung dieser Aktivität. Der Vergleich lässt das Entdecken von Ansatzpunkten für Innovationen bei den Gestaltungen der Abläufe und der Aktivitätserbringungen im Unternehmen, das den Vergleich sucht, erwarten. Dieser erwartete Nutzen steht den oft erheblichen Kosten, die die Durchführung des Benchmarkingprozesses verursacht, gegenüber. Der erwartete Erfolg des Benchmarking lässt sich i.d.R. allerdings nicht gänzlich an Hand quantifizierbarer Kriterien beurteilen. Vielmehr wird, wie bei strategischen Bewertungen durchaus üblich, oftmals nur eine qualitative Bewertung (z.B. in der Dimension „ besser/schlechter “ ) möglich sein. Durch die strategische Dimension des Vergleiches mit dem „ Besten der Besten “ unterscheidet sich das Benchmarking von verwandten Konzepten. Im Rahmen traditioneller Betriebsvergleiche erfolgt i.d.R. eine Fokussierung auf Größen, die der Unternehmensrechnung entnommen werden, wie z.B. Kosten und Erlöse oder daraus abgeleitete Kennzahlen. Wird dieser Fokus erweitert, kann das Benchmarking auch als allgemeine Form des Betriebsvergleiches bezeichnet werden (vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U.  2003, S. 35). Konkurrenzanalysen, wie sie im Rahmen der strategischen Unternehmensführung zum Einsatz kommen, schränken den Vergleich auf die unmittelbaren Konkurrenten und damit auf die derzeit innerhalb der Branche bekannten Problemlösungen ein. Damit bleiben aber Lösungsansätze anderer Branchen als wichtige Impulsgeber für Prozessinnovationen unberücksichtigt. Ähnlich verhält es sich beim Reverse Product Engineering, das den Analyseschwerpunkt auf die Produktebene verlegt. Durch die Zerlegung von Konkurrenzprodukten werden wichtige imitatorische Ansatzpunkte für ein Produktredesign aufgezeigt. Allerdings ermöglicht es diese Analyse bestenfalls, mit der Konkurrenz gleichzuziehen bzw. die eigene relative Überlegenheit zu erkennen. Dementsprechend werden die Konkurrenzanalyse wie auch das Reverse Product Engineering als mögliche Instrumente zur Informationsgewinnung im Benchmarkingprozess genannt, die allerdings durch branchenübergreifende Informationsinstrumente zu ergänzen sind. Der Bezug des Benchmarking zu Instrumenten der Unternehmensrechnung und des Controlling ergibt sich in mehrfacher Hinsicht. Zum einen ist das Controlling wie auch die Unternehmensrechnung selbst Gegenstand des Benchmarking und damit Benchmarkingobjekt. Durch einen Vergleich können Verbesserungsmöglichkeiten erkannt und umgesetzt werden (vgl. z.B. Weber, J./Weißenberger, B.E./Aust, R.  1998). Zum anderen wird das Benchmarking als Instrument des Kostenmanagement bezeichnet, in dem es Ansatzpunkte zur Reduzierung von Produktkosten liefert (vgl. Coenenberg, A.G.  2003, S. 466 ff.), das insbesondere den transparenten Einbezug von Mehrfachzielen, z.B. von Qualitäts- und Kostenzielen, in den Produktgestaltungsprozess erlaubt (vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U.  2003, S. 329). Darüber hinaus wird durch eine Verbindung mit dem Target Costing ein langfristig orientiertes Steuern der Produktentwicklungsarbeit bereits in der Produktentstehungsphase ermöglicht. Auch wird vorgeschlagen, die im Benchmarking gewonnenen Vergleichsmaßstäbe im Rahmen von Kostenabweichungsanalysen zu nutzen (vgl. Horngren, C.T./Datar, S.M./Foster, G.  2006, S. 241 f.). Weiters stellen Unternehmensrechnung und Controlling für das Benchmarking Instrumente zur Verfügung, um die Ausprägungen der Messkriterien zu ermitteln, anhand derer eine Beurteilung der Benchmarkingobjekte erfolgt (vgl. zu einem Überblick z.B. Atkinson, A.A./Banker, R.D./Kaplan, R.S./Young, M.  2001, S. 386). So ergibt sich insbesondere über die Prozesskostenrechnung die Möglichkeit, beim Vergleich von (Haupt)prozessen eine entsprechende kostenorientierte Bewertung durchzuführen (vgl. z.B. Freidank, C.-C.  1994, S. 251). Damit wird zumindest in diesem Fall eine grobe Ermittlung des Nutzens bei einer Veränderung dieser Prozesse ermöglicht, indem die Prozesskostensätze vor Änderung und nach Durchführung von Verbesserungsmaßnahmen verglichen werden können. Dem Controlling wird insbesondere die Funktion der Koordination der Teamarbeit während des Benchmarkingprozesses, der zur Verfügung Stellung des erforderlichen betriebswirtschaftlichen Know-how und eine Begleitung der Umsetzungsaktivitäten der Verbesserungsmaßnahmen übertragen (vgl. Serfling, K./Schultze, R.  1997, S. 195). Literatur: Atkinson, Anthony A./Banker, Rajiv D./Kaplan, Robert S./Young, Mark : Management Accounting, Upper Saddle River, New Jersey, 3. A., 2001 Braun, Karlheinz/Lawrence, Christian : Von der Vision über Ziele zum Benchmarking, in: Zeitschrift Führung + Organisation, Jg. 66, 1997, S. 16 – 20 Camp, Robert C. : Benchmarking, Milwaukee 1989 Coenenberg, Adolf G. : Kostenrechnung und Kostenanalyse, Landsberg am Lech, 5. A., 2003 Freidank, Carl-Christian : Unterstützung des Target Costing durch die Prozesskostenrechnung, in: Neuere Entwicklungen im Kostenmanagement, hrsg. v. Dellmann, Klaus/Franz, Klaus Peter, Bern et al. 1994, S. 223 – 259 Homburg, Carsten : Benchmarking durch Data Envelopment Analysis, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 29, 2000, S. 583 – 587 Horngren, Charles T./Datar, Srikant M./Foster, George : Cost Accounting, Upper Saddle River, New Jersey, 12. A., 2006 Horváth, Péter/Herter, Ronald N. : Benchmarking – Vergleich mit den Besten der Besten, in: Controlling, Jg. 4, 1992, S. 4 – 11 Krech, Jörg : Benchmarking, in: Wisu, Jg. 30, H. 1/2001, S. 53 – 54 Mertins, Kai/Siebert, Gunnar/Kempf, Stefan : Benchmarking, Berlin et al. 1995 Pieske, Reinhard : Benchmarking in der Praxis, Landsberg am Lech 1995 Schäfer, Stefan/Seibt, Dietrich : Benchmarking – Eine Methode zur Verbesserung von Unternehmensprozessen, in: BFuP, Jg. 50, 1998, S. 365 – 380 Schweitzer, Marcell/Küpper, Hans-Ulrich : Systeme der Kosten- und Erlösrechnung, München, 8. A., 2003 Serfling, Klaus/Schultze, Ronald : Benchmarking als Tool der Unternehmensführung und des Kostenmanagements, in: KRP, Jg. 41, 1997, S. 193 – 202 Spendolini, Michael J. : The Benchmarking Book, New York et al. 1992 Töpfer, Armin : Benchmarking, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 26, 1997, S. 202 – 205 Weber, Jürgen/Weißenberger, Barbara E./Aust, René : Benchmarking des Controllerbereichs – Ein Erfahrungsbericht, in: BFuP, Jg. 50, 1998, S. 381 – 401 Welge, Martin K./Al-Laham, Andreas : Strategisches Management, Wiesbaden, 4. A., 2003