Inhaltsübersicht I. Begriff II. Der reedukative Ansatz der Organisationsentwicklung III. Aktionsforschung als Strategie zur gezielten Veränderung von Organisationen IV.  Der soziotechnische Systemansatz V. Zum aktuellen Stand der Diskussion VI. Hat sich der Denkansatz der OE überlebt? VII. Ausblick I. Begriff Der Begriff Organisationsentwicklung (OE) kann in der Zwischenzeit bereits auf eine lange und wechselvolle Geschichte seines Gebrauches zurückblicken. Dieser Terminus hat sich gegen Ende der 1950er-Jahre in der angloamerikanischen Managementliteratur eingebürgert. Anfänglich sollte er spezielle unternehmensinterne Trainingsmaßnahmen beschreiben, die auf eine Veränderung bestimmter Einstellungen und Verhaltensmuster der Mitarbeiter abzielten und die auf diesem Wege auch einen Wandel der Strukturen und Abläufe in der Organisation in Gang setzen sollten (vgl. dazu Wimmer,  1991, S. 69 ff.). Da man solche Veränderungsaktivitäten von Anfang an in enger Kooperation mit einschlägig interessierten Sozialforschern konzipiert und durchgeführt hat (vgl. dazu beispielhaft den Ansatz des Londoner Tavistockinstitutes; ausführlich in Trist, /Murray,  1993), wurde OE bald auch zum Etikett für jene wissenschaftlichen Anstrengungen, die sich in der Forschung um ein besseres Verständnis für die Möglichkeiten und Grenzen eines geplanten Wandels in Organisationen bemühten. Dieser zweifache Verweisungszusammenhang ist dem Begriff OE bis heute erhalten geblieben. Er benennt einerseits ein bestimmtes Repertoire an Veränderungsmaßnahmen, auf das Manager wie Berater zurückgreifen können, wenn es in der Praxis um den gezielten Wandel von als dysfunktional erkannten Strukturen und Abläufen in Organisationen geht. Zum anderen meint er aber auch eine ganz bestimmte Tradition angewandter Sozialforschung, eine spezifische akademische Disziplin also, die sich im Kontext von Wissenschaft um die erforderliche Theorieentwicklung auf diesem Gebiet kümmert (im deutschsprachigen Raum gibt es allerdings nur ganz wenige Lehrstühle, die explizit diesem Themenfeld gewidmet sind). Diese Janusköpfigkeit von OE hat im Laufe der Zeit sowohl im Bereich der Praxis wie auch auf theoretischem Gebiet eine Vielzahl von Experimenten und innovativen Denkansätzen hervorgebracht, eben weil Theorie und Praxis stets in einem engen, sich wechselseitig stimulierenden Kooperationsverhältnis zueinander standen. Diese enge Verwobenheit von wissenschaftlicher Forschung und praktischem Tun hat aber zu allen Zeiten auch große Verwirrung gestiftet und ist zweifelsohne mitverantwortlich dafür, dass OE im akademischen Kontext als Spezialdisziplin nach wie vor ein ausgesprochenes Außenseiterdasein fristet. Um die Besonderheiten dieses Veränderungsansatzes adäquat zu verstehen, lohnt sich ein Blick zurück in die Pionierzeit der OE. Legt man die Wurzeln in der Entwicklung des Theoriegebäudes sowie des praktischen Instrumentariums zur Förderung des gezielten Wandels in Organisationen im Einzelnen frei, so lassen sich diese generell auf drei unterschiedliche Traditionsstränge zusammenführen. Diese Wurzeln zeigen bei aller Vielfalt der unterschiedlichen Entstehungszusammenhänge in den Grundannahmen über die Verfasstheit von Organisationen und im Verständnis über die Veränderbarkeit derselben große Gemeinsamkeiten. Es sind dies Gemeinsamkeiten, die bis heute die Werthaltung und das professionelle Selbstverständnis der mittlerweile gar nicht so kleinen „ OE-Szene “ prägen. Im Folgenden soll deshalb in aller Kürze auf diese Traditionsstränge eingegangen werden. II. Der reedukative Ansatz der Organisationsentwicklung Dieser OE-Zweig wurzelt in den Forschungsanstrengungen Kurt Lewins, der in den 1940er-Jahren an seinem Research Center of Group Dynamics am MIT die Bedingungen für die Möglichkeit von Einstellungs- und Verhaltensänderungen in Gruppen zu erforschen versuchte. Im Zuge seiner Forschungssettings entdeckten er und seine engsten Mitstreiter (Lippitt, /Bradford, /Benne, ) die enormen Lernchancen, die darin liegen können, wenn eine Gruppe sich selbst gezielt zum Gegenstand des Erforschens macht (Lippitt,  1974, S. 272). Die Einsicht in die außergewöhnlichen Veränderungswirkungen von Selbstreflexion in Gruppen, d.h. von sozialen Rückkoppelungsprozessen regte die Einrichtung einer spezifischen Lernform an, die als „ Gruppendynamische Trainingsgruppe “ bis heute intensiv genutzt wird (vgl. u.a. Wimmer,  1993). Sie basiert auf der Beobachtung, dass Gruppen, wenn sie sich systematisch mit den eigenen Strukturen, Rollenkonstellationen und Kommunikationsmustern befassen, in einen Prozess der Selbstveränderung geraten, der verfestigte Machtstrukturen verflüssigt und die Entfaltungsspielräume jedes Mitglieds deutlich erhöht. III. Aktionsforschung als Strategie zur gezielten Veränderung von Organisationen Eine andere Wurzel des OE-Ansatzes bilden jene Bemühungen angewandter Sozialforschung, die auf Kurt Lewins Konzept der Feldforschung zurückgehen (Lewin,  1982). Der Grundgedanke dieser Forschungsrichtung liegt bekanntlich in dem Versuch, die scharfe Trennung von Forschern und Beforschten, wie sie für das Selbstverständnis der traditionellen empirischen Sozialforschung konstitutiv ist, durch eine Neukonzeptualisierung des Forschungsprozesses zu überwinden. Die Grundgedanken der Aktionsforschung haben auf vielfältige Weise in die OE-Praxis Eingang gefunden. Ob es sich um die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen und die organisationsinterne Aufarbeitung ihrer Ergebnisse handelt oder um die begleitende Evaluation von Projekten: stets geht es darum, dass Organisationen sich in einem glaubwürdig produzierten Spiegel betrachten können. Hier sollten sie sich wiedererkennen und dabei aber doch auch Seiten an sich zu sehen bekommen, die Anlass für die eigene Weiterentwicklung bieten. Obwohl die Aktionsforschung in ihrer Ursprungskonzeption Veränderungsimpulse gerade auch ins Wissenschaftssystem einbringen wollte (als Alternative zu den klassischen Methoden empirischer Sozialforschung), so sind ihre Wirkungen auf diesem Feld letztlich mehr als bescheiden geblieben. Dies hängt nicht nur mit der Veränderungsresistenz etablierter Forschungsmethoden zusammen, sondern in erster Linie mit dem uneinlösbaren Anspruch der Aktionsforschung, uno actu OE-Maßnahme und wissenschaftliche Forschung zu sein. Veränderungsprozesse in Organisationen professionell zu steuern, ist eine Sache. Neue wissenschaftliche Erkenntnisse zu produzieren, die innerhalb des Wissenschaftssystems Relevanz gewinnen, ist ein ganz anderer Aspekt. IV. Der soziotechnische Systemansatz Eine dritte Wurzel der OE geht auf Forschungsarbeiten zurück, die Ende der 1940er-Jahre rund um das Tavistock Institute of Human Relations in London intensiviert worden sind. An Hand von Feldforschungen in einigen britischen Kohlebergwerken ging das Institut der Frage nach, welcher Zusammenhang zwischen einer bestimmten Produktionstechnologie und korrespondierenden Kommunikationsstrukturen in der Arbeitsorganisation hinsichtlich der Arbeitsproduktivität zu beobachten sind. In den ersten Feldversuchen ging man dabei noch von der These aus, dass die Technologie der bestimmende Faktor sei, und die sozialen Verhältnisse, die Zusammenarbeitsformen der Beschäftigten sich diesem unterzuordnen haben (Herbst,  1975, S. 22). Die erkenntnisleitende Annahme, dass eine in der Praxis anzutreffende Arbeitsorganisation die notwendige Folge einer bestimmten Technologie sei, wurde erst aufgegeben, als 1954 von Emery, / und Trist, die zweite Serie von Bergbaustudien begonnen wurde und etwa zur gleichen Zeit A. K. Rice in einer indischen Weberei die Wirkungen unterschiedlicher Formen der Arbeitsorganisation auf experimentelle Weise studieren konnte (Rice,  1963). Angeregt durch die Ergebnisse der ersten Forschungsphase des Tavistockinstitutes im Kohlebergbau wollten Emery und Trist ihre These von der Dominanz des technologischen Systems durch weitere empirische Studien erhärten. In der Zwischenzeit hatte die Langfrontmethode zum Abbau von Kohle in den meisten britischen Bergwerken Eingang gefunden, sodass sich die Möglichkeit bot, bei ein und derselben Technologie zwei unterschiedliche Organisationsformen der Arbeit unter Tag miteinander zu vergleichen und ihre Auswirkungen sowohl auf die Produktivität als auch auf bestimmte soziale Indikatoren zu studieren. Die eine Form der Arbeitsorganisation war folgendermaßen strukturiert: es gab einen Produktionszyklus mit drei Schichten bei hoher Spezialisierung der einzelnen Arbeitsrollen und hoher Interdependenz zwischen den Schichten. Emery und Trist nennen sie die konventionelle Langfrontmethode (Emery, /Trist,  1969, S. 285). Die andere Form fußte auf der formellen Existenz autonomer Gruppen, die sich selbst zusammenfanden und sich die anfallenden Tätigkeiten gruppenintern aufteilten. Diese Teams waren jeweils für einen ganzen Produktionszyklus verantwortlich. Hinsichtlich des Arbeitsprozesses übernahm jede Schicht den Zyklus an jenem Punkt, wo die vorherige Schicht aufgehört hatte. Jeder Bergarbeiter erhielt den gleichen Grundlohn, Leistungsprämien gingen an die Gruppen, die diese Zusatzentlohnung gruppenintern verteilten. Die Tavistockforscher sprechen hier von der kombinierten Langfrontmethode (ebenda). In der konventionellen Form wird eine komplexe formale Struktur mit einfachen Arbeitsrollen, in der kombinierten Form wird eine einfache formale Struktur mit komplexen Arbeitsrollen verbunden. Im ersten Fall fühlt sich jeder Bergarbeiter seiner ihm zugeordneten Teilaufgabe verantwortlich. Gegenüber den Auswirkungen seines Verhaltens auf andere kann er unempfindlich bleiben. „ Im kombinierten System ist der Bergarbeiter der Aufgabe der gesamten Gruppe verpflichtet; folglich wird er in eine Vielzahl von Aufgaben einbezogen, wobei er mit verschiedenen Mitgliedern der Arbeitsgruppe kooperiert. Er kann an jeder Arbeit an der Abbaufront zusammen mit jedem Gruppenmitglied beteiligt werden und seinen Beitrag zu jeder Schicht leisten “ (Trist,  1975, S. 207). V. Zum aktuellen Stand der Diskussion Das Interventionsrepertoire und die dazugehörigen Denkinstrumente der OE sind in einer Zeit entstanden, die ein bestimmtes Verständnis von Organisationen und des Wandels derselben nahe legten. Die kurze Rekonstruktion der drei Traditionsstränge sollte diesen zeit- und organisationsgeschichtlichen Zusammenhang verdeutlichen. Die Gründerfiguren der OE hatten einen ganz bestimmten Typus von Organisation vor Augen. Ihre eigenen praxisbezogenen Erfahrungen und Forschungen hatten die Überzeugung geprägt, dass Organisationen zu sehr hierarchiebetont strukturiert sind, dass sie in ihren internen Beziehungen im Übermaß von bürokratischen Spielregeln dominiert werden, dass der tägliche Kampf um persönliche Macht- und Einflusspositionen letztlich alle sachlichen Entscheidungsprozesse überlagert, dass eine übertriebene Arbeitsteiligkeit die Organisation zu sehr zersplittert und deshalb der Blick fürs Ganze im Ringen um die Durchsetzung von Teillogiken häufig verloren geht. Man ging in dieser Tradition zumeist von der Annahme aus, dass die wesentlichen Entscheidungsbefugnisse zu stark an der jeweiligen Organisationsspitze zentralisiert sind und dass solche prinzipiell hierarchieorientierten Führungsstrukturen in der Praxis einen riesigen Aufwand für die Aufrechterhaltung von Fremdkontrolle benötigen. Vor allem in den impliziten Wirkungen derartiger Organisationsverhältnisse auf die unter solchen Umständen arbeitenden Menschen sah man in den ersten Jahrzehnten der Geschichte der OE das eigentliche Kernproblem. Solche Organisationen tun ihren Mitgliedern Gewalt an, sie schränken ihren Entfaltungsspielraum ein. Das hohe Maß an Fremdbestimmtheit, das mit allen Formen hierarchisch-bürokratischer Machterhaltung unweigerlich verbunden ist, lässt das Leistungspotenzial der Beteiligten verkümmern und letztlich wenig Eigenmotivation und Eigenverantwortung entstehen. Die starke Dominanz hierarchischer Ordnungsprinzipien reduziert die in formellen Zusammenkünften diskutierbaren Themen, der erforderliche Grad an Offenheit kann sich in einem solchen Klima der Vorsicht nicht entwickeln, vieles hat nur mehr im Informellen seinen Platz, wo der Nährboden für energiefressende Gerüchte, Verdächtigungen und folgenschwere Missverständnisse wächst und gedeiht. Unter solchen Bedingungen können natürlich keine arbeitsfähigen Teams entstehen. Das besondere Problemlösungspotenzial, das in gut funktionierenden Gruppen steckt, kann deshalb von solchen Organisationen nicht genutzt werden. Ein ganz wesentliches Merkmal dieses Typs von Organisation ist ihr Umgang mit Entscheidungen. Über Entscheidungen wird zwar informiert (von oben nach unten), aber nicht diskutiert. So etwas wie Zweiwegkommunikation passt nicht in diese Art von Organisationsrealität. Dahinter steckt das klassische hierarchiestabilisierende Verständnis von Autorität. Autorität wahrnehmen heißt in diesem Sinne, davon ausgehen zu können, dass Entscheidungen nicht weiter hinterfragt werden müssen, dass es nicht notwendig ist, die Betroffenen, ihr Wissen, ihre Fürs und Widers mit aufzunehmen. Hierarchie erübrigt Kommunikation. Sie kann die Akzeptanz und damit die sachgerechte Folgebereitschaft der Adressaten von Entscheidungen qua Struktur unterstellen. Insgesamt ist dies ein Bild von hoher struktureller Stabilität. Solche Systeme haben gelernt, Veränderungsimpulse in einer Weise aufzugreifen, dass man rasch wieder ins gewohnte Gleichgewicht der eingespielten Muster und Machtgegebenheiten zurückpendeln kann. Im Sinne der Kybernetik dominieren eindeutig negative Rückkoppelungsmechanismen in der Bearbeitung von Abweichungen. Hat man solche Organisationen vor Augen, dann geht man offensichtlich von Umweltbedingungen aus, die diese Art von Strukturstabilität zulassen. Diesem vielfach sehr pragmatisch gewonnenen Verständnis von Organisation (eine Ausnahme bildet der sozio-technische Systemansatz) korrespondiert das Konzept des Wandels und der diesem Wandel zugrundegelegten Ziele. Es ist hier nicht der Platz, auf dieses Wandelkonzept und sein Instrumentarium im Detail einzugehen (vgl. dazu exemplarisch das Erfolgsbuch von Doppler, /Lauterburg,  2002; bzw. den amerikanischen Klassiker von Cummings, /Worley,  2001). Insgesamt ist vor diesem Hintergrund die große Popularität des Dreiphasenmodells von Kurt Lewin (zuerst auftauen, dann verändern und schließlich den gewünschten Zustand wieder stabilisieren) mehr als verständlich. Es ist dies ein Konzept des Wandels, das von vergleichsweise stabilen Organisationsverhältnissen ausgeht, die sich in Organisationsumwelten reproduzieren können, die langsame, evolutionäre Anpassungsprozesse an veränderte Überlebensbedingungen zulassen. Dies erklärt, warum in der OE Umweltherausforderungen eine eher untergeordnete Rolle spielen und die Konzentration auf organisationsinterne Themen und hier insbesondere auf die soziale Dimension des zwischenmenschlichen Kooperierens und Kommunizierens so im Vordergrund stehen. Die von der OE unterstellten Organisationszustände sind auch heute noch an vielen Stellen beobachtbar. Sie dominieren aber längst nicht mehr das Bild von Unternehmen, wie sie es insbesondere bei größeren börsennotierten oder staatsnahen Betrieben noch bis Ende der achtziger Jahre getan haben. Unternehmen sind in der Zwischenzeit mit ganz anderen Veränderungsherausforderungen konfrontiert. Heute geht es vor allem um Geschwindigkeit, um die Bewältigung der Internationalisierungsdynamik, um den Umgang mit außergewöhnlichen Produktivitätszwängen, um das Auffangen können völlig überraschender Brüche in den Technologien wie in den Märkten. Letztlich geht es um das stetige Auflösen und wieder Neuzusammenfügen ganzer Unternehmen bzw. von Unternehmensnetzen etc. Das überkommene Wandelkonzept der OE „ lässt dafür keine Weiterentwicklung zu und ist nicht anschlussfähig an die relevantesten neuen Entwicklungen in Theorie und Praxis “ . So die schroffe These von Schreyögg (Schreyögg,  1999). Was ist dran an dieser Behauptung? VI. Hat sich der Denkansatz der OE überlebt? Seit dem Beginn der 1990er-Jahre sieht sich die OE-Szene mehr und mehr mit einer völlig neuen Situation konfrontiert. Zunächst waren es die großen Industrieunternehmen, später dann auch die Unternehmen des Dienstleistungssektors, die sich angetrieben durch radikal veränderte Wettbewerbsverhältnisse veranlasst sahen, ihre Binnenstrukturen von Grund auf zu erneuern. Die jahrzehntelang bewährten, funktionsorientierten Bauprinzipien mit ihren vielstufigen, hierarchiegeprägten Führungsstrukturen hatten plötzlich ausgedient. Neue Formen der Binnendifferenzierung, d.h. neue Organisationsarchitekturen begannen sich durchzusetzen: die Logik der Geschäftsfeldgliederung, die Prozessorganisation, die Dominanz von Projekten, etc. Neue Muster der Kooperation und Konkurrenz zwischen Unternehmen kristallisierten sich heraus, die dem Netzwerkgedanken eine ungeahnte Bedeutung verliehen. Die Entwicklungen auf den weltweiten Kapitalmärkten stimulierten eine neue Wachstumsphilosophie. Organisches Wachstum finanziert aus eigener Kraft schien plötzlich nicht mehr wettbewerbsadäquat. Fusionen und Akquisitionen standen in einem bislang noch nie da gewesenen Ausmaß auf der Tagesordnung. Die neuen Herausforderungen eines weltweit integrierten Wirtschaftssystems brachten Unternehmen hervor, die selbst ihre Organisationseinheiten über den Erdball spannten und sich damit eine Komplexität eingehandelt haben, mit der umzugehen es noch ganz wenig valide Erfahrungen gibt (vgl. dazu etwa Bartlett, /Ghoshal,  2002). Die beschriebene Veränderungsdynamik hat in der Zwischenzeit längst auch die Organisationen des Gesundheitswesens, der staatlichen Verwaltung, von Bildung und Wissenschaft erfasst. Tendenziell alle Organisationen unserer Gesellschaft sind von diesem Wirbelsturm betroffen, der sie in einen tiefgehenden Strukturwandel zwingt. Das historisch absolut Neue an dieser Entwicklung ist der Umstand, dass Organisationen ihre Grundstrukturen nicht mehr naturwüchsig vorfinden, sondern gezwungen sind, ihre interne Differenzierungslogik ausgerichtet an den Herausforderungen ihrer jeweiligen Umwelten immer wieder neu zu bestimmen. Mit dem Kontingentwerden der Grundarchitekturen von Organisationen ist auch die OE in ein neues Zeitalter eingetreten. Die vertrauten Widersprüche, denen sie ihre Entstehung verdankte, haben unwiederbringlich ihre Leitfunktion verloren. Mit dem Bemühen von Organisationen durch einen Wandel ihrer Strukturen ihre Antwortfähigkeit gegenüber veränderten Umweltherausforderungen immer wieder zu erneuern, ist Organisationsentwicklung zur Daueraufgabe des Managements geworden. Da funktionstüchtige Führungsstrukturen lediglich die Kehrseite des jeweils gewählten Organisationsdesigns darstellen, gilt es bei einschneidenden Veränderungen in diesem Design diese Strukturen mit in einen stimmigen Transformationsprozess zu bringen. Veränderungsmanagement bedeutet daher für die betroffenen Entscheidungsträger immer zu allererst Selbstveränderung, eine Einsicht, die in der Praxis noch nicht all zu weit verbreitet ist. Die heute so erfolgskritische Fähigkeit von Organisationen, ihre Grundstrukturen bei Bedarf immer wieder erfolgreich zu erneuern, bedingt eine andere kommunikative Qualität im Verhältnis der verantwortlichen Entscheidungsträger untereinander, aber auch in ihrer Beziehung zu den Beschäftigten. Mit dieser Abhängigkeit haben sich Organisationen allerdings ein, gegenüber früher, völlig neues Problem eingehandelt. Sie müssen ihren traditionell äußerst restriktiven Umgang mit Kommunikation total umbauen. Fußte die klassische Hierarchie auf dem Prinzip, Arbeit so zu organisieren, dass zu ihrer effizienten Erledigung möglichst wenig miteinander kommuniziert werden musste, so gilt unter den heutigen organisationsinternen Strukturbedingungen das genaue Gegenteil. Die Effizienz der Prozesse baut auf eigenverantwortlich wahrgenommene, prozessbegleitende Abstimmungsaktivitäten, die ihrerseits gelingende Kommunikation zwischen allen Beteiligten zur Voraussetzung haben. Mit der Explosion organisationaler Eigenkomplexität ist der Faktor Kommunikation als Koordinationsmechanismus zwischen den Hierarchieebenen, aber noch mehr zwischen an sich weitgehend selbstständigen Einheiten zum alles entscheidenden Engpass geworden. Damit ist die Schaffung geeigneter Kommunikationsräume, in denen die Funktionsträger Lösungen für die aktuell anstehenden Entscheidungslasten und Zielkonflikte miteinander aushandeln, nicht mehr ein Anliegen, das der Hierarchie gegen ihren Willen abgetrotzt werden muss. Das Herstellen und ständige Verbessern aushandlungsorientierter Kommunikationsstrukturen ist selbst zu einer ganz besonders erfolgskritischen Führungsaufgabe geworden. Genau auf diesen Punkt zielten doch viele der Veränderungsbemühungen traditioneller OE-Projekte. Sie schufen geschützte Kommunikationsgelegenheiten, die es möglich machten, über heikle organisationsrelevante Dinge miteinander zu sprechen, die im Alltag aus welchen Gründen immer keinen Platz fanden. Insofern ist der Einschätzung Baeckers voll zuzustimmen: „ Die tatsächliche Aufgabe, das hidden curriculum der OE bestand in den vergangenen Jahrzehnten in der Wiedereinführung der Kommunikation in die Organisation, das heißt in der Korrektur eines technischen zugunsten eines sozialen Verständnisses von Organisation “ (Baecker,  2003, S. 137). Die alte kommunikationsvermeidende Allianz zwischen optimaler technischer Lösung und hierarchischer Durchsetzung derselben, diese jahrzehntelange Koalition von Technik und Hierarchie ist nicht zuletzt dank des Alternativbewusstseins, das mit der Denkwelt der OE in die Organisation gekommen ist, ein für allemal zerbrochen. Jene Organisationsprobleme, zu deren Lösung die OE ursprünglich angetreten ist, stehen heute so nicht mehr im Vordergrund. Die „ heilige Ordnung “ (Hierarchie) mit all ihren Thematisierungstabus ist einer „ säkularisierten “ Strukturvielfalt gewichen, die natürlich auch weiterhin auf die hierarchischen Ebenenunterschiede nicht verzichten kann. Die Funktion dieses Ebenenunterschiedes ist jedoch eine gänzlich andere geworden (vgl. dazu Baecker,  2001). Insofern droht die OE, wenn sie an ihren ursprünglichen Idealen und Interventionsformen festhält, „ ein Opfer ihres eigenen Erfolgs zu werden. Denn davon, dass hier hervorragende Arbeit geleistet worden ist, gehe ich auch dann aus, wenn das Management der Organisationen vielfach anderer Meinung ist – und anderer Meinung sein muss, denn immerhin ist hier eine Arbeit geleistet worden, für die das Management selbst einmal angetreten ist und an der es gescheitert ist. Die OE-Perspektive hat sich auf breiter Front durchgesetzt. Selbst dort wo sie nicht akzeptiert wird, tut man dies mit Gründen, die aus dem Wortschatz dieser Perspektive stammen “ (Baecker,  2003, S. 135). VII. Ausblick Die OE-Szene befindet sich seit geraumer Zeit an einer entscheidenden Weggabelung. Sie kann sich dafür entscheiden, an ihrem überkommenen Verständnis von Organisation und dem Wandel derselben festzuhalten, ihre normativen Prämissen als identitätsstiftende Basis weiter zu pflegen und das tradierte Repertoire in der Strukturierung von Veränderungsprozessen noch zu verfeinern. Man muss kein Prophet sein, um angesichts der Dynamik, die im Wechselspiel zwischen Organisationen und ihren jeweiligen gesellschaftlichen Umfeldern zur Zeit zu beobachten ist, voraussehen zu können, dass dieser Disziplin und ihrem praktischen Pendant dann in der Beratungslandschaft keine blühende Zukunft beschert sein wird. Ihre weitere Marginalisierung scheint unaufhaltsam. Die heutigen Anforderungen an das wiederholte Umbauen von Organisationen sind mit dem Grundverständnis von OE schwer vereinbar. Sie „ steht diesen wilderen und ungeordneten Formen organisatorischen Wandels konzeptionell hilflos gegenüber “ (Schreyögg,  1999, S. 78). Auch die Einführung neuer Termini, die den Begriff der OE ablösen sollen, wie z.B. Change Management, wird das angesprochene Kernproblem nicht lösen. Solche neuen Begriffe sind ein Symptom für das Unbehagen der OE-Szene an sich selbst und schaffen keinen Aufbruch zu neuen Ufern, wenn es nicht gelingt, eine angemessene Konzeptualisierung sowohl für die in der Zwischenzeit stark veränderte Organisationslandschaft wie auch für die heutigen Anforderungen an einschneidende Umgestaltungsprozesse, die stets unter erheblichem Zeitdruck stattfinden, zu entwickeln (vgl. dazu etwa Wimmer,  1998; Wimmer,  1999). Es ist Schreyögg, zuzustimmen, wenn er feststellt, dass aus dem Change Management bislang kein eigenständiges Konzept erwachsen ist, das über die OE-Tradition deutlich hinausweisen würde (Schreyögg,  1999, S. 76). Analysiert man das Theoriegebäude der OE und ihr Set an Grundüberzeugungen, dann ist das Festhalten am bisherigen professionellen Selbstverständnis allerdings naheliegend. Die OE-Szene pflegt einen ausgesprochen normativen Erwartungsstil, d.h. sie verfügt über ein recht stabiles Wertegerüst, mit dessen Hilfe sie an ihren Realitätskonstruktionen auch dann festhalten und diese immunisieren kann, wenn verbreitete Erfahrungen eine Weiterentwicklung des Ansatzes eigentlich nahe legen würden. Deshalb sind die Selbstentwicklungsmöglichkeiten der OE schon aus immanenten theoriearchitektonischen Gründen sehr begrenzt. Unterstützt wird diese Limitierung durch den hohen Grad an Fragmentierung und Vereinzelung der Szene in Deutschland. Aufgrund dieses geringen Institutionalisierungsniveaus der OE ist es über all die Jahre auch nicht gelungen, akzeptierte Standards für zu durchlaufende Professionalisierungswege zu entwickeln und durchzusetzen (vgl. dazu ausführlicher Kühl,  2001). Alles in allem sprechen die genannten Indizien nicht dafür, dass sich die OE dem brennenden Veränderungsdruck, dem sich Organisationen in ihren heutigen Umfeldern ausgesetzt sehen, wirklich stellen wird. Dies ist deshalb ausgesprochen bedauerlich, weil im reichhaltigen Fundus vieler OE-Projekte ein enormes Veränderungswissen angesammelt worden ist, das kombiniert mit einem adäquaten Verständnis für die aktuelle Dynamik in Organisationen, vor allem für deren zentrale Überlebensfragen auch künftig von großem Wert sein könnte. Literatur: Argyris, C. : „ Das Individuum und die Organisation. Einige Probleme gegenseitiger Anpassung “ , in: Organisationstheorie, hrsg. v. Türk, K., Hamburg 1975, S. 215 – 233 Ashby, W. R. : „ Principle of Self-Organizing Systems “ , in: Modern Systems Research for Behavioral Scientists, hrsg. v. Buckley, W., Chicago, IL 1968, S. 108 – 118 Ashby, W. R. : Einführung in die Kybernetik (engl. 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