Inhaltsübersicht I. Gegenstand des Anlagencontrolling II. Notwendigkeit und Funktionen des Anlagencontrolling III. Instrumente des Anlagencontrolling I. Gegenstand des Anlagencontrolling Gegenstand des Anlagencontrolling als bereichsbezogenem Controlling ist die Koordination anlagenbezogener Führungsaufgaben. Anlagen sind ein dauerhafter, nicht beliebig teilbarer Potenzialfaktor und stellen ein sukzessive nutzbares Leistungspotenzial dar, das nur indirekt über ihre Abnutzung bzw. Entwertung in die Leistungserstellung eingeht. Der Anlagenbegriff im engen (produktionstheoretischen) Sinn ist auf materielle Gebrauchsgüter eingegrenzt (vgl. zum Anlagenbegriff Männel, W.  1989, Sp. 42). Die Anlagenwirtschaft umfasst sämtliche technischen und betriebswirtschaftlichen Problemstellungen, die mit dem Einsatz und der Nutzung derartiger Sachanlagen verbunden sind. Nach dem Kriterium des Produktionsfaktors kann sie von der Personal-, Material- und Informationswirtschaft abgegrenzt werden. Das Investitionscontrolling umfasst das Anlagencontrolling und deckt darüber hinaus auch Verbrauchsgüter sowie Anlagen im weiteren (bilanztheoretischen) Sinn mit ab. Zu letzteren gehören immaterielle Anlagen wie Informationen, Patente, Schutzrechte und Geschäfts- oder Firmenwert sowie Finanzanlagen (Beteiligungen, Wertpapiere). Die anlagenbezogenen Führungsaufgaben lassen sich den Führungsteilsystemen Planung, Kontrolle, Information, Organisation und Personalführung zuordnen. Diese Führungsteilsysteme sind für die Anlagenwirtschaft sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene durch das Anlagencontrolling zu koordinieren. II. Notwendigkeit und Funktionen des Anlagencontrolling Die Notwendigkeit zur Koordination von Führungsaufgaben ergibt sich aus der Separierung interdependenter Entscheidungsfelder in der Anlagenwirtschaft. Für die daraus resultierenden wechselseitigen Abhängigkeiten ist eine Unterscheidung in zeitlich-vertikale und sachlich-horizontale Interdependenzen zweckmäßig (vgl. dazu bereits Jacob, H.  1964, S. 502 ff.). Während sich erstere auf die Entscheidungsverbundenheit von zeitlich vor- und nachgelagerten Entscheidungen beziehen, betreffen letztere die Abhängigkeit gleichgeordneter Entscheidungsprobleme. Wechselwirkungen müssen dabei nicht nur innerhalb der Anlagenwirtschaft, sondern auch zu anderen Unternehmensbereichen berücksichtigt werden (vgl. Männel, W.  1991, S. 196). 1. Zeitlich-vertikale Interdependenzen a) Phasen im Anlagenlebenszyklus Die im Rahmen der Anlagenwirtschaft zu treffenden Entscheidungen lassen sich nach den Phasen des Anlagenlebenszyklus zeitlich strukturieren (vgl. Abb. 1; zum Anlagenlebenszyklus vgl. Männel, W.  1991, S. 195; Steven, M./Böning, M.  1999a, S. 76 ff.). In der Phase der Anlagenprojektierung werden technische Merkmale, insbesondere Kapazität und Flexibilität des Nutzungspotenzials einer Anlage (vgl. Steffen, R.  1993, Sp. 85 ff.) festgelegt. Die Aufgabe der Anlagenbereitstellung besteht darin, die für die Leistungserstellung benötigten Anlagen zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und in der richtigen Beschaffenheit zur Verfügung zu stellen. In diese Phase fällt insbesondere auch die Entscheidung über Eigenerstellung, Fremdbezug oder Miete bzw. Leasing einer Anlage. Die Phase der Anlageninstallation umfasst sämtliche Aktivitäten und Entscheidungen von der Fertigstellung bzw. Anlieferung der Anlage bis zu dem Zeitpunkt, an dem sie für die Leistungserstellung genutzt werden kann. Hierzu gehört die Planung der innerbetrieblichen Standorte bei standortgebundenen Anlagen (Layoutplanung) und der Anlagenmontage. Bereitstellung und Installation fallen in die Bauphase, die den Zeitraum zwischen der Entscheidung für die Investition in eine bestimmte Anlage und deren Inbetriebnahme markiert und den zeitaufwendigen Bau einer Anlage explizit mit einbezieht (vgl. Friedl, G.  2001, S. 43 f.). Abb. 1: Phasen und Aufgaben im Anlagenlebenszyklus In der Nutzungsphase wird die Anlage in der Leistungserstellung eingesetzt. Die Planung der Leistungserstellung selbst fällt schwerpunktmäßig in den Bereich der Produktionswirtschaft. Der Anlagenwirtschaft kommt in diesem Zusammenhang vor allem die Aufgabe zu, die Nutzung und speziell die Kapazitätsauslastung der Anlagen zu planen und zu kontrollieren. Für Entscheidungen werden vielfach Informationen über die zu diesem Zeitpunkt noch beinflussbaren, d.h. noch nicht versunkenen Anlagenkosten benötigt (vgl. Steven, M./Böning, M.  1999a, S. 78). Parallel ist die Instandhaltung der Anlagen zu planen und zu kontrollieren. Der Instandhaltung sind alle Aktivitäten zuzurechnen, welche auf die Erhaltung und Wiederherstellung der Leistungsfähigkeit von Anlagen gerichtet sind. Ist das Ende der wirtschaftlichen Nutzungsdauer erreicht, so werden Anlagen ausgemustert, d.h. aus dem betrieblichen Leistungserstellungsprozess herausgenommen. Der optimale Zeitpunkt der Ausmusterung einer Anlage hängt insbesondere auch davon ab, welche alternativen Entsorgungs- bzw. Verwertungsmöglichkeiten offenstehen und ob die Anlage durch eine neue Anlage ersetzt werden soll (vgl. Schneider, E.  1942, S. 104 ff.). In diesem Fall liegt eine Kette interdependenter Einzelinvestitionen vor. Dieser Zusammenhang muss bei der ursprünglichen Investitionsentscheidung berücksichtigt werden. Zwischen den einzelnen Phasen des Anlagenlebenszyklus besteht eine Vielzahl von Interdependenzen. Bei den Entscheidungen über die technische Ausgestaltung einer Anlage in der Projektierungsphase, z.B. hinsichtlich Kapazität und Flexibilität, sowie über Eigenerstellung, Fremdbezug oder Leasing in der Bereitstellungsphase sind bereits sämtliche erwarteten Zahlungen über den gesamten Anlagenzyklus bzw. die gesamte Investitionskette zu berücksichtigen. Diese Zahlungen hängen von der Nutzung, der Instandhaltung, der Entsorgung und ggf. dem Ersatz der Anlage ab. Darüber hinaus wird auch der optimale Investitionszeitpunkt von den Erwartungen über die zukünftige Entwicklung bestimmt. Die Intensität der Nutzung einer Anlage hat Einfluss auf die Instandhaltungsplanung. Für die Vorteilhaftigkeit der geplanten Nutzung einer Anlage sind stets auch ihre alternativen Verwendungsmöglichkeiten außerhalb der Leistungserstellung relevant. Veränderungen dieser Alternativen können zu einer vorzeitigen oder einer hinausgeschobenen Ausmusterung der Anlage führen. Nach der Auswahl einer bestimmten Anlage können in sämtlichen Phasen Investitionsabbruch-, -unterbrechungs- oder -anpassungsentscheidungen getroffen werden (vgl. Friedl, G.  2001, S. 45), die jeweils von den erwarteten, noch ausstehenden Zahlungen des Anlagenzyklus bzw. der Investitionskette abhängen. Für die Vorteilhaftigkeit derartiger (Um-)Entscheidungen ist u.a. die Entwicklung des Informationsstands der Unternehmung über die relevanten Parameter maßgeblich. b) Koordination der kurz- und langfristigen Planungsebene Während die oben dargestellten Entscheidungen längerfristigen Charakter haben, ist in verschiedenen Phasen des Anlagenlebenszyklus eine Reihe von kurzfristigen operativen Entscheidungen zu treffen. Dies gilt nicht nur für die Nutzungsphase, sondern auch für die Bereitstellung und Installation der Anlage (vgl. dazu Küpper, H.-U.  1992, S. 126). Operative Entscheidungen der Nutzungsphase betreffen beispielsweise Anpassungen bei Unter- oder Überlastung der Anlage oder Instandhaltungstätigkeiten. In der Bereitstellungs- und Installationsphase sind aufgrund der Projektnatur dieser Phasen zahlreiche Einzelprozesse und -aktivitäten zu planen, die häufig nur einmal auftreten. Einerseits müssen diese operativen Einzelentscheidungen koordiniert und terminlich abgestimmt werden. Hier können insbesondere Instrumente des Projektmanagements zur Anwendung kommen. Andererseits besteht eine wichtige Aufgabe des Anlagencontrolling in der Analyse der Auswirkungen kurzfristiger operativer Entscheidungen auf das übergeordnete langfristige Ziel. So führt der Einsatz einer Anlage in der Regel zu einer Abnutzung, die wiederum Auswirkungen auf Instandhaltungsausgaben oder die Restlebensdauer der Anlage hat. Die Instandhaltungsausgaben sind gleichzeitig den möglichen Vorteilen einer höheren Verfügbarkeit und einer längeren Restlebensdauer gegenüberzustellen. Eine fehlende terminliche Abstimmung von einzelnen Prozessen während der Bereitstellungs- und Installationsphase kann zu einem späteren Nutzungsbeginn der Anlage und damit verbundenen Nachteilen führen. Das Anlagencontrolling muss diese Zusammenhänge aufdecken und geeignete Instrumente zu deren Handhabung bereitstellen. 2. Sachlich-horizontale Interdependenzen a) Koordination von Teilplanungen Das Anlagencontrolling hat die Aufgabe, die Teilplanungen innerhalb der Anlagenwirtschaft untereinander zu koordinieren sowie mit anderen Teilplanungen jeweils in Hinblick auf die Ziele der Gesamtunternehmung abzustimmen. Hierzu sind die Ziele der Anlagenwirtschaft durch das Anlagencontrolling mit dem Zielsystem der Unternehmung zu verknüpfen. Innerhalb der Anlagenwirtschaft sind Investitions-, Standort-, Produktions- und Instandhaltungsplanung zu koordinieren. Bereits mit der Anlagenkonstruktion wird ein hoher Anteil der in späteren Phasen anfallenden Produktions-, Instandhaltungs- und Entsorgungskosten sowie der potenziellen Verwertungsmöglichkeiten determiniert (vgl. Männel, W.  1991, S. 196). Das Anlagencontrolling hat hier die Aufgabe, z.B. durch den Einsatz von dynamischen Investitionsrechenverfahren über den gesamten Anlagezyklus auf eine gesamtzieloptimale Konstruktion hinzuwirken. Darüber hinaus sind Anlagen- und Produktentwicklung zeitlich und inhaltlich abzustimmen. Durch Simultaneous Engineering können hier Verbesserungen erzielt werden. Die Standortplanung hat erheblichen Einfluss auf die späteren Logistikprozesse und ist daher rechtzeitig mit der Logistikplanung zu verbinden. In der Nutzungsphase sind Produktions- und Instandhaltungsplanung so zu koordinieren, dass eine aus Sicht der Gesamtunternehmung optimale Anlagenverfügbarkeit erreicht wird. Hierbei sind sowohl die Instandhaltungskosten als auch die Ausfallfolgekosten zu berücksichtigen. Bei der Anlagenprojektierung ist die Kapazität einer Anlage so auszulegen, dass sie einerseits mit dem erwarteten Kapazitätsbedarf und andererseits mit der Kapazität vor- und nachgelagerter Anlagen in Einklang steht (vgl. Schwinn, R. 1979, Sp. 65 f.). Der Kapazitätsbedarf hängt seinerseits von der Absatzplanung und der dahinter stehenden Wettbewerbsstrategie ab. Darüber hinaus ist die Anlagenkapazität mit der Kapazität anderer Potenzialfaktoren abzustimmen (vgl. Männel, W.  1989, Sp. 43). Im Hinblick auf das Personal ist dies eine gemeinsame Aufgabe von Anlagen- und Personalcontrolling. Diese Abstimmungen sind entsprechend für die Flexibilität einer Anlage sicherzustellen. Bei der Festlegung von Anlagenkapazität und -flexibilität sind die daraus resultierenden Wirkungen auf das Verhalten von Wettbewerbern der Unternehmung in die Entscheidung mit einzubeziehen (zur Analyse dieser Wirkungen vgl. Pedell, B.  2000, S. 94 ff.). Das Anlagencontrolling hat die Aufgabe, qualitative Strategien und Erfolgspotenziale in messbare Kapazitäten (vgl. Küpper, H.-U.  2001, S. 454) und Flexibilitäten umzusetzen. Investitionen in Anlagen sind stets zu einem gewissen Grad irreversibel. Je spezifischer eine Anlage für die Unternehmung ist, desto höher ist diese Irreversibilität (vgl. Pedell, B.  2000, S. 53 ff.). Darüber hinaus weisen Anlagen als Gebrauchsgüter zum Teil sehr lange Nutzungsdauern auf. Je irreversibler und je langfristiger eine Investition ist, desto größer sind ceteris paribus die mit ihr verbundenen Risiken. Sie sind im Rahmen des Risikocontrolling unternehmensübergreifend zu koordinieren. b) Koordination von Planung und Kontrolle in der Anlagenwirtschaft Um ggf. rechtzeitig Anpassungsmaßnahmen einleiten zu können bzw. allgemein Erkenntnisse für zukünftige Entscheidungen zu gewinnen, ist die Planung mit der Kontrolle zu koordinieren. Dabei kann entweder die Entwicklung von Prämissen anlagenbezogener Entscheidungen oder der Forschritt der Umsetzung dieser Entscheidungen selbst kontrolliert werden. Werden Investitionsentscheidungen in der Phase der Anlagennutzung kontrolliert, so sind die anfänglichen Investitionsauszahlungen vergangen und damit nicht mehr entscheidungsrelevant. Man sollte sich bei der Kontrolle daher auf diejenigen Einflussgrößen des Investitionserfolgs konzentrieren, die zu diesem Zeitpunkt noch beeinflussbar sind. Dazu gehören vor allem die Kapazitätsauslastung und Nutzungsverluste durch Instandhaltung, Ausfall oder Umrüsten (vgl. hierzu und zum folgenden Steven, M./Böning, M.  1999b, S. 460). Zu diesem Zweck kann man Kennzahlen erheben, welche die Leistungsfähigkeit und die Kosten von Anlagen operationalisieren, Abweichungen z.B. zwischen Plan- und Istwerten ermitteln und ggf. die dahinter liegenden Ursachen analysieren. c) Koordination des Informationssystems Grundlegend für die Koordination zwischen Planung und Kontrolle in der Anlagenwirtschaft sowie für die Abstimmung mit anderen Teilplanungen ist die Bereitstellung der benötigten Informationen durch das Informationssystem. Dem Anlagencontrolling kommt hier zunächst die Aufgabe zu, eine einheitliche Datenbasis für sämtliche Teilplanungen sicherzustellen. Dies kann mit dem Aufbau eines integrierten EDV-gestützten Informationssystems erreicht werden. Das Anlagenberichtswesen stellt die für die verschiedenen Teilplanungen relevanten Informationen in strukturierter und verdichteter Form den Entscheidungsträgern zur Verfügung. d) Einbeziehung von Organisation und Personalführung Daneben muss das Anlagencontrolling auch die Abstimmung mit organisatorischen und mitarbeiterbezogenen Aspekten berücksichtigen. Dazu ist zum einen die Frage zu beantworten, inwiefern geeignete Anreizsysteme die Leistung bzw. den Output und den Zustand einer Anlage beeinflussen können. Zum anderen ist zu untersuchen, ob bestimmte organisatorische Gestaltungsparameter einen positiven Einfluss auf die Anlagennutzung haben können. Die erste Frage ist vor allem für Anlagen mit einer hohen Wartungsintensität wichtig. Wenn die Lebensdauer und die Wartungskosten einer Anlage stark von deren Pflege abhängen, muss neben der Menge und der Qualität des Outputs ein besonderes Augenmerk auf die richtige Pflege der Anlage gerichtet werden. Aus agencytheoretischen Modellen mit multiplen Aufgaben lassen sich qualitative Erkenntnisse für die Gestaltung geeigneter Anreizsysteme für diesen Fall ableiten (vgl. hierzu insbesondere Holmström, B./Milgrom, P.  1991). Die grundlegenden Überlegungen kann man an einem einfachen Beispiel demonstrieren. Angenommen, ein Arbeiter ist sowohl für die Pflege einer Anlage als auch für die Menge an Ausbringungsgütern, die auf dieser Anlage erzeugt werden, verantwortlich. Eine Erhöhung der Ausbringungsmenge und die Pflege der Anlage sind konkurrierende Ziele. Während sich die Ausbringungsmenge unmittelbar beobachten lässt, kann der Pflegezustand nicht ermittelt werden. Dies bedeutet, dass sich die Vergütung des Arbeiters nur an der Ausbringungsmenge, nicht aber am Pflegezustand der Maschine orientieren kann. Eine Vergütung, die von der Ausbringungsmenge abhängig ist und sich mit dieser erhöht, kann damit sogar kontraproduktiv wirken. Denn diese würde Anreize schaffen, die Pflege der Anlage zugunsten einer Erhöhung der Ausbringungsmenge zu vernachlässigen. In diesem Fall ist es besser, auf eine ausbringungsmengenabhängige Entlohnung zu verzichten und stattdessen eine fixe Vergütung zu gewähren. Eng damit verknüpft ist die Frage nach der organisatorischen Einbindung der Anlagennutzung. So sind die oben beschriebenen Schwierigkeiten bei der Gestaltung eines geeigneten Vergütungssystems für denjenigen, der die Anlage bedient, vor allem in funktionalen Organisationsstrukturen relevant. Denn hier lassen sich eigenständige Erfolgsbereiche nur schwer abgrenzen, die es erlauben würden, den Erfolg als Maßstab für die Leistungsbeurteilung heranzuziehen (vgl. Küpper, H.-U.  2001, S. 309). Damit können kaum Anreize für eine gesamtzieloptimale Verhaltenssteuerung gesetzt werden. Besser gelingt dies in divisionalen Organisationsstrukturen. Denn hier lassen sich die Handlungskonsequenzen den Bereichen besser zurechnen. Da im Beispiel die beiden Handlungen sowohl kurzfristige (Ausbringungsmenge) als auch langfristige (Anlagenpflege und damit Anlagenwert) Konsequenzen haben, bietet es sich an, die Anlage mit den sie bedienenden Mitarbeitern als Investment Center zu führen. Damit kommen die Konsequenzen einer Pflege über die Wertsteigerung der Anlage direkt den Verantwortlichen des Investment Centers zugute. Eine ausbringungsmengenabhängige Vergütung kann dann zusätzliche Anreize schaffen, ohne dass negative Folgen für die Anlagenpflege zu befürchten sind. III. Instrumente des Anlagencontrolling 1. Teilsysteme der Anlagenrechnung Die Teilsysteme der Anlagenrechnung lassen sich einerseits nach ihrer zeitlichen Reichweite in kurz- und langfristig angelegte Rechnungen unterteilen. Andererseits kann man gemäß Abb. 2 in Rechungen mit wirtschaftlichen Größen und solche mit technischen Daten unterscheiden. Ausgangspunkt für erstere ist oft die Anlagenbuchhaltung als Dokumentationsrechnung. In dieser werden die Anlagenstammdaten verwaltet sowie Bestände und Veränderungen der Anlagen und ihrer Werte für Handels- und Steuerbilanz sowie für die interne Kosten- und Erlösrechnung erfasst (vgl. Steffen, R.  1993, Sp. 93). Abb. 2: Systematisierung von Teilsystemen der Anlagenrechnung Die Anlagenkostenrechnung dient der Kostenerfassung und -verteilung. I.d.R. sind Abschreibungs- und Zinskosten die beiden bedeutendsten Kostenarten im Rahmen der Anlagenkostenrechnung. Deren Höhe, die vor allem von den anfänglichen Investitionsauszahlungen und dem gewählten Abschreibungsverfahren abhängt, hat einen maßgeblichen Einfluss auf die gesamten Anlagenkosten. Daher ist die Anlagenkostenrechnung für die Lösung zahlreicher im Zusammenhang mit der Anlagenwirtschaft auftretender Entscheidungsprobleme nur bedingt geeignet. Einen größeren Entscheidungsbezug weisen die Investitionsrechenverfahren auf, bei denen auch die langfristigen Wirkungen von Entscheidungen abgebildet werden können. Über die Investitionstheoretische Kostenrechnung (vgl. insb. Küpper, H.-U.  1985) kann eine Anknüpfung der Anlagenkostenrechnung an die Investitionsrechnung erreicht und die Kosten aus dem langfristigen Ziel Kapitalwert abgeleitet werden. Auch die Lebenszyklusrechnung (vgl. z.B. Troßmann, E.  1999) zielt auf eine derartige Verknüpfung ab, geht aber im Gegensatz zum investitionstheoretischen Ansatz nicht vom langfristigen Ziel aus, sondern versucht eine Zurechnung von vor- und nachlaufenden Kostengrößen auf die entsprechenden Erlöse. Neben den klassischen dynamischen Investitionsrechenverfahren sind bei hohen Anlageinvestitionen und hoher Unsicherheit vor allem die flexible Planung und/oder Realoptionsansätze bei Investitionsentscheidungen einzusetzen (vgl. für derartige Rechnungen z.B. Friedl, G.  2001). Beide stellen den Wert von künftigen Handlungsmöglichkeiten in den Vordergrund. Damit lässt sich beispielsweise die Frage beantworten, inwieweit unter Umständen auch vorübergehend negative Deckungsbeiträge bei der Anlagennutzung in Kauf genommen werden sollen, wenn Unsicherheit über die weitere Entwicklung der Deckungsbeiträge besteht und eine Nutzungsunterbrechung nicht kostenlos ist. Sowohl die Anlagendatei als auch die Anlagenstatistik enthalten demgegenüber eher technische Daten. Während die Anlagendatei anlagespezifische Einzelangaben wie beispielsweise Art, Hersteller, Standort, Leistungsmerkmale u.ä. beinhaltet, werden in Anlagenstatistiken Daten zu Nutzungsarten, Nutzungszeiten, Nutzungsgraden, Betriebsstörungen, Störungsursachen sowie Lebensdauerangaben für Verschleißteile festgehalten (vgl. Steffen, R.  1993, Sp. 93). 2. Integrierte Planungsmodelle Für bedeutende betriebliche Entscheidungsprobleme der Anlagenwirtschaft lassen sich integrierte Planungsmodelle einsetzen. Diese bieten den Vorzug, dass über sie auch eine Abstimmung mit anderen betrieblichen Teilbereichen möglich ist. In Frage kommen dabei sowohl simultane Optimierungsmodelle, bei denen die zu planenden Tatbestände gleichzeitig optimiert werden, als auch hierarchische Planungsmodelle. Letztere werden beispielsweise eingesetzt, wenn in die Investitionsplanung für die Anlage bereits eine grobe Instandhaltungsplanung miteinfließt. Die Detaillierung der Instandhaltungsplanung erfolgt jedoch erst auf der nächsten Planungsebene. 3. Übergreifende Instrumente des Anlagencontrolling Vor allem bei der Eigenerstellung von Anlagen können Instrumente des Projektcontrolling wie die Netzplantechnik sowie Budgetierungsverfahren zum Einsatz kommen. Darüber hinaus können z.B. auch für Instandhaltungskosten Budgets aufgestellt werden. Damit nutzt man übergreifende Controllinginstrumente zur Koordination und Steuerung im Anlagenbereich. Dem dienen auch Kennzahlen, die sowohl zur Abbildung der Anlagenleistung als auch der Anlagenkosten herangezogen werden können. Als Indikatoren für die Anlagenleistung bietet sich die Verwendung von Mengen-, Zeit- und Qualitätskennzahlen an (vgl. Steven, M./Böning, M.  1999b, S. 461 ff.). Wichtige Kennzahlen im Anlagencontrolling sind z.B. Kapazitätsauslastung, Ausfallhäufigkeit, Ausschussanteil, Betriebsstoffverbrauch und Nutzungsgrad. Neben ihrer Verwendung als Instrument zur Effizienzbeurteilung lassen sie sich zur Zielvorgabe heranziehen. In diesem Fall ist eine Verknüpfung der Kennzahlen untereinander sowie mit Gesamtunternehmenskennzahlen zu einem Kennzahlensystem sinnvoll. Literatur: Friedl, Gunther : Sequentielle Investitionsentscheidungen unter Unsicherheit, Berlin 2001 Holmström, Bengt/Milgrom, Paul : Mulit-Task Principal Agent Analyses, in: Journal of Law Economics and Organization, Jg. 7, 1991, S. 24 – 52 Jacob, Herbert : Neuere Entwicklungen in der Investitionsrechnung, in: ZfB, Jg. 34, 1964, S. 487 – 507 Küpper, Hans-Ulrich : Kapazität und Investition als Gegenstand des Investitions-Controlling, in: Kapazitätsmessung, Kapazitätsgestaltung, Kapazitätsoptimierung – eine betriebswirtschaftliche Kernfrage, hrsg. v. Corsten, Hans et al., Stuttgart 1992, S. 115 – 132 Küpper, Hans-Ulrich : Investitionstheoretische Fundierung der Kostenrechnung, in: ZfbF, Jg. 37, 1985, S. 26 – 46 Küpper, Hans-Ulrich : Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart, 3. A., 2001 Küpper, Willi : Anlagenrechnung, in: Handwörterbuch des Rechnungswesens, hrsg. v. Chmielewicz, Klaus/Schweitzer, Marcel, Stuttgart, 3. 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