Inhaltsübersicht
I. Begriff
II. Träger
bzw. Akteure der Personalpolitik
III. Felder
der Personalpolitik
IV. Der
Prozesscharakter der Personalpolitik
V. Kontextentwicklungen
und Personalpolitik
VI. Abschließende
Einschätzung
I. Begriff
1. Überblick
Der Begriff der Personalpolitik ist nicht einheitlich
definiert. Er wird und wurde teils synonym mit dem traditionellen Begriff Personalwesen
gebraucht, teils als Teilbereich der Unternehmenspolitik; auch eine
Gleichstellung mit dem Begriff der Personalwirtschaft findet sich in der
Literatur (Wächter, 1992,
S. 314 ff.). Im Übrigen werden Aspekte der Personalpolitik auch unter dem
moderneren Begriff des Personalmanagements bzw. des Human Resource (HR)
Management diskutiert. In diesem Zusammenhang spricht z.B. Staehle (Staehle,
/Conrad, /Sydow, 1999, S. 815 ff.) von diversen Politikfeldern
des HR Managements. Insbesondere Wächter (Wächter, 1992,
S. 320) betont ein duales Verständnis von Personalpolitik, nämlich einerseits
im Sinne von Grundsatzentscheidungen im Personalbereich, andererseits im Sinne
der Dimension von Politik als Prozess. Diese Unterscheidung wird im Folgenden
zugrunde gelegt.
2. Personalpolitik als Grundsatzentscheidungen
Grundsatzentscheidungen betreffen die Richtung, die
allgemeine Orientierung, die mit jeder Einzelentscheidung der Personalarbeit
durchgesetzt werden soll. Hinter Grundsatzentscheidungen stehen Intentionen der
Träger bzw. der Akteure der Personalpolitik. Grundsatzentscheidungen stehen
auch für den englischsprachigen Begriff der policy als Inbegriff der
inhaltlichen Beschreibung von allgemeinen länger überdauernden
Ziel-Mittel-Kombinationen. In diesem Sinn entspricht der Politikbegriff auch
dem heute sehr verbreiteten Begriff der Personalstrategie
in seiner inhaltlichen Dimension als Plan (El?ik, 1999a,
S. 5 f.) in Anlehnung an Mintzberg (Mintzberg, 1978).
Grundsatzentscheidungen beziehen sich auf die Gesamtheit der in einem Unternehmen
beschäftigten Arbeitnehmer
(Macharzina, 1992,
Sp. 1780), Einzelentscheidungen sind dann im Gegensatz dazu Entscheidungen mit
Bezug auf individuelle Beschäftigte, wofür Mayrhofer, auch den Begriff der Personenpolitik verwendet, während sich
für ihn Personalpolitik auf das Aggregat
Personal bezieht (Mayrhofer, 1998,
S. 454).
Hinsichtlich der Inhalte der Grundsatzentscheidungen werden
teilweise Spezifizierungen vorgenommen. Macharzina, stellt dabei z.B. besonders
auf den Interessenausgleich zwischen Arbeitnehmern und Unternehmensleitung ab (Macharzina, 1992,
Sp. 1781).
3. Personalpolitik als Prozess
In der Prozessdimension interessiert das Zustandekommen inhaltlicher Grundsatzentscheidungen, wie es durch
den englischsprachigen Begriff politics bezeichnet wird. Das Ergebnis des
Prozesses ist dann Personalpolitik in der inhaltlichen Dimension. Prozess und
Inhalte sind zwingend miteinander verbunden, indem der Prozess wesentlich auf
die Inhalte einwirkt (s. IV).
II. Träger bzw. Akteure
der Personalpolitik
1. Die Unternehmensleitung
Wer „ macht “ Personalpolitik? Im Folgenden werden nur jene
Instanzen angesprochen, die eine formale Legitimation aufweisen. Entsprechend
der Auffassung, Personalpolitik sei Teil der Unternehmenspolitik, steht außer
Frage, dass das Leitungsorgan einer Unternehmung maßgeblich auf die
Grundsatzentscheidungen Einfluss nimmt (Eckardstein,
von, /Schnellinger, 1973, S. 6 f.; Gaugler, 1975,
Sp. 1634). Diskussionswürdig bleibt die Frage, welche Interessen das
Leitungsorgan dabei zu realisieren sucht, z.B. die der Unternehmenseigner, der
Organisation, eigene Interessen, von Fall zu Fall auch jene der Beschäftigten.
Mit Bezug auf Aktiengesellschaften und andere gesetzlich spezifizierte
Kapitalgesellschaften mit regelmäßig mehr als 2000 Beschäftigten wird
ausdrücklich ein Arbeitsdirektor
als gleichberechtigtes Mitglied des Leitungsorgans vorgesehen (§ 33 MitbG) (Mitbestimmung;
Mitbestimmungsgesetze),
wodurch die Personalpolitik schwerpunktmäßig einem eigenen Funktionsträger
zugeordnet wird, der diese Aufgaben im „ engsten Einvernehmen mit dem Gesamtorgan “
(s. § 33 Abs. 2 MitbG) auszuüben hat. In den quasi aussterbenden sog.
Montangesellschaften mit regelmäßig mehr als 1000 Beschäftigten ist gleichfalls
ein Arbeitsdirektor zu bestellen. Dessen Bestellungsmodus (Bestellung nicht
gegen die Mehrheit der Stimmen der Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat lt.
§13 MontanMitbG) führt dazu, dass dieser Funktionsträger als Vorstandsmitglied
faktisch dem gewerkschaftlichen Lager zugehört, sodass von einer spezifischen
Färbung der Trägerschaft durch das Leitungsorgan auszugehen ist.
2. Beauftragte Vertreter des Leitungsorgans
Das Leitungsorgan bedient sich in größeren Unternehmen der
Unterstützung durch Fachabteilungen, hier der Personalabteilung. Deren Leiter
oder Leiterin agiert in Beauftragung durch das Leitungsorgan auf den
verschiedenen Personalpolitik-Feldern (s. Punkt III) und ist somit ebenfalls
als Träger der Personalpolitik mit abgeleiteter Kompetenz zu betrachten, denn
aufgrund der wahrgenommenen Spezialistenfunktion und der vorhandenen
Qualifikation ist bei ihm oder ihr in vielen Fällen von einem hohen Einfluss
sowohl in inhaltlicher wie prozessualer Hinsicht auszugehen.
Als Beauftragte des Leitungsorgans haben auch die
Linienvorgesetzten große Bedeutung. Ihre abgeleitete Kompetenz darf nicht
darüber hinwegtäuschen, dass sie durch die Umsetzung allgemeiner Vorgaben (z.B.
Führungsgrundsätze) diese inhaltlich spezifizieren und auf diese Weise oftmals
entscheidend in ihrem Bereich mitprägen (Eckardstein,
von, /Schnellinger, 1978, S. 2).
3. Arbeitnehmervertreter
Hinzuweisen ist zunächst nochmals auf die o.g.
Interessenintegration in der Rolle des montanrechtlichen Arbeitsdirektors als
Vertreter des Leitungsorgans mit einer gleichzeitigen Affinität zum
gewerkschaftlichen Lager. Abgesehen von diesem Sonderfall einer faktischen
Doppelrolle (Arbeitnehmervertreter als Mitglied des Leitungsorgans) sind der Betriebsrat
und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat der Kapitalgesellschaften als Träger
bzw. Akteure der Personalpolitik zu nennen. Das deutsche BetrVG (und das
österreichische Arbeitsverfassungsgesetz) schreibt dem Betriebsrat nicht nur
Informations-, Initiativ- und Beratungsrechte zu, die einen indirekten Einfluss
auf personalpolitische Entscheidungen eröffnen, sondern auch ausdrückliche
Mitentscheidungsrechte (§ 87 ff. BetrVG), sodass hier Zweifel an der
Trägerschaft dieses Organs nicht zu begründen sind (Eckardstein,
von, /Schnellinger, 1978, S. 8; Gaugler, 1975,
Sp. 1635 f.). Darüber hinaus sollte auch die Einigungsstelle nach dem BetrVG,
die Entscheidungen im Falle des Konflikts zwischen Unternehmen und Betriebsrat
in gesetzlich definierten Fällen trifft, als Träger erwähnt werden.
Neben dem Betriebsrat – sofern er von der Belegschaft gewählt
wird, was in kleineren Betrieben nicht regelmäßig der Fall ist – kommen als
weitere Träger der Personalpolitik die Vertreter der Arbeitnehmer
im Aufsichtsrat von Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaften auf Aktien
gemäß § 76 BetrVG 1952 ins Spiel. Dieses Gesetz schreibt eine Drittelparität
vor. Das MontanMitbG sieht wie das MitbG eine modifizierte Parität vor. Arbeitnehmervertreter
im Aufsichtsrat haben im Gegensatz zum Betriebsrat einen indirekten Einfluss
auf die Personalpolitik. Dieser bezieht sich primär auf umfassende
wirtschaftliche Entscheidungen, die die Bedingungen für Personalpolitik
verändern können, wie z.B. Verkäufe von Unternehmensbereichen. Darüber hinaus
haben sie die Möglichkeit, grundsätzliche Aspekte der Personalpolitik im
Aufsichtsrat zu thematisieren.
4. Individuelle Arbeitnehmer als Träger bzw.
Akteure der Personalpolitik?
Arbeitnehmer als Aggregat Personal sind grundsätzlich eher
als Objekt denn als Träger der Personalpolitik zu interpretieren. Ihre
Mitwirkungsrechte sind auf einen kleinen Bereich elementarer Informations-,
Erörterungs-, Initiativ- und Beschwerderechte begrenzt (Oechsler, 2000,
S. 87), deren geringer Umfang es nicht nahe legt, eine formelle, gesetzlich
legitimierte Mitträgerschaft zu unterstellen. Unabhängig von dieser formalen
Sichtweise treten sie im mikropolitischen Prozess als Akteure in eigener Sache
auf (vgl. IV 3.).
III. Felder der
Personalpolitik
Bis heute hat sich keine einheitliche Systematik der
Gestaltungsbereiche für die Vielzahl von Aktivitätsmöglichkeiten der
Personalarbeit herausgebildet, was nicht zuletzt auf die Ausstrahlungseffekte
jeder einzelnen Aktivität auf jeweils mehrere andere Felder zurückzuführen sein
dürfte. So trägt die personalpolitische Entscheidung eines Unternehmens, Berufsausbildung
zu betreiben, zumeist nicht nur zur Verfügbarkeit von nutzbaren
Qualifikationen, dem primären Zweck, bei, sondern wirkt sich zugleich auf die
Belegschaftsstruktur, Rekrutierungsmöglichkeiten (Personalauswahl;
Personalbeschaffung
und -akquisition; Personaleinstellung
und Personaleinführung), Vergütung, mögliche Formen der
Arbeitsorganisation etc. aus. Die Abgrenzung der Politikfelder orientiert sich
an von Eckardstein/Schnellinger (Eckardstein,
von, /Schnellinger, 1978).
1. Beschäftigungspolitik
Im Kern geht es bei der Beschäftigungspolitik um die
Festlegung der Belegschaftsstruktur nach quantitativen und qualitativen
Kriterien mit dem Zweck der Bereitstellung benötigter Personalkapazität (Eckardstein,
von, /Langemeyer, 1992, Sp. 572 f.). Diesem Politikfeld kommt
wegen des nahezu permanenten Anpassungsbedarfs an marktliche Entwicklungen,
wegen der Knappheit an Schlüsselkräften sowie wegen der verfügbaren
Alternativen an Beschäftigungsverhältnissen – neben der üblichen unbefristeten
Vollzeitbeschäftigung z.B. befristete Beschäftigungsverhältnisse, Teilzeitbeschäftigung,
geringfügige Beschäftigung, Leiharbeit, Werkverträge bis zu neuen Formen der
Selbständigkeit – vermehrte Bedeutung zu. Personalpolitiker stehen vor der
Aufgabe, ein Mix, ein Portfolio von Beschäftigungsverhältnissen
unterschiedlicher Art aufzubauen und fortzuschreiben, mit dem ihnen eine
flexible Personalkapazität zur Verfügung steht. Zugleich ist dieser
Belegschaftsmix mit der beschäftigungspolitischen „ Totalalternative “ der Auslagerung
an andere Unternehmen regelmäßig abzugleichen.
2. Menschenführung
Mit Wunderer (Wunderer, 1987,
Sp. 553 f.) ist grundsätzlich zwischen interaktiver
und struktureller Führung zu
unterscheiden. Interaktive Führung bezieht sich auf die Interaktion zwischen
Vorgesetzten und individuellen Mitarbeitern, strukturelle Führung auf die
Grundsätze und Regelungen, nach denen die Interaktionen erfolgen sollen.
Adressat der strukturellen Führungsgestaltung sind primär die Vorgesetzten.
Personalpolitik setzt bei der strukturellen Führung an. Wichtige Gegenstände
sind Führungsgrundsätze, Führungssysteme wie z.B. die unternehmensspezifische
Ausprägung zielorientierter Führung (MbO) und die Normierung von
Kommunikationsformen wie das sog. Mitarbeitergespräch.
3. Personalentwicklung
Zentrale Fragestellung für die Personalpolitik in diesem Feld
ist, welche Belegschaftssegmente in welcher Intensität zu qualifizieren sind,
welcher Stellenwert insgesamt der Qualifizierung im Rahmen des Personalmanagements
zugewiesen werden soll (Mayerhofer, 1999).
In Folge stellen sich Fragen der Wahl geeigneter Qualifizierungsmittel.
Beispiele für Grundsatzentscheidungen im Rahmen der Personalentwicklung
sind das mögliche Engagement eines Unternehmens in der Berufsausbildung,
einer Variante einer make-or-buy-Entscheidung, von Laufbahnsystemen und
Versetzungsregelungen. In neueren Konzepten des Personalmanagements wird der
Entwicklungsaspekt so stark betont, dass er als tragende Idee dem
Personalmanagement insgesamt unterlegt wird (Neuberger, 1991;
Klimecki, /Gmür,
2001).
4. Arbeitsorganisation
Klassische Entscheidungen zur Arbeitsorganisation betreffen
das Design von Stellen, d.h. die Frage, welche Einzelaufgaben in einer Stelle
zusammengefasst werden sollen, um ein Aufgabengesamt bereitzustellen, das den
Beschäftigten attraktiv erscheint, sie weder unter- noch überfordert und das
auch Anreize zur qualifikatorischen Entwicklung vermittelt.
Politische Grundsatzentscheidungen betreffen überdies die
Alternative Einzelarbeit versus Gruppenarbeit und in Folge die jeweilige
Ausformung der einzuführenden Varianten. Neben diesen politischen
Grundentscheidungen struktureller Natur sind Regeln zu entwickeln, nach denen
die Zuordnung von Personen zu Stellen erfolgen soll, z.B. was regelmäßige
Umsetzung betrifft.
5. Vergütung
Grundsatzentscheidungen im Rahmen der Vergütungspolitik
beziehen sich im wesentlichem auf die folgenden Fragen
-
Relatives Vergütungsniveau;
-
Eingehen/Beibehalten einer Tarifbindung;
-
Variabilisierung von Teilen der Vergütung durch
leistungs- und erfolgsabhängige Vergütungskomponenten;
-
Ergänzung der Vergütung durch freiwillige
Sozialleistungen.
Die Bestimmung des Vergütungsniveaus
hängt zunächst von institutionellen Bedingungen (Tarifbindung) sowie von der
gegebenen Arbeitsmarktsituation für das jeweilige Beschäftigtensegment ab. Die
Personalpolitik wirkt über Niveauentscheidungen gleichermaßen auf die
Rekrutierungs- und Bindungsmöglichkeiten qualifizierten Personals wie auf die
Höhe der Arbeitskosten ein. Die Diskussion der Sinnhaftigkeit, an der Tarifbindung noch festzuhalten, ist
Ausdruck des Zweifels am Fortbestand des Flächentarifvertrags (Lehmann, 2002).
Zahlreiche Unternehmen, besonders in Ostdeutschland, suchen den Vorgaben der
Tarifverträge, die sie als inadäquat für die Wirtschaftssituation einschätzen,
explizit durch Austritt aus ihrem Arbeitgeberverband zu entgehen, um in Zukunft
tarifungebunden zu bleiben, einem für sie günstigeren Tarifvertrag
beizutreten oder um einen Haustarifvertrag abzuschließen. Die Variabilisierung von Vergütungsbestandteilen
hat im Bereich der Produktionsarbeiter eine lange Tradition, sie wird
gegenwärtig verstärkt auf Angestellte und Führungskräfte
ausgedehnt, hier insbesondere als Anreiz im Hinblick auf Verhaltenslenkung und
Bindung sowie als Mittel zur Variabilisierung der Personalkosten entsprechend
der Unternehmensentwicklung (Eckardstein,
von, 2001, S. 3 f.). Freiwillige Sozialleistungen werden als
Ergänzung der Vergütung im Rahmen eines Gesamtvergütungspakets eingesetzt,
insb. weil aufgrund steuerrechtlicher Regelungen und geringer
Transaktionskosten vergleichbare Leistungen (Zusatzpensionen, Versicherungen,
Kraftfahrzeugnutzung) vom Arbeitgeber günstiger bereitgestellt werden können
als es dem Arbeitnehmer möglich wäre (Andresen, 2001,
S. 179).
IV. Der Prozesscharakter
der Personalpolitik
1. Überblick
Bei prozessorientierter Betrachtung der Personalpolitik wird
von einer Mehrzahl von Akteuren ausgegangen, die mit ihrem Handeln ein Netzwerk
bilden. Sie fühlen sich nicht ausschließlich, manchmal überhaupt nicht durch
allgemeine Organisationsziele gebunden, sondern verfolgen zumindest teilweise
Gruppenziele bzw. eigene Ziele. Zur Zielerreichung setzen sie nach ihren
Möglichkeiten Macht
ein (El?ik, 1999b,
S. 76 ff.). Neuberger, nennt insgesamt acht Merkmale, die Politik in
Organisationen charakterisieren; neben der partiellen Widersprüchlichkeit
individuell verfolgter Ziele und Machteinsatz sind dies u.a. Mehrdeutigkeit
bzw. Offenheit und Intransparenz organisationaler Regelungen (Neuberger, 1995,
S. 19 ff.). Die daraus resultierenden Grauzonen bzw. Unschärfebereiche bilden
quasi das Feld, auf dem die Politik ausgetragen wird (Crozier,
/Friedberg, 1979; Ferris,
/Judge, 1991).
2. Personalpolitische Prozesse zwischen formal
legitimierten Trägern/Akteuren
a) ? innerhalb des Managements
Leitungsorgan, Personalabteilung und Linienvorgesetzte sind
eine Akteurskonstellation, in der auch unabhängig von gesetzlichen
Arbeitnehmervertretungen politische Prozesse zu beobachten sind. Ein typischer
Punkt ist hier z.B. die Machtrelation zwischen Leitungsorgan und
Personalabteilung hinsichtlich strategischer Entscheidungen, die fast immer
Rückwirkungen auf das Personal haben. Legge, / beschreibt einen sich selbst
bestätigenden Zyklus, wonach von der Geschäftsleitung in strategische
Unternehmensentscheidungen nicht einbezogene Personalabteilungen in geringem
Maße in der Lage sind, etwaige negative Folgen dieser Entscheidung im
Personalbereich nachträglich zu beseitigen, weshalb sie von der Leitung als wenig
kompetent und leistungsfähig eingeschätzt werden, eine Einschätzung, die die
Leitung wieder veranlasst, sie nicht in strategische Entscheidungen
einzubeziehen, mit der Folge, dass diese der Bedingungskonstellation im
Personal zu wenig Rechnung tragen, usw. (Legge, , zit. nach Frost, 1989,
S. 5).
Ein weiterer Diskussionspunkt ist die Relation zwischen
Personalabteilung bzw. Personalspezialisten und Linienvorgesetzten. Es geht
dabei zunächst einmal um Versuche der Personalspezialisten, durch Vorgabe von
allgemeinen Verfahrungsregeln bzw. personalpolitischen Instrumenten für die
Linienvorgesetzten, ein einheitliches Personalmanagement sicherzustellen. Diese
Aktivitäten werden von den Linienvorgesetzten oftmals eher als bürokratische
Belastung und Einengung eigener Verhaltensspielräume wahrgenommen, was diese
dann ihrerseits veranlasst, sich diesen Vorgaben so weit wie möglich zu
entziehen (Frost, 1989,
S. 8 f.), z.B. indem sie in Führungsgrundsätzen Führungsmodelle
geforderte Mitarbeitergespräche
zu spät oder gar nicht führen. In allgemeiner Form sind derartige
organisationspolitische Widerstände als Versanden von Veränderungen bekannt.
Auf organisationsstruktureller Ebene wird verschiedentlich in
Zusammenhang mit Reorganisationskonzepten in Richtung auf Dezentralisierung von
Entscheidungskompetenzen eine Zurückdrängung des Einflusses von
Personalabteilungen zugunsten vermehrter Kompetenzen von Linienvorgesetzten
thematisiert bzw. gefordert (Ackermann, 1994;
kritisch Nienhüser, 1999).
Mayrhofer, zeigt anhand empirischer Befunde aus mehreren Ländern, dass eine
derartige Verlagerung allenfalls sehr langsam verläuft. Er schließt daraus,
dass die Praxis entweder die Forderung der Dezentralisierung
personalpolitischer Aktivitäten nur mit großer Verzögerung realisiert oder aber
Vorteile der Zentralisierung in Personalfachabteilungen nicht verkennt (Mayrhofer, 1999,
S. 42 ff.).
b) ? zwischen Management und
Arbeitnehmervertretern
Der politische Prozess zwischen Akteuren des Managements und
der Arbeitnehmervertreter verläuft in Deutschland (und Österreich) aufgrund der
erwähnten differenzierten gesetzlichen Definition von Arbeitnehmervertretungen
auf Unternehmensebene und des Betriebsrats in einem sehr spezifischen
Bedingungsgefüge, das ausländischen Systemen der Arbeitsbeziehungen fremd ist.
Eine klassische Untersuchung der Beziehungen zwischen Kapitaleigner- und
Arbeitnehmervertretern in Aufsichtsräten der Montanunternehmen ergab, dass sich
die Vertreter beider Lager fast immer einvernehmlich verständigten, d.h. nicht
den Konfliktentscheidungsmechanismus des sog. neutralen Mitglieds zu Lasten
eines Lagers in Anspruch nahmen. Die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sei
durch das verhältnismäßig starke Gewicht der Arbeitnehmervertreter im
Aufsichtsrat nicht in Frage gestellt (Biedenkopf-Kommission, (1967), zit. nach Oechsler, 2000,
S. 91). Eine Studie von Brinkmann-Herz ergab informelle Beziehungen zwischen
Vorständen und Kapitaleignervertretern, die Arbeitnehmervertreter nahmen einen
geringeren Einfluss auf die Wahl von Vorstandsmitgliedern (Brinkmann-Herz,
1975).
Besondere Beachtung fanden die beiden Untersuchungen von
Kotthoff, zur Frage, wie sich Betriebsräte im Rahmen ihrer rechtlichen
Kompetenzen als Interessensvertretung gegenüber dem Management verhalten. Er
untersuchte Interaktionsmuster zwischen Management und Betriebsräten in
Fallstudien.
Er identifiziert sieben Interaktionsmuster, die er verkürzt
nach Betriebsratstypen bezeichnet. Sie reichen vom „ ignorierten Betriebsrat “
über den „ Betriebsrat
als Organ der Geschäftsleitung “ und den „ Betriebsrat als kooperative
Gegenmacht “ bis hin zum „ klassenkämpferischen Betriebsrat “ (Kotthoff, 1981).
In einer Nachfolgestudie untersuchte er die weitere Entwicklung der Mitbestimmung
durch den Betriebsrat. Er gelangt dabei teilweise zu veränderten
Interaktionsmustern bzw. Betriebsratstypen und stellt insgesamt eine Tendenz zu
einer Verstetigung der Wahrnehmung der Mitbestimmungsrechte durch den
Betriebsrat fest (Kotthoff, 1994).
Eine weitere Untersuchung von Interaktionsmustern zwischen Management und
Betriebsrat wurde von Osterloh, vorgelegt. Sie unterscheidet fünf verschiedene
Muster (Osterloh, 1993).
Für die Entwicklung von betrieblichen Lohnsystemen in Unternehmen der
Metallindustrie in Österreich ermittelten von Eckardstein u.a. die folgenden
drei Kooperationsmuster zwischen Management und Betriebsrat: Co-Management,
Experten-Modell, Zwei-Parteien-Modell (Eckardstein,
von, /Janes, /Prammer, 1998).
Im Zuge von Tendenzen zu sog. Verbetrieblichung der
Arbeitsbeziehungen, d.h. einer Verlagerung von Entscheidungen von der
tariflichen auf die betriebliche Ebene, z.B. hinsichtlich
Arbeitszeitregelungen, ist dem politischen Prozess der Personalpolitik zwischen
Management und Betriebsrat zukünftig erhöhte Bedeutung zuzuschreiben. Dabei
wird dem Betriebsrat vermehrt die Rolle des Mitgestalters im Sinne von Co-Management zukommen, die neue
Anforderungen an ihn stellt (Dörre,
/Neubert, 1995; Eckardstein,
von, /Janes, /Prammer, 1998; Wunderer,
/Kuhn, 1993).
3. Personalpolitische Prozesse zwischen formal
legitimierten Akteuren und den übrigen Beschäftigten als Mikropolitik
Bei einer Ausweitung des politischen Prozesses in der
Personalpolitik über die formal legitimierten Träger hinaus auf alle
Organisationsmitglieder, wie es für einen machtheoretischen Ansatz der
Personalpolitik typisch ist (Nienhüser, 1998;
El?ik, 1999b),
gelangen auch die politischen Beziehungen zwischen Führungskräften untereinander
und zwischen Führungskräften und Nichtführungskräften in den Blick. Wenn dabei
auch nicht zwingend direkt um die Personalpolitik im Sinne der policy gerungen zu werden braucht, so
sind die dabei auftretenden Phänomene und Prozesse personalpolitisch meist hoch
relevant: z.B. sind Akzeptanzprobleme bei Veränderungen und gemeinsame
Absprachen von Akkordarbeitern zur Begrenzung der Leistungsmenge (Whyte, 1958)
als organisationaler Widerstand in jedem Fall Ansatzpunkt für Personalpolitik;
Auseinandersetzungen um Einfluss auf der Führungsebene wirken sich auf Inhalt
und Prozess personalpolitischer Entscheidungsfindung aus; Phänomene wie Mobbing
erfordern personalpolitisches Handeln (Niedl, 1995).
V. Kontextentwicklungen
und Personalpolitik
1. Zur Vermittlung von Kontextbedingungen auf
Träger der Personalpolitik
Es besteht Konsens darüber, dass Faktoren wie die Entwicklung
der verfügbaren Technik, der Märkte (Beschaffungs-, Absatz-, Finanz- und
Arbeitsmärkte), der Systeme der Arbeitsbeziehungen, der Unternehmensstrategie
das Feld der Personalpolitik beeinflussen. Nachdem aber jeweils zahlreiche
Unternehmen ähnlichen Bedingungen des Kontexts ausgesetzt sind, aber durchaus
deutliche Unterschiede in der Praxis ihrer Personalarbeit erkennen lassen,
fragt sich, auf welche Weise Kontextfaktoren an die Akteure vermittelt werden bzw. wie diese auf Kontextfaktoren
reagieren. Weber, verweist auf einen Problemdruck,
den die Akteure als Voraussetzung für Entscheidungen bzw. Handlungen verspüren
müssten und der in ökonomischen Konsequenzen ausgedrückt werden könnte (Weber, 1996,
S. 290 f.). Zu fragen ist allerdings, ob und in welcher Weise externe Faktoren
von Akteuren wahrgenommen, wie sie bewertet und verarbeitet und dann innerhalb der Organisation weiter gehandhabt
werden. Hierfür kann die sozialwissenschaftliche
Systemtheorie als Bezugsrahmen herangezogen werden (Mayrhofer, 1996,
S. 96 ff.; Kasper,
/Mayrhofer, /Meyer, 1999, S. 183 ff.; Zauner, 1999),
über die die Umsetzung objektiver Gegebenheiten der Kontextbedingungen in eine
von den Akteuren konstruierte Systemumwelt, die ihre politische Arena
darstellt, modelliert werden kann. Das soziale System entscheidet autonom, ob
und wie einzelne Faktoren wahrgenommen, wie sie gegebenenfalls bewertet und in
Entscheidungen umgesetzt werden. Das Verhalten einzelner Akteure hat dann den
Charakter von Interventionen in das System. Angesichts der Autonomie der
sozialen Systeme können im Folgenden keine exakten Aussagen über
personalpolitische Konsequenzen und Reaktionen der Akteure gemacht, sondern nur
wahrscheinliche Wirkungsrichtungen benannt werden.
2. Bedeutung ausgewählter Kontextfaktoren für
die Personalpolitik
Eine der markantesten Entwicklungen im personalpolitischen
Kontext ist in der Internationalisierung bzw. Globalisierung des Wettbewerbs
insbesondere auf Absatz- und Finanzmärkten bei gleichzeitiger Beschleunigung zu
sehen. Die Unternehmen sehen sich dadurch zu schnellen Anpassungsmaßnahmen
hinsichtlich der Personalkosten bei Absatzänderungen veranlasst. Strategisch
können sie reagieren, indem sie flexible Personalstrukturen aufbauen
(Leiharbeitnehmer, Befristung, flexible Zeitstrukturen). Der Anpassungsdruck
wird zumindest für die großen Kapitalgesellschaften durch die Erwartungen der
Finanzmärkte verstärkt, sodass z.B. auch bei besten Gewinnlagen nunmehr vor
eventuellem Personalabbau nicht mehr zurückgeschreckt wird.
Im Bereich der Arbeitsbeziehungen
wird auf die strukturelle Arbeitslosigkeit
nur zögernd durch Strukturveränderungen auf der staatlichen und kollektiven
Ebene reagiert. Strukturveränderungen passieren eher schleichend, indem
zunehmend mehr Unternehmen sich gegen eine weitere Tarifbindung entscheiden,
besonders in Ostdeutschland. Zusammen mit dem Trend zur Verbetrieblichung
besonders von Arbeitszeitregelungen stellt dieser Trend Herausforderungen an
die betriebspolitischen Entscheidungssysteme von Management und Betriebsrat.
Von einem anderen Ausgangspunkt wird im Rahmen der Diskussion
über Corporate Governance Strukturen in Großunternehmen eine einköpfige
Leitungsspitze gefordert, was die aus den siebziger Jahren stammende Betriebsverfassung
einmal mehr hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit bezogen auf heutige
Entscheidungsbedarfe in Frage stellt (Oechsler, 1999;
Wächter, 1999).
Für die personalpolitischen Konsequenzen der Veralterung der Erwerbsbevölkerung
scheinen sich Unternehmen und Arbeitnehmervertreter bislang nur wenig zu
interessieren, obwohl sie sicher prognostiziert ist.
Die unternehmensstrategische Praxis der häufigen
Neudefinition von Kernkompetenzen führt zum Teil zu einem „ Handel “ mit
Unternehmensbeteilungen und Geschäftsbereichen. Vor diesem Hintergrund und den
sonstigen beschleunigten Anpassungsmaßnahmen verflüchtigen sich wechselseitige Loyalitätsbeziehungen. Wie sie
funktional außer durch Einsatz hoher finanzieller Anreize ersetzt werden
können, erscheint noch unklar. Die Loyalität erscheint auch durch die
verstärkte Spreizung zwischen den Arbeitseinkommen des Leitungspersonals und des
nichtleitenden Personals in Frage gestellt.
VI. Abschließende
Einschätzung
Personalpolitik in den beiden skizzierten Komponenten gehört
zweifellos zum Kern der theoretischen und praktischen Beschäftigung mit
Personal in Organisationen. Als charakteristisch für die Diskussion erscheinen
folgende Aspekte: Die Gestaltungsmaßnahmen im Sinne der policy bzw. Personalstrategie werden in umfänglicher Weise
erörtert, wobei jedoch die Wirkungen auf Ziele und Nebeneffekte wenig
thematisiert werden. Die Prozessdimension und Zusammenhänge zwischen policy und
politics finden weit weniger Beachtung, ein Umstand, der sich bei der Implementierung von Maßnahmen immer
wieder negativ bemerkbar macht.
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