Inhaltsübersicht I. Einleitung II. Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie III. Merkmale von Kernkompetenzen IV. Wissensbasierte Fähigkeiten, Kernkompetenzen und Produkte V. Der wissensbasierte Ansatz I. Einleitung Die Generierung und Verwertung unternehmensspezifischer Kernkompetenzen ist Aufgabe des strategischen Managements. Ziel ist es, eine Antwort auf die Frage zu finden, wie es trotz Wettbewerb möglich ist, einen dauerhaften, überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen und damit langfristig die Rentabilität und Liquidität des Unternehmens zu sichern. Kernkompetenzen werden im Rahmen der ressourcenorientierten Unternehmensstrategie ( „ resource-based view of strategy “ ) und des wissensbasierten Ansatzes ( „ knowledge-based theory of the firm “ ) diskutiert. II. Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie begründet die Entwicklung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens mit der Existenz einzigartiger oder unternehmensspezifischer Ressourcenbündel (etwa Amit, R./Schoemaker, P.J.H.  1993; Barney, J.B.  1991; Dierickx, I./Cool, K.  1989; Rühli, E.  1995). Heutzutage sind im Rahmen der Unternehmensführung Realkapital, Humankapital und organisatorisches Kapital die wichtigsten Ressourcen. Die Marktunvollkommenheit auf den Beschaffungsmärkten nimmt genau in der eben genannten Reihenfolge zu. Je unvollkommener der Ressourcenmarkt ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die entsprechende Ressource einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil begründet. Die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie ergänzt die marktorientierte Unternehmensstrategie, deren bekanntesten Planungsinstrumente die Branchenanalyse ( „ 5 Wettbewerbskräfte “ ), Wertkettenanalyse (Porter, M.E.  1980; Porter, M.E.  1985), das Marktanteils- und Marktwachstumsportfolio (Henderson, B.D.  1979) sind, um Bedingungen, die einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zugrunde liegen. Damit beruhen Wettbewerbsvorteile nicht mehr wie in der marktorientierten Unternehmensstrategie auf monopolistischen Renten, sondern auf Effizienzrenten durch die Ausnutzung von Ressourcenvorteilen. Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens sind damit nicht mehr mit kollektiven Wohlfahrtseinbußen verbunden (Barney, J.B.  1991). Es wird davon ausgegangen, dass Unvollkommenheiten auf dem Absatzmarkt keinen langfristigen Schutz vor Konkurrenten bieten. Langfristig ist jede monopolartige Stellung angreifbar, wenn alle Unternehmen auf die gleichen Ressourcen zurückgreifen können. Grundlage der ressourcenorientierten Unternehmensstrategie sind die Arbeiten von Selznick (Selznick, P.  1957) und Penrose (Penrose, E.T.  1959). Beide erkannten, dass einzigartige Fähigkeiten und Kompetenzen die Grundlage des unternehmerischen Wettbewerbsvorteils darstellen. Der Terminus „ resource- based theory of the firm “ wurde erstmals 1984 von Wernerfelt geprägt (Wernerfelt, B.  1984). Weitere Vorläuferarbeiten zur ressourcenorientierten Strategielehre waren eine Reihe von empirischen Beobachtungen: Erstens kamen Dierickx/Cool (Dierickx, I./Cool, K.  1989) zu dem Ergebnis, dass kontinuierliche Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen über längere Zeit zu besseren Resultaten führen als der Versuch, mit „ crash “ -Programmen Versäumtes in kürzester Zeit aufzuholen. Zweitens führten Hansen/Wernerfelt (Hansen, G.S./Wernerfelt, B.  1989) eine Untersuchung über die Bedeutung organisatorischer Variablen gegenüber ökonomischen Variablen auf die „ inter-firm variances in profit rates “ durch. Sie erklärten einen Großteil der Varianz des Unternehmenserfolges über interne, organisationale Erfolgsfaktoren. Drittens fand Rumelt (Rumelt, R.P.  1991) heraus, dass sich die Gewinne von Unternehmen innerhalb einer Branche stärker unterscheiden als zwischen Branchen. Dies bedeutet, dass nicht nur die Auswahl der geeigneten Branche ausschlaggebend ist, sondern auch firmenspezifische Faktoren (Frost, J.  1998). Alle Untersuchungen zeigen, dass menschliche Leistungsfähigkeit in Organisationen je nach kultureller Basis, firmenspezifischen Eigenheiten oder kontinuierlicher Lernerfahrung unterschiedlich ausfällt. Es gibt organisatorische Erbschaften oder Pfadabhängigkeiten, die nicht auf dem Markt erworben werden können. Sie bestimmen die strategische Route eines Unternehmens und werden zur Grundlage der Entwicklung von Kernkompetenzen. III. Merkmale von Kernkompetenzen Unternehmensressourcen werden dann zur Grundlage eines nachhaltigen, dauerhaften Wettbewerbsvorteils, wenn sie Eigenschaften aufweisen, die den Kunden einen Nutzen stiften und die Unvollkommenheiten auf dem Faktormarkt verstärken. In diesem Fall nimmt die Heterogenität des unternehmensspezifischen Ressourcenbündels zu. Solche Bündel werden dann zu Kernkompetenzen, wenn sie folgende Anforderungen erfüllen (Barney, J.B.  1991; Dierickx, I./Cool, K.  1989; Grant, R.M.  1991; Hall, R.  1992). - Generierung von Wert bzw. Nutzenstiftung, d.h., die Kundinnen und Kunden müssen bereit sein, für den durch diese Ressourcen begründeten Zusatznutzen zu bezahlen. - Knappheit bzw. Unternehmensspezifität, d.h., die Ressourcenbündel müssen in der Tiefenstruktur des Unternehmens verankert sein und dürfen nur sehr schwer auf andere Unternehmen übertragen werden können. Dies ist vor allem bei intangiblen Ressourcen der Fall. - Nicht-Substituierbarkeit, d.h., es gibt keine anderen Ressourcenbündel, welche die Unternehmensleistung auf gleichwertige Weise erbringen können. - Nicht-Imitierbarkeit, d.h., die Ressourcenbündel sind nicht ohne weiteres durch ein anderes Unternehmen kopierbar. - Transferierbarkeit, d.h., die Ressourcenbündel müssen immer wieder auf innovative Produkte und Märkte angewendet werden können. Die Nicht-Imitierbarkeit nimmt dabei die wichtigste Rolle ein. Nicht oder nur schwer imitierbar sind solche Ressourcen, die (Barney, J.B.  1991; Cohen, W.L./Levinthal, D.A.  1990; Dierickx, I./Cool, K.  1989; Dosi, G.  1982; Grant, R.M.  1991) - in der Geschichte des Unternehmens begründet sind, d.h., es gibt dementsprechend organisatorische Erbschaften oder Pfadabhängigkeiten, - durch diffuse Kausalzusammenhänge gekennzeichnet sind, d.h., es kann nicht genau ausformuliert werden, welcher Zusammenhang zwischen der Ressourcenausstattung des Unternehmens und seinem Wettbewerbsvorteil besteht, - sich durch Komplexität bzw. Verflechtung untereinander auszeichnen, - auf Akkumulationseffizienzen beruhen, d.h., Ressourcen können um so leichter erworben werden, wenn bereits ein gewisser Bestand dieser Ressourcen im Unternehmen als Vorwissen ( „ absorptive Kapazität “ ) existiert. Es handelt sich dabei um intangible Ressourcen, für die es keine definierten Beschaffungs- und Absatzmärkte gibt. Sie müssen im eigenen Unternehmen entwickelt werden. In jedem Unternehmen gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher Ressourcen. Sind sie nicht-handelbar und intangibel, so bieten sie den höchsten Schutz vor Imitation und können zu Kernkompetenzen ausgebaut werden, weil sie nur innerhalb spezifischer Unternehmensstrukturen und -kulturen ihre Wirkung entfalten. IV. Wissensbasierte Fähigkeiten, Kernkompetenzen und Produkte Die Antwort auf die Frage, warum einige Unternehmen erfolgreicher sind als andere, verbirgt sich hinter dem Begriff der Kernkompetenzen, denn Kernkompetenzen sind geeignet, immer wieder innovative Produkte und Dienstleistungen hervorzubringen und neue Märkte zu erschließen. Dadurch können zukünftige Bedürfnisse von Kundinnen und Kunden befriedigt werden, die diese heute noch gar nicht kennen. Dieses Verhältnis zwischen Kernkompetenzen und marktfähigen Produkten bzw. Dienstleistungen charakterisiert den Verwertungsaspekt. Beantwortet wird damit jedoch noch nicht die Frage, welche Fähigkeiten ein Unternehmen benötigt, um Kernkompetenzen überhaupt erst hervorbringen zu können. Dieses Verhältnis zwischen Kernkompetenzen und den zugrunde liegenden Fähigkeiten charakterisiert den Generierungsaspekt. 1. Der Verwertungsaspekt von Kernkompetenzen Die Begründer des Begriffs Kernkompetenzen, Prahalad/Hamel (Prahalad, C.K./Hamel, G.  1991) verwenden die Metapher eines Baumes, um das Verhältnis zwischen Kernkompetenzen und marktfähigen Produkten zu verdeutlichen: Die Kernkompetenzen bilden die Wurzeln des Baumes, aus denen die Kernprodukte als Stamm und dicke Äste hervorgehen. Die dünneren Äste stellen die Geschäftseinheiten dar und die Blätter bilden die Endprodukte. Kernprodukte sind für die Wertschöpfung des Endproduktes wichtig und fungieren deshalb als Bindeglied zwischen diesem und einer oder mehreren Kernkompetenzen. Dabei handelt es sich in der Regel um wichtige Baugruppen oder wichtige Komponenten wie beispielsweise Motoren, Bildschirme oder Halbleiter, die in verschiedene Endprodukte einfließen. Die Endprodukte werden als die dünneren Äste und Blätter des Baumes dargestellt. Hat ein Unternehmen eine dominante Position bei Kernprodukten, so kann es auch die Entwicklung von Endmärkten markant beeinflussen. Daraus folgern die beiden Autoren, dass ein Unternehmen die Fertigung von Kernprodukten forcieren sollte, weil damit Lerneffekte für die jeweils verwendeten Kernkompetenzen verbunden sind. Dem Marktanteil an dem tatsächlich gefertigten Endprodukt räumen Prahalad/Hamel lediglich eine nachgeordnete Stellung ein. Ihr Ansatz visualisiert den Kausalzusammenhang zwischen Kernkompetenz, Kernprodukt, Endprodukten und nachhaltigem Wettbewerbsvorteil. Jedoch können sie nicht die Frage beantworten, wie in einem Unternehmen überhaupt Kernkompetenzen zu entwickeln sind und welche Fähigkeiten diesen zugrunde liegen. Dies ist Gegenstand des Generierungsaspektes. 2. Der Generierungsaspekt von Kernkompetenzen Das Anhäufen technologischen Know-hows reicht alleine noch lange nicht aus, um Kernkompetenzen generieren zu können. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, dieses Know-how mit dem Wissen und Können der Organisationsmitglieder kombinieren zu können. Kernkompetenzen lassen sich nicht im „ Hauruck-Verfahren “ aneignen. Ihr Fokus liegt nicht auf den materiellen Aspekten, sondern auf der Eigenschaft der Transformation, welche die schwere Imitierbarkeit begründet. Dies sind Faktoren, die nicht auf dem Markt gekauft werden können. Vielmehr müssen sie in langwierigen Innovationsprozessen oder Prozessen des organisationalen Lernens aufgebaut werden. Im Mittelpunkt stehen die grundlegenden organisationalen Fähigkeiten des Unternehmens, spezifische und wertstiftende Kernkompetenzen zu generieren und hervorzubringen (Chandler, A.D.Jr.  1990; Teece, D.J./Pisano, G.P./Shuen, A.  1997). Organisationale Fähigkeiten sind firmenspezifische Prozesse, die sich im Laufe der Zeit durch komplexe Interaktionen entwickeln und gewissermaßen die generelle Problemlösungsfähigkeit eines Unternehmens darstellen. Das dafür notwendige Koordinations- und Integrationswissen kann nicht von einem einzelnen Organisationsmitglied erfasst und artikuliert werden. Vielmehr unterliegt es der organisationsweiten, multipersonalen Verankerung des aus der Zusammenarbeit erworbenen kollektiven Könnens sowie der Aktivierung der intrinsischen und extrinsischen Motivation (Frey, B.S./Osterloh, M.  2000; Osterloh, M./Frey, B.S.  2000; Osterloh, M./Frey, B.S./Frost, J.  1999). Damit erweist sich auch die Art und Weise, wie ein Unternehmen organisiert ist, als eine eigenständige Erfolgsdimension und eine wesentliche strategische Ressource des Unternehmens. Je komplexer und verwobener die organisationalen Koordinationsprozesse ausgestaltet sind, desto mehr nimmt ihre Kodifizierbarkeit ab. Das Unternehmen verfügt mit diesem kollektiven Können nämlich über spezifisches Kontextwissen, das nur innerhalb dieser Konfiguration von Beziehungen wirksam ist. Kernkompetenzen sind hochgradig organisationsgebunden, weil sie eine „ Tacit “ -Dimension haben (Polanyi, M.  1985). Das bedeutet, sie sind nach außen hin lediglich über ihre ökonomischen Wirkungen, nicht jedoch unmittelbar erkennbar. Sie können deshalb nicht eindeutig in konkreten Ergebnissen oder Leistungssteigerungen festgemacht werden. Sie sind implizit und somit nicht konkret bilanziell erfassbar. Vielmehr tragen sie in einem komplexen Funktionszusammenhang zum Unternehmenserfolg bei. Die Untersuchung der für Kernkompetenzen charakteristischen „ Tacit “ -Dimension ist Gegenstand der „ knowledge based theory of the firm “ oder des wissensbasierten Ansatzes. V. Der wissensbasierte Ansatz Die Generierung von Kernkompetenzen basiert vor allem auf implizitem Wissen. Impliztes Wissen ist Voraussetzung für die Unternehmensspezifität und Nicht-Imitierbarkeit von Kernkompetenzen (Grant, R.M.  1996; Nonaka, F.  1994; Spender, J.-C.  1996). 1. Die Unterscheidung von Wissen und Information Obwohl Wissen und Information häufig synonym verwendet werden, ist Wissen weit mehr als Information. Information ist die notwendige Voraussetzung zur Generierung von Wissen (Machlup, F.  1983). Deshalb kann man Informationen wie andere Güter handeln, Wissen hingegen nur sehr eingeschränkt. Information ist ein Fluss von Nachrichten und bedeutet „ Know-what “ (Kogut, B./Zander, U.  1992, S. 382). Wissen hingegen entsteht nicht durch eine Anhäufung von Informationen, sondern erst durch die Verknüpfung der Informationen mit bereits vorhandenem Vorwissen, d.h. Know-why. Dies bedeutet, dass Informationen erst dann zu Wissen transformiert werden, wenn sie auf dem Hintergrund von Vorwissen interpretiert und Bestandteil der persönlich verfügbaren Handlungsschemata werden. Deshalb kann Wissen nicht in gleicher Weise wie Informationen gekauft oder verkauft werden. Wissen muss auch jene Fähigkeiten umfassen, die Kommunikation und Interaktion erst ermöglichen, ohne dass sie jedoch explizit formuliert werden können (Polanyi, M.  1985). Es ist deshalb wichtig, eine weitere Unterscheidung zu treffen. 2. Die Unterscheidung von expliziten und impliziten Wissen Der Entwicklung organisationaler Fähigkeiten liegt ein Wissen zugrunde, das nicht explizit ausformuliert ist, sondern als impliziter Bestandteil auch in den Routinen des Unternehmens verwoben ist (Nelson, R.R./Winter, S.G.  1982). Aus diesem Grund ist es für die Konkurrenz schwer imitierbar und kann deshalb vom Unternehmen als Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils verwendet werden. - Explizites Wissen ( „ explicit knowledge “ ) ist formulierbares und reproduzierbares Wissen. Es kann ohne Schwierigkeiten durch eine formale, systematische Sprache vermittelt werden, etwa durch Wörter und Zahlen. Dies bedeutet, dass explizites Wissen den Individuen bewusst ist. Es kann in seiner Anwendung logisch nachvollzogen und beschrieben werden und stellt deshalb spezifisches oder methodisches Wissen dar. - Implizites Wissen ( „ tacit knowledge “ ) ist verborgenes, unspezifisches Wissen und beschreibt inhärente Eigenschaften. Es ist stark in verknüpften Handlungen, Verpflichtungen und Mitwirkungen innerhalb eines spezifischen Kontextes begründet und bedeutet, „ dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen “ (Polanyi, M.  1985, S. 14). Implizites Wissen steuert als verinnerlichtes, gleichsam selbstverständliches Wissen sowohl kognitive Prozesse (kognitive Komponente) als auch technisch-körperliche Ausführungen (technische Komponente). 3. Implizites Wissen, Unternehmensspezifität und Nicht-Imitierbarkeit von Kernkompetenzen Implizites Wissen stellt die Grundvoraussetzung der schweren Imitierbarkeit, der begrenzten Verfügbarkeit und der Unternehmensspezifität von Ressourcen dar, falls es gelingt, implizites Wissen organisatorisch zu verankern. Dazu muss es in kooperierenden Gemeinschaften in teilweise heuristischen, praktischen Erfahrungen erworben und verinnerlicht werden, d.h., es ist „ deeply rooted in action, commitment, and involvement in a specific context “ (Nonaka, I.  1994, S. 16). Diese Eigenschaften machen implizites Wissen zu einer „ klebrigen “ Wissensform (von Hippel, E.  1994). Mit „ stickiness “ (Klebrigkeit) bezeichnet von Hippel die Tatsache, dass an spezifische Kontexte gebundenes Wissen schwierig zu übertragen und somit zu imitieren ist. Als Maß für die „ stickiness “ dienen die Grenzkosten der Übertragung einer kontextspezifischen und problemlösungskritischen Wissenseinheit in geeigneter Form an eine Empfängerin in einem fremden Problemlösungskontext. Kernkompetenzen basieren u.a. auf solchen impliziten Wissensbeständen. Die „ stickiness “ impliziten Wissens erklärt deshalb die Knappheitseigenschaft und die Nicht-Imitierbarkeit von Kernkompetenzen. Zwei weitere wichtige Eigenschaften von Kernkompetenzen, Nicht-Subsituierbarkeit und Akkumulationseffizienzen, können durch die so genannte absorptive Kapazität erklärt werden. 4. Die Bedeutung organisationalen Vorwissens für neues Wissen: Absorptive Kapazität Die Fähigkeit eines Unternehmens, neues Wissen zu generieren, hängt vom Vorwissen bzw. der absorptiven Kapazität ab (Cohen, W.L./Levinthal, D.A.  1990). Die absorptive Kapazität eines Unternehmens besteht aus einem Bündel eng verwandter Fähigkeiten. Dieses ermöglicht, die Bedeutung unternehmensexternen Wissens verlässlich antizipativ einzuschätzen, aufzunehmen und für kommerzielle Zwecke zu nutzen. Eine hohe absorptive Kapazität fördert erstens die Fähigkeit zur Aufnahme und Verwertung neuen Wissens und fördert damit die organisationale Lernfähigkeit. Zweitens erhöht sie die Fähigkeit, bei neuen Problemlösungssituationen und Herausforderungen kreative Handlungsalternativen zu generieren. Absorptive Kapazität ist deshalb die Meta-(Kern-)Kompetenz eines Unternehmens. Sie ermöglicht nicht nur die beschleunigte Generierung von Kernkompetenzen und deren Verwertung in marktfähige Kern- sowie Endprodukte. Unternehmen, die über eine hohe absorptive Kapazität verfügen, sind besser für organisationale Lern- und Entlernprozesse gerüstet und können dadurch der so genannten Kompetenzfalle entkommen (von Wartburg, F.  2000). Kompetenzfallen treten ein, wenn strategisch unbedeutend gewordene Kernkompetenzen zu Kernhindernissen zu werden drohen (Leonard-Barton, D.  1992). Bei kontinuierlichem Gebrauch reichern sich Kernkompetenzen sogar an. Sie weisen wachsende Grenzerträge der Nutzung ( „ increasing returns to adoption “ ) auf. Diese Akkumulationseffizienzen erklären die Eigenschaft der Nicht-Subsituierbarkeit von Kernkompetenzen, weil durch diese Selbstverstärkung ein Ausschlusseffekt ( „ lockout “ ) für andere Fähigkeiten- und Ressourcenbündel geschaffen wird, welche die Unternehmensleistung auf gleichwertige Weise erbringen könnten. Im Ergebnis betonen die ressourcenorientierte Unternehmensstrategie und der wissensbasierte Ansatz, dass Kernkompetenzen, die auf implizitem Wissen und hoher absorptiver Kapazität basieren, die fünf charakteristischen Merkmale – Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit, Knappheit bzw. Unternehmensspezifität, Wert- und Nutzenstiftung sowie Transferierbarkeit – in höchstem Ausmaß aufweisen und erlauben eine Antwort auf die eingangs gestellte Frage nach den Quellen dauerhaften, überdurchschnittlichen Unternehmenserfolges bei nicht schlafender Konkurrenz. Literatur: Amit, Raphael/Schoemaker, Paul J. 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