Inhaltsübersicht I. Bedeutung und Merkmale der Planung II. Planung als Teil des Führungs- oder Managementsystems III. Struktur der Planung IV. Instrumente der Planung V. Elemente und Eigenschaften von Planungssystemen VI. Bausteine einer Planungstheorie I. Bedeutung und Merkmale der Planung Die Wirkungen menschlichen Handelns sind häufig von vielen Größen abhängig, über deren Eintreten keine Gewissheit besteht. Mit wirtschaftlichen Entscheidungen will man bestimmte Ergebnisse erreichen. Deshalb sollen diese nicht intuitiv, sondern bewusst und zielgerichtet getroffen werden. Für ihren Erfolg ist darüber hinaus das Zusammenwirken der in Unternehmungen tätigen Menschen maßgeblich. Ein Instrument, um die angestrebten Ziele zu erreichen, das mit ihm verbundene Risiko zu bewältigen und die Aktivitäten der verschiedenen Unternehmensmitglieder aufeinander abzustimmen, ist die Planung. Sie stellt einen bewussten geistigen Prozess dar, durch den zukünftiges Geschehen gestaltet werden soll. Über die gedankliche Vorwegnahme und das Durchdenken künftiger Handlungsmöglichkeiten, der sie begrenzenden Rahmenbedingungen sowie ihrer Wirkungen auf die eigenen Ziele und andere Größen will man die beste Handlungsalternative finden. Nach dem hier zugrunde gelegten Verständnis umfasst Planung die Entscheidungsvorbereitung und den Entscheidungsakt, der sich in den Plänen niederschlägt. Charakteristische Merkmale der Planung liegen in ihrer Zukunftsbezogenheit und Rationalität sowie ihrem Informations-, Gestaltungs- und Prozesscharakter (Wild, Jürgen 1974, S. 13 f.; Mag, Wolfgang 1999, S. 5 f.). Wegen der unvermeidlichen Unsicherheit will man Risiken erkennen und nach Möglichkeit reduzieren. Zudem sollen Handlungsspielräume eröffnet und die Flexibilität erhöht werden. Wegen der Menge an denkbaren Alternativen und Umweltsituationen muss sich die Planung mit einem komplexen Entscheidungsfeld auseinander setzen. Im Planungsprozess werden die unsicheren Daten ermittelt, die Erwartungen verdichtet und die Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten auf die als relevant sowie zieloptimal erachteten eingegrenzt. Durch die Konstruktion von Entscheidungsmodellen wird die Realität auf die als wichtig erachteten Teilzusammenhänge reduziert und damit auch gestaltet (Bretzke, Wolf-Rüdiger 1980, S. 103 ff.). Auf diesem Weg nimmt man eine Reduktion der Problemkomplexität vor. Planung trägt zu einer Stabilisierung von Verhaltenserwartungen bei. Erfolgssicherung, Risikohandhabung, Flexibilitätserhöhung und Reduktion von Problemkomplexität können damit als grundlegende Zwecke der Planung angesehen werden. II. Planung als Teil des Führungs- oder Managementsystems Mithilfe von Planung kann das eigene und das Handeln abhängiger Personen gestaltet werden. Damit wird sie zu einem Instrument der Führung. Trotz gewisser Variationen werden zu dem Führungs- und Managementsystem i.Allg. (vgl. Pfohl, Hans-Christian/Stölzle, Wolfgang 1997, S. 7 ff.; Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2000, S. 6 ff.) neben der Planung die Kontrolle sowie die Organisation, die Personalführung, die Informationsversorgung und das Controlling gerechnet. In dem entsprechend Abb. 1 systematisierbaren Führungssystem (Küpper, Hans-Ulrich 2001, S. 13 ff.) kommen der Planung die spezifischen Funktionen der Aufdeckung, Analyse und Lösung von Entscheidungsproblemen zu. Abb. 1: Gliederung des Führungs- oder Managementsystems der Unternehmung Aus der engen Verknüpfung dieser Führungsinstrumente ergeben sich vielfältige Beziehungen der Planung zu den anderen Führungsteilsystemen. So bestimmt die Organisation mit ihrer Verteilung von Aufgaben, Entscheidungs- und Weisungsrechten sowie ihren ablauforganisatorischen Regeln in hohem Maße die Art der Planungsprozesse und die Struktur eines Planungssystems. Eine breite Verteilung von Aufgaben, Entscheidungs- und Weisungsrechten erfordert eine Dezentralisierung der Planung und führt zu einer starken Verzweigung der Informationen. Um die verschiedenen Entscheidungsträger auf ein gemeinsames Zielsystem auszurichten und die Durchführung der Pläne sicherzustellen, ist ein geeignetes Anreizsystem als Instrument der Personalführung einzusetzen. Zugleich richtet sich die Kontrolle nach der Struktur der Planung und hängen die Plandurchführung sowie die Verbesserung künftiger Planungsprozesse von der Verfügbarkeit und dem Einsatz entsprechender Kontrollinstrumente ab. Für die Verknüpfung dieser Führungsinstrumente lassen sich übergreifende Controllingsysteme der innerbetrieblichen Steuerung nutzen, die von der zentralistischen Planung, Steuerung und Kontrolle über Budgetierungs-, Kennzahlen- und Ziel- bis hin zu Lenkungspreissystemen ein zunehmendes Maß an Dezentralisierung aufweisen. Ein Primat kommt der Planung nur insoweit zu, als in ihr die Unternehmensziele festgelegt werden. III. Struktur der Planung 1. Phasen der Planung Planungsprozesse werden üblicherweise nach den zu lösenden Teilaufgaben in die Phasen der Problemfeststellung und -analyse, Zielbildung, Alternativensuche, Prognose, Bewertung und Entscheidung gegliedert (Wild, Jürgen 1974, S. 46 ff.). Dies bedeutet aber nicht, dass die Prozesse stets in dieser Phasenfolge nacheinander durchgeführt werden (Witte, Eberhard 1968). Ausgelöst werden sie durch die Feststellung von Problemen, deren rechtzeitiges Erkennen eine grundlegende Voraussetzung für erfolgreiches Planen und Handeln ist. Ein Problem liegt vor, wenn ein Zustand als unbefriedigend empfunden wird. Eine wichtige Quelle der Problemerkenntnis bildet daher die Kontrolle, in der Abweichungen zu Zielvorstellungen aufgedeckt werden. Durch die Problemanalyse sind die Ursachen für die Entstehung des Problems und seine Konsequenzen herauszuarbeiten. Um Ursachen durch Änderungen der Umwelt, der Realisation, der Erwartungen oder der Zielvorstellungen zu erkennen, sind in einer Lageanalyse der gegenwärtige Zustand zu untersuchen und in einer Lageprognose Aussagen über künftige Wirkungen zu machen. Die Problemlücke als Differenz zwischen erwarteter Entwicklung und aus dem Zielsystem abgeleitetem Sollzustand ist ein Maß für das Gewicht des Problems. In der sich anschließenden Problemformulierung ist anzugeben, worin die Lösung bestehen würde, ohne dass man schon einen Lösungsweg ausarbeitet (Pfohl, Hans-Christian/Stölzle, Wolfgang 1997, S. 57). Wenn die Menge der zulässigen Lösungen aufgrund von Zielen und Nebenbedingungen eindeutig vorgegeben ist, handelt es sich um ein wohl-definiertes Problem. Ist der Alternativenraum dagegen unbestimmt, nennt man es schlecht-definiert (Kirsch, Werner 1998, S. 48 ff.). Diese Unterscheidung ist für die klare Abgrenzung von Problemen und den einzuschlagenden Weg der Alternativensuche sowie -bewertung zweckmäßig; Optimierungsverfahren lassen sich nämlich nur bei wohl-definierten Problemen einsetzen. Ausgehend von den meist global formulierten obersten Zielvorstellungen sind in der Zielbildung die für das betrachtete Planungsproblem maßgeblichen Ziele nach ihrem Inhalt, angestrebten Ausmaß und zeitlichen Bezug festzulegen. Vielfach werden mehrere Ziele als erstrebenswert angesehen. Dann ist über die Analyse ihrer Beziehungen und die Lösung von Konflikten zwischen ihnen ein einheitliches Zielsystem zu schaffen. In der Phase der Alternativensuche sind zuerst Lösungsideen zu entwickeln und zu sammeln. Durch ihre Verdichtung und die Kombination der Handlungsvariablen gelangt man zu Alternativen. Diese müssen im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit, Wirkungen und Bedingtheit analysiert werden. Hierdurch können frühzeitig nicht realisierbare Alternativen ausgeschaltet und eine erste Abschätzung der Wirkungen vorgenommen werden. Für eine rationale Wahl müssen sich die Alternativen nach dem „ Exklusivitätsprinzip “ gegenseitig ausschließen. In der Prognosephase sind die Konsequenzen der Alternativen auf das oder die Ziele sowie die Handlungsbeschränkungen vorauszusagen. Prognosen können argumentativ begründet oder aus einem Prognosemodell abgeleitet werden und auf Annahmen, subjektiven Erwartungen oder erfahrungswissenschaftlichen Theorien basieren. Den Abschluss der Planung bilden die Alternativenbewertung und die Auswahl der besten, durchzuführenden Alternative im Entscheidungsakt. In der Bewertung werden den Alternativen Wertgrößen zugeordnet, die sie in eine Rangordnung bringen. Die Werte ergeben sich in der Regel aus den Erreichungsgraden der verfolgten Ziele. Wichtigste Grundlage der Bewertung sind daher die Prognosen über die Wirkungen der Alternativen auf die Ziele. Sofern mehrere Ziele und/oder die Unsicherheit der Daten berücksichtigt werden, müssen diese in eine umfassende Bewertungs- oder Nutzenfunktion überführt werden. 2. Ebenen der Planung Unter den verschiedenen Gliederungen des Planungssystems hat die Einteilung in die Ebenen der strategischen, taktischen und operativen Planung die größte Bedeutung erlangt. Für diese Aufteilung werden entsprechend Abb. 2 (Küpper, Hans-Ulrich 2001, S. 68) insb. die Eigenschaften Fristigkeit (zeitliche Differenzierung), Planungsumfang, Zielorientierung, Planungsgegenstand und Detailliertheit herangezogen. Abb. 2: Merkmale der strategischen, taktischen und operativen Planung In der strategischen Planung geht es um die Schaffung von Erfolgspotenzialen als den Voraussetzungen und Bestimmungsgrößen konkreter Erfolge in Form von Markt- oder Kapitalwerten und Periodengewinnen. Zu ihnen gehören u.a. die Entwicklung von Produkten, der Aufbau von Marktpositionen, die Schaffung eines qualifizierten Führungspersonals und Mitarbeiterstamms u.Ä. Ihr Planungsgegenstand sind insb. Produkt- und Marktstrategien für die verschiedenen Geschäftsfelder der Unternehmung. Da sich zumindest ein Teil der für die strategische Planung maßgeblichen Größen wie die Qualität von F&E, Mitarbeitern, Führungskräften oder Produkten, relative Wettbewerbsvorteile auf Märkten u.Ä. nur ordinal oder nominal messen lässt, arbeitet man vielfach mit qualitativen und wenig detaillierten Größen. Grundlegende Komponenten dieser Planungsebene wie die rechtliche Struktur, die Produkt-, Standort-, Innovations-, Ausschüttungs-, Image-, Wachstums-, Organisations- und Führungskonzeption können auch in einer eigenständigen Grundsatzplanung zusammengefasst werden (Koch, Helmut 1977, S. 61 ff.). Ferner kann man die Festlegung der wichtigsten Erfolgs-, Sicherheits-, Produkt- und Sozialziele als generelle Zielplanung verselbstständigen (Hahn, Dietger/Hungenberg, Harald 2001, S. 97 ff.). Mit der taktischen Planung sind die strategischen Alternativen in eine operationale Programm-, Kapazitäts- und Finanzplanung umzusetzen. Damit ist sie stärker auf Bereiche gerichtet. Ihre Planungsziele müssen mehrperiodig sein und können wie Markt- oder Kapitalwerte quantitativ formuliert werden. Zu ihren wichtigsten Planungsgegenständen gehören das artmäßig spezifizierte Produktionsprogramm, die Produktmengenbereiche, die Investitionsprojekte und Finanzierungsstruktur sowie die Personalausstattung. Auf dieser Ebene kann die Planung weitgehend quantitativ durchgeführt werden. Durch den höheren Grad an Operationalisierung werden die Planungsmodelle komplexer. Deshalb ist eine Aufspaltung in isolierte Modelle z.B. der Investitions-, Produktions-, Personal- und Finanzplanung unumgänglich. Zugleich müssen aber die Interdependenzen zwischen diesen Bereichen berücksichtigt werden. Die Planung der einzelnen Prozesse erfolgt auf der operativen Ebene. Als Zielgrößen werden daher v.a. Periodengewinn, -deckungsbeitrag und -kosten sowie die Einhaltung der Liquidität verfolgt. Für die detaillierte Umsetzung insb. im Fertigungsbereich spielen darüber hinaus auftrags- und arbeitsträgerbezogene Ziele (Küpper, Hans-Ulrich/Helber, Stefan 1995, S. 49 ff.) wie die Durchlaufzeiten und die Kapazitätsauslastung eine Rolle. Auf dieser Planungsebene werden die artmäßige Zusammensetzung des Produktionsprogramms, die Entwicklung der Nachfrage und die Kapazitäten weitgehend als gegeben unterstellt. Typische Planungsgegenstände sind die Produktionsmengen sowie die Entscheidungstatbestände der Prozessplanung. Da es um die konkrete Umsetzung geht, sind ein hoher Detaillierungsgrad und eine tief gehende Aufspaltung in isolierte Planungsmodelle notwendig. Dadurch gelangt man zu wohl-definierten Problemen, die in hohem Maße mit EDV-gestützten quantitativen Methoden lösbar sind. IV. Instrumente der Planung 1. Planungsmethoden der Informationsermittlung Die schwer überschaubare Zahl an Methoden (vgl. Küpper, Hans-Ulrich 1994, S. 903 ff.; Horváth, Péter 1993, Sp. 673 ff.), mit denen sich planungsrelevante Informationen gewinnen lassen, kann man entsprechend Abb. 3 nach ihrer Verwendbarkeit in den Planungsphasen systematisieren. Zur Problemfeststellung und -analyse lassen sich Methoden der SOFT- oder Stärken-Schwächen- und der Ursachenanalyse nutzen. Die Analyse erstreckt sich dabei sowohl auf die Unternehmung als auch ihr Umfeld. Intern kann man insb. die technologische, ökonomische und soziale Dimension untersuchen, nach außen sind Markt-, Technologie- und Umweltanalysen u.Ä. vorzunehmen. Für die Zielbildung sind insb. Methoden zur Analyse von Zielbeziehungen sowie zur Lösung von Zielkonflikten wichtig (vgl. Küpper, Hans-Ulrich 2001, S. 74 ff.; Laux, Helmut 2003, S. 89 ff.; Schneeweiß, Christoph 1991, S. 121 ff.). Voraussetzung für die Lösung von Problemen ist eine intensive Alternativensuche, für die intuitive und systematisch-analytische Methoden oder Kreativitätstechniken der Ideenfindung einsetzbar sind (Pfohl, Hans-Christian/Stölzle, Wolfgang 1997, S. 152 ff.). Abb. 3: Systematik und Beispiele für Planungsmethoden Während diese, in den ersten Planungsphasen verwendbaren Methoden weitgehend qualitativen Charakter haben, stehen für die Prognose von Handlungswirkungen und die Alternativenbewertung auch viele quantitative Methoden zur Verfügung. Für Prognosen lassen sich insb. die Methoden der univariaten statistischen Zeitreihenanalyse (z.B. gleitende Durchschnitte, exponentielle Glättung, Regressionsanalyse, autoregressive Verfahren und Wachstums- oder Sättigungsmodelle), Indikatorfunktionen und multivariate kausale Methoden heranziehen. Letztere können auf betriebswirtschaftlichen Theorien wie der Produktions- und Kostentheorie (z.B. bei der programmgesteuerten Materialbedarfsprognose), Lebenszyklusmodellen oder multiplen Regressionsansätzen beruhen. Auch die Modelle der Warteschlangentheorie, der Simulation und der Netzplantechnik können als Prognosemethoden verwendet werden, wenn mit ihnen z.B. das künftige Verhalten von Fertigungssystemen oder die Dauer sowie die Pufferzeiten bei Großprojekten bestimmt werden. Simulationsverfahren sind eine Art mathematischer Experimente, mit denen z.B. die Wirkungen stochastischer Prozesse oder der Änderung einzelner Größen in „ What-If-Analysen “ untersucht werden. Da Planung stets zukunftgerichtet ist, kommt den Methoden zur Erfassung und Bewältigung der Unsicherheit eine wesentliche Bedeutung zu. Sie können einmal wie die (simulative) Risikoanalyse dazu dienen, den Grad an Unsicherheit und deren Auswirkungen auf die Zielgröße herauszufinden. Zum anderen zeigen die in der Entscheidungstheorie entwickelten Entscheidungskriterien bei Vorliegen von Wahrscheinlichkeitsvorstellungen (z.B. Bernoulli-Nutzenfunktionen) oder Ungewissheit Wege auf, wie man trotz unvollkommener Information eine Alternative als optimal auswählen kann. Mit diesem Wissen reduziert man die Unsicherheit, während sich durch Diversifikation, Ressourcenbildung, Fremd- oder Selbstversicherung deren Wirkungen bekämpfen lassen. Vor allem im Operations Research sind zahlreiche quantitative Methoden zur Alternativenwahl entwickelt worden. Sie sind auf Prioritätensetzung, Nutzenzuordnung oder Bewertungsstabilisierung gerichtet. Für die Bewertung oder Nutzenzuordnung kann man exakte Optimierungs-, heuristische und Simulationsmodelle heranziehen, neben welche die skizzierten Methoden zur Entscheidungsfindung bei Unsicherheit treten. Exakte Optimierungsmethoden wie die linearen und nichtlinearen sowie ganzzahligen und dynamischen Programmierungsverfahren führen in endlich vielen Schritten zu einer nachweisbar optimalen Lösung. Mit heuristischen Verfahren versucht man, eine bestmögliche Lösung herauszufinden, ohne dass man deren Güte bestimmen kann. Sie umfassen Eröffnungsverfahren (z.B. Prioritätsregeln), unvollständig exakte Verfahren (z.B. abgebrochene Branch-and-Bound-Verfahren) und lokale Such- bzw. Verbesserungsverfahren (z.B. Tabu Search). Letztere nutzen häufig auch Verhaltensmuster der Natur (z.B. Simulated Annealing, Genetische Algorithmen, Ameisen-System). Im Falle einer Alternativenwahl auf Basis einer Simulation lässt sich die Optimalität wegen der experimentellen Abbildung der Situationsbedingungen ebenfalls nicht beurteilen. 2. Verfahren zur Strukturierung von Planungsprozessen Eine Reihe von Planungsinstrumenten ist darauf gerichtet, über die Gestaltung von Planungsprozessen die Wirksamkeit der Planung zu verbessern bzw. zu sichern. Dies kann einmal durch Vorgaben für die Handhabung von Planungsproblemen geschehen (Delfmann, Werner/Reihlen, Markus 2002, Sp. 1440 ff.). So sollen durch ein synoptisches Vorgehen Planungsprobleme systematisch durchdrungen und untersucht werden, bei inkrementaler Planung handelt es sich um einen Prozess des Lernens mit Versuch und Irrtum. Dagegen analysiert man bei der dialektischen Vorgehensweise denselben Gegenstand aus verschiedenen, einander widersprechenden Blickwinkeln. Im Hinblick auf die personelle Beteiligung an der Willensbildung und -durchsetzung lassen sich autoritäre, Konsens-, politisierte und pluralistische Strukturen unterscheiden. Während im autoritären Modell der Kreis der Planungsträger auf eher wenige autorisierte Personen beschränkt ist, sollen beim Konsensmodell möglichst viele Unternehmensangehörige in den von offiziellen Planungsträgern moderierten Planungsprozess einbezogen werden. Im politisierten Modell wird die Planung von den politisch durchsetzungsfähigen Personen bestimmt. Demgegenüber werden im pluralistischen Modell alle Organisationsmitglieder als potenzielle Planungsträger betrachtet und diejenigen mit dem besten Wissen maßgebend. Strukturregeln der Ablauforganisation beziehen sich v.a. auf die Koordination der Planungen sowie Pläne verschiedener Funktionsbereiche und Ebenen in zeitlicher und sachlicher Hinsicht (Küpper, Hans-Ulrich 2001, S. 301 ff.). Als grundlegende Alternativen bieten sich die simultane und die sukzessive Abstimmung an. Erstere erfordert eine Erfassung der Interdependenzen in integrierten Planungsmodellen oder -ansätzen, während bei sukzessiver Planung isolierte Teilplanungen aufeinander aufbauen. Je mehr die operative, taktische und strategische Planung nicht nur aneinander gereiht, sondern überlappt oder verschachtelt werden, umso stärker werden sie miteinander verknüpft. Dementsprechend folgen Planungszyklen in der seriellen Anordnung nacheinander, während sie sich bei rollierender bzw. gleitender Planung überlappen. Die Ableitungsrichtung oder Entwicklungsfolge von Planungszyklen betrifft die Koordination von Plänen verschiedener Hierarchieebenen. Im Fall einer Top-down-Planung geht man von der strategischen Planung aus, die zum Rahmen für die nachfolgende taktische und diese wiederum für die operative Planung wird. Die umgekehrte Folge liegt bei der Bottom-up-Planung vor. Beide sind damit von einem sukzessiven Verfahren bestimmt. Hingegen kommt man mit dem Gegenstromprinzip einer simultanen Planung näher, indem man zwar vom Strategischen ausgeht, die aufeinander folgenden Ebenen aber durch Rückkoppelungen miteinander abstimmt und den Prozess ggf. mehrfach durchläuft. V. Elemente und Eigenschaften von Planungssystemen Die Gesamtheit der Planungen einer Unternehmung bildet ihr Planungssystem (Wild, Jürgen 1974, S. 153 ff.), das sich aus den Elementen Planungsträger, -gegenstände oder -objekte sowie Planziele, organisatorische Regelungen, Planungsinformationen, -handlungen und Pläne zusammensetzt (Mag, Wolfgang 1999, S. 31 ff.). Eigenschaften des Planungssystems sind die Variablen, welche eine Unternehmung festlegen kann, um das für ihre Zwecke und Bedingungen günstigste System zu schaffen. An ihrer Vielzahl werden nicht nur die Komplexität von Planungssystemen, sondern zugleich die vielfältigen Auswahl- und Gestaltungsmöglichkeiten für die Unternehmung deutlich (vgl. Überblick in Abb. 4). Abb. 4: Überblick über wichtige Eigenschaften von Planungssystemen VI. Bausteine einer Planungstheorie 1. Bestimmungsgrößen der Planung Den Ausgangspunkt einer Planungstheorie bilden die Größen, von denen die Gestaltungsmöglichkeiten und die Wirkungen von Planung abhängen. Allgemein liegen diese in der Komplexität der Planungsgegenstände und der Transparenz sowie Veränderlichkeit ihrer Umwelt. Planbarkeit ist umso weniger gegeben, je verflochtener die zu planenden Gegenstände sind, je weniger man über die für sie relevanten Zusammenhänge weiß und je mehr diese variieren. Deshalb wird die Planung einer Unternehmung v.a. von ihrer Aufgabe, ihren Angehörigen, der Umwelt und ihrem Führungssystem bestimmt. Die in einer Unternehmung einzusetzenden Technologien, die erforderlichen Prozesse sowie die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter hängen maßgeblich davon ab, ob materielle (Maschinen, Pharmazeutika usw.) oder immaterielle (Software, Ausbildung, Krankenversorgung u.a.) Güter und Dienstleistungen erstellt werden. Aus diesem Grund bildet das Produktions- oder Leistungsprogramm als die Aufgabe oder das Sachziel einer Unternehmung eine grundlegende Bestimmungsgröße der Planung. Da sie von Menschen vollzogen und durchgesetzt wird, kommt den Mitarbeitern, den Führungskräften und auch den Anteilseignern ebenfalls eine zentrale Bedeutung zu. Die Umwelt der Unternehmung betrifft ihre Märkte (Absatz, Beschaffung, Arbeit, Kapital), aber auch ihr gesellschaftliches, politisches und geographisches Umfeld. Deren Komplexität und Dynamik haben einen wesentlichen Einfluss auf die Möglichkeiten und Wirkungen ihrer Planung. Schließlich wird die Planung von der Gestaltung des Führungssystems einer Unternehmung beeinflusst, in das sie eingebettet ist. Wegen der engen Beziehungen zwischen den Führungsteilsystemen haben die Gestaltung des Planungssystems und der Planungsprozesse in enger Abstimmung mit Organisationsstruktur, Kontrolle, Personalführungs-, Informations- und Controllingsystem zu erfolgen. So hängt bspw. die Differenzierung der Planung von der organisatorischen Verteilung der Entscheidungs- und Weisungsrechte und der Struktur des innerbetrieblichen Koordinations- bzw. Controllingsystems ab. 2. Einzelhypothesen und theoretische Ansätze der Planung Wünschenswert wären Planungstheorien, mit denen sich die Wirkungen von Planungssystemen und -prozessen auf Unternehmensziele wie den Marktwert prognostizieren ließen. Bei der Komplexität der Zusammenhänge ist dies schwerlich erreichbar. Deshalb muss man sich mit Einzelhypothesen über die Wirkung einzelner Komponenten, Instrumente und Prozesse der Planung begnügen. Weil hierbei ein Bezug zu dem übergeordneten Unternehmensziel meist nicht herstellbar ist, formuliert man häufig Hypothesen über deren Effizienz (Pfohl, Hans-Christian/Stölzle, Wolfgang 1997, S. 186 und 213). Ferner gibt es vielfältige empirische Untersuchungen über Umfang, Art, Struktur und Wirkungen der Planung (Pfohl, Hans-Christian/Stölzle, Wolfgang 1997, S. 211 ff.; Küpper, Hans-Ulrich/Winckler, Barbara/Zhang, Suixin 1990). Besonders intensiv ist der Zusammenhang zwischen Planung und Organisation im Hinblick auf die Frage erforscht worden, inwieweit die (Planungs-)Strategie der (Organisations-)Struktur folgt oder umgekehrt (Schewe, Gerhard 1998). Für die Fundierung einzelner Hypothesen und Zusammenhänge kann man auf unterschiedliche theoretische Ansätze zurückgreifen. Im Hinblick auf die Rationalität der Entscheidungsfindung und die Ableitung optimaler Alternativen bei vollkommener und unvollkommener Information sowie Individual- und Gruppenentscheidungen vermittelt die normative Entscheidungstheorie wertvolle Einsichten und Konzepte. Zur Analyse von Problemen sowie Mechanismen der Entscheidungsdurchsetzung unter Berücksichtigung der unterschiedlichen individuellen Ziele und asymmetrischen Informationsstände von Handlungsträgern lassen sich Modelle der Principal-Agent-Theorie nutzen. Während diese Theorien formal-analytisch vorgehen, legen verhaltenswissenschaftliche Ansätze kein streng rationales Handeln zugrunde; ihre Hypothesen sind auf die Erklärung menschlichen Verhaltens und eine Überprüfung an der Realität gerichtet (vgl. hierzu Pfohl, Hans-Christian/Stölzle, Wolfgang 1997, S. 234 ff.). Um zu Aussagen über die Eignung unterschiedlicher Planungssysteme in Abhängigkeit von Aufgabe und Umwelt der Unternehmung zu gelangen, bietet sich eine Nutzung von Erkenntnissen der Transaktionskostentheorie an (Picot, Arnold/Dietl, Helmut/Franck, Egon 2002, S. 67 und 300 ff.), mit der sich qualitative Aussagen z.B. über den Einfluss der Unternehmensaufgabe auf die Organisation und weitere Eigenschaften des Planungssystems begründen lassen. Obwohl sich eine Vielzahl von Hypothesen und Theorieansätzen zur Erfassung der Planung heranziehen lässt, wird man kaum zu einer umfassenden Planungstheorie gelangen. Wegen der Komplexität ihrer Merkmale bleibt die Planung damit auch für die Unternehmenspraxis ein Führungsteilsystem, das in seiner Anwendung (ex ante) unvollständig ist und in der Durchsetzung (ex post) Überraschungen nicht ausschließen kann. Dennoch spricht vieles dafür, dass sie in Unternehmungen zu einer besseren Zielerreichung als rein intuitives Handeln führt. Literatur: Bretzke, Wolf-Rüdiger : Der Problembezug von Entscheidungsmodellen, Tübingen 1980 Delfmann, Werner/Reihlen, Markus : Planung, in: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, hrsg. v. Küpper, Hans-Ulrich/Wagenhofer, Alfred, 4. A., Stuttgart 2002, Sp. 1439 – 1449 Hahn, Dietger/Hungenberg, Harald : PuK – Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsysteme, Planungs- und Kontrollrechnung, 6. A., Wiesbaden 2001 Horváth, Péter : Controllinginstrumente, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Bd. 1, hrsg. v. Wittmann, Waldemar et al., 5. A., Stuttgart 1993, Sp. 669 – 679 Kirsch, Werner : Die Handhabung von Entscheidungsproblemen – Einführung in die Theorie der Entscheidungsprozesse, 5. A., München 1998 Koch, Helmut : Aufbau der Unternehmensplanung, Wiesbaden 1977 Küpper, Hans-Ulrich : Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 3. A., Stuttgart 2001 Küpper, Hans-Ulrich : Industrielles Controlling, in: Industriebetriebslehre, hrsg. v. Schweitzer, Marcell, 2. A., München 1994, S. 849 – 959 Küpper, Hans-Ulrich/Helber, Stefan : Ablauforganisation in Produktion und Logistik, 2. A., Stuttgart 1995 Küpper, Hans-Ulrich/Winckler, Barbara/Zhang, Suixin : Planungsverfahren und Planungsinformationen als Instrumente des Controlling, in: DBW, Jg. 50, 1990, S. 435 – 458 Laux, Helmut : Entscheidungstheorie, 5. A., Berlin et al. 2003 Mag, Wolfgang : Planung und Kontrolle, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2, hrsg. v. Bitz, Michael et al., 4. A., München 1999, S. 1 – 63 Pfohl, Hans-Christian/Stölzle, Wolfgang : Planung und Kontrolle, 2. A., München 1997 Picot, Arnold/Dietl, Helmut/Franck, Egon : Organisation: Eine ökonomische Perspektive, 3. A., Stuttgart 2002 Schewe, Gerhard : Strategie und Struktur: Eine Re-Analyse empirischer Befunde und Nicht-Befunde, Tübingen 1998 Schneeweiß, Christoph : Planung 1 – Systemanalytische und entscheidungstheoretische Grundlagen, Berlin et al. 1991 Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management, 5. A., Wiesbaden 2000 Wild, Jürgen : Grundlagen der Unternehmungsplanung, Reinbek bei Hamburg 1974 Witte, Eberhard : Phasen-Theorem und Organisation komplexer Entscheidungsverläufe, in: ZfbF, Jg. 20, 1968, S. 625 – 647