Inhaltsübersicht
I. Unterschiedliche
Typen
II. Berufungsverfahren
III. Aufgabenfelder
und Organisation des Ressorts
IV. Montanmitbestimmung:
Strukturwandel und Modernisierung
V. Vermittler
zwischen den Mitbestimmungsebenen
VI. Differenziertes
Rollenverständnis
I. Unterschiedliche
Typen
Der Arbeitsdirektor ist Träger der institutionalisierten
Mitbestimmung auf der Ebene der Unternehmensleitung in montanmitbestimmten
Unternehmen und seit dem Mitbestimmungsgesetz von 1976 das für Personalwesen
zuständige Vorstandsmitglied in Kapitalgesellschaften mit über 2.000
Mitarbeitern. Die kollegiale Führung des Unternehmens (§ 76 AktG) macht ihn zum
gleichberechtigten Mitglied der Unternehmensleitung. Ausgehend von
unterschiedlichen Bestellungsverfahren in den verschiedenen Formen der Unternehmensverfassung
haben sich unterschiedliche Typen herausgebildet, die in der Praxis der Personalarbeit
jedoch fließend ineinander übergehen. Neben den gesetzlichen Rahmenbedingungen
bestimmen auch die Strukturen der Betriebsräte und der Einfluss der Gewerkschaften
den Handlungsspielraum des Arbeitsdirektors. So reicht die Spannweite von
montanmitbestimmten Arbeitsdirektoren und gewerkschaftsnahen in öffentlichen
Unternehmen über Personalvorstände in innovativen, arbeitnehmerfreundlichen
Strukturen bis zu ausschließlich von Anteilseignern benannten
Vorstandsmitgliedern.
1. Montanmitbestimmte und öffentliche
Unternehmen
Aufbauend auf Erfahrungen gemeinwirtschaftlicher Betriebe
wurde nach dem Zweiten Weltkrieg die Demokratisierung der Leitungsorgane in
Unternehmen umgesetzt – praktisch in den Bestrebungen der Gewerkschaften nach
Mitbestimmung auch bei wirtschaftlichen Entscheidungen (zur Geschichte vgl. Ochs,
/Kotthoff, 1988; Müller, 1991;
Streeck,
/Kluge, 1999, S. 240 ff.), theoretisch in
betriebswirtschaftlichen Überlegungen zur Organisation von
Kapitalgesellschaften wie denen von Erich Potthoff, /, der seinerseits von
Eugen Schmalenbach, beeinflusst war (vgl. Ranft, 1988,
S. 112 ff.; Potthoff, 1986).
1947 wurden in ersten Stahlunternehmen und dann im Kohlebergbau auf
freiwilliger Basis paritätische Aufsichtsräte und Arbeitsdirektoren eingesetzt.
In dem durch eine Urabstimmung für einen Streik durchgesetzten
Montanmitbestimmungsgesetz wurde 1951 Mitbestimmung in den Leitungsorganen
rechtlich kodifiziert.
Ideologische Vorbehalte gegenüber der Mitbestimmung
führten oft dazu, dass die Rolle des Arbeitsdirektors in den Anfangsjahren auf
enge sozialpolitische Felder beschränkt wurde. Die von 1956 bis 1989
verabschiedeten fünf Montan-Sicherungsgesetze und die vertragliche Regelung von
Mitbestimmungsstrukturen verdeutlichen, dass innerhalb von Kohle und Stahl eine
politische Absicherung möglich, aber eine Ausdehnung auf die Gesamtwirtschaft
nicht durchsetzbar war (Spieker,
/Strohauer, 1982).
In der Stahlindustrie
haben der verschärfte internationale Wettbewerb und wirtschaftliche
Konzentrationsprozesse zu einem Bedeutungsverlust der Branche geführt und damit
den Einflussbereich der montanmitbestimmten Arbeitsdirektoren eingeschränkt
(vgl. Bertelsmann-Stiftung,
/Hans-Böckler-Stiftung, 1998, S. 43 f.). 1961 waren die
westdeutschen Stahl-Arbeitsdirektoren für 420.000 Mitarbeiter zuständig, Ende
2000 noch 30 Arbeitsdirektoren für ca. 100.000 Mitarbeiter. Entscheidend ist
der Rückgang der Selbstständigkeit. Neben wenigen selbstständigen
Einzelunternehmen bestimmen den Industriezweig heute wenige auch internationale
Konzerne mit den von ihnen abhängigen Unternehmen, in denen zum Teil auf
vertraglicher Basis eine erweiterte Mitbestimmung gilt.
Im Bergbau war in
den 1950er-Jahren die Situation noch wesentlich differenzierter als im Stahlbereich,
sodass ursprünglich 79 Unternehmen der Montanmitbestimmung unterlagen (vgl. Ranft, 1988,
S. 374). Nach mehreren Schritten der Restrukturierung und Zechenstilllegungen
bestimmt heute die Ruhrkohle AG mit nur einem Arbeitsdirektor an der Spitze und
zahlreichen abhängigen Gesellschaften das Bild. Hinzu kommen noch einige
Betriebe des Braunkohlebergbaus und der Energieerzeugung, die noch der
Montanmitbestimmung unterliegen oder deren Arbeitsdirektor auf Grund
vertraglicher Regelungen das besondere Vertrauen der Arbeitnehmervertreter
besitzt. Insgesamt zählt die Branche noch 50 Arbeitsdirektoren, z.T. aber
in neu gegründeten Tochterunternehmen und weniger in eigentlichen Bergwerken.
Gewerkschaftsnahe Arbeitsdirektoren finden sich auch in öffentlichen Unternehmen, z.B. im
Energie- und Verkehrsbereich oder Stadtwerken. Arbeitnehmervertreter besitzen
durch Übertragung kommunaler Aufsichtsratsmandate (vgl. Ehinger,
/Niopek, et al. 1986, S. 44) zusätzlichen Einfluss in Aufsichts- und
Verwaltungsräten. In einer Minderheit der Unternehmen werden auch Sozial- oder
Arbeitsdirektoren auf Vorschlag der Arbeitnehmerseite gewählt (vgl. Nagel,
/Haslinger, /Meurer, 2001, S. 26). Im Zuge der Privatisierung
bei Bahn, Telekom und Post unter den Bedingungen der 1976er-Mitbestimmung
wurden gewerkschaftlich orientierte Arbeitsdirektoren ernannt. Zu einer offenen
gewerkschaftlichen Orientierung bekennen sich über 60 Arbeitsdirektoren in
öffentlichen Unternehmen.
2. Unternehmen der 1976er-Mitbestimmung
Die Mehrheit der Arbeitsdirektoren gehört den Unternehmen der
1976er-Mitbestimmung an. § 76 AktG macht die Benennung eines Arbeitsdirektors
verbindlich im Vorstand von Kapitalgesellschaften mit über 2.000 Mitarbeitern.
Durch die fehlende Ergänzung im Gesetz, dass der Arbeitsdirektor nicht gegen
die Mehrheit der Arbeitnehmervertreter zu wählen sei, wurde der politische
Begriff des Arbeitsdirektors allerdings entwertet. Heute gilt dieses Gesetz für
über 700 Unternehmen. Allerdings ist hier ein anderer Typ von
Arbeitsdirektor entstanden: der arbeitgeberorientierte Personalfachmann,
getragen von der Mehrheit der Anteilseigner (vgl. Wagner, 1994,
S. 114).
In einigen Unternehmen entwickelte sich eine Arbeitnehmerorientierung,
begünstigt durch hohen gewerkschaftlichen Organisationsgrad,
professionalisierte Betriebsratstrukturen, mitarbeiterorientierte
Unternehmenskulturen, persönliches Engagement des jeweiligen Arbeitsdirektors
und positive wirtschaftliche Entwicklungen. Dort können die Arbeitsdirektoren
innovative, partizipative Personalführungsmethoden sowohl wirtschaftlich
effizient als auch sozial vorbildhaft miteinander verknüpfen (vgl. Hartz, 1994;
Hartz, 1996;
Hartz, 2001).
II. Berufungsverfahren
Die gesetzlichen Normen für die Wahl des Arbeitsdirektors
sind eindeutig. Er muss wie seine anderen Vorstandskollegen im Aufsichtsrat die
Mehrheit der Stimmen des Gesamtgremiums erreichen. In der Montanmitbestimmung
braucht der Arbeitsdirektor das besondere Vertrauen der Arbeitnehmervertreter
im Aufsichtsrat (§ 13 Montan-MitbG), d.h. zusätzlich die Stimmen der Mehrheit
der Arbeitnehmervertreter. Dies führt faktisch zum Vorschlagsrecht der im
Unternehmen führenden Gewerkschaft und zur Abstimmung des Vorschlags mit den
Betriebsräten. Erwartet werden neben persönlicher und fachlicher Eignung ein
aktives gewerkschaftliches Engagement, aber zugleich persönliche Unabhängigkeit
von der Arbeitgeber- und von der Arbeitnehmerseite des Unternehmens (vgl. WSI-Projektgruppe,
1981, S. 437). Damit wird die Benennung von Betriebsräten oder
Personalfachleuten aus dem eigenen Unternehmen verhindert, um
Loyalitätskonflikte auszuschließen (vgl. Ranft, 1988,
S. 402 ff.). In den ersten Nachkriegsjahren wurden oft Betriebsräte oder
engagierte Gewerkschaftsvertreter mit politischem Einfluss ernannt. Heute
dominiert die eher akademische Professionalisierung (vgl. Spie, 1978a,
S. 275; Ranft, 1988,
S. 405 ff.).
Für den Arbeitsdirektor in den Unternehmen der
1976er-Mitbestimmung gilt wie für den Gesamtvorstand ein mehrstufiges
Bestellungsverfahren (§ 31 Abs. 2 – 4 MitbestG), an dessen Ende jedoch die
einfache Mehrheit mit dem doppelten Stimmrecht des Aufsichtsratsvorsitzenden
ausreicht, sodass Kandidaten nicht das Vertrauen der Arbeitnehmervertreter
benötigen. Hier dominiert die Fachkarriere (vgl. Wagner, 1994,
S. 140 ff.).
III. Aufgabenfelder und
Organisation des Ressorts
Beide Mitbestimmungsgesetze
normieren nicht den Aufgabenbereich des Arbeitsdirektors innerhalb des
Vorstandes, dies regelt die Geschäftsordnung. Entstehungszusammenhang,
gesetzlicher Wille und die Praxis führen zur Konzentration der Aufgaben auf das
Personalressort (vgl. Viesel, 1973).
In der Montanmitbestimmung bleiben die Aufgaben und Befugnisse des
Arbeitsdirektors fast ausschließlich auf dieses Ressort begrenzt; zusätzlich
beschnitten z.B. um den Einfluss auf Leitende
Angestellte (vgl. Wagner, 1994,
S. 151). Zum Selbstverständnis der Arbeitsdirektoren gehört aber eine
„ partizipative, ganzheitliche, integrierte Personalpolitik “ (Reppel, 2001,
S. 20), die sich als Teil der Unternehmensführung versteht und zu einer
zunehmenden Professionalisierung der arbeitsdirektionalen Bereiche führte. Im
Vergleich zu der allgemeinen Entwicklung des Personalwesens außerhalb der
montanmitbestimmten Unternehmen (vgl. Wunderer, 1992,
S. 148; Wagner, 1994,
S. 13) zeigen sich Parallelen, aber auch Aufgabenfelder, die in den Unternehmen
von Kohle und Stahl frühzeitig zur Bewältigung der Strukturkrisen und zur
Modernisierung (siehe Abschnitt IV) entwickelt wurden. Unterhalb des
Arbeitsdirektors setzten sich in der Stahlindustrie mitbestimmungsengagierte engere
Mitarbeiter (vgl. Klein-Schneider,
2001) oder im Bergbau im Einvernehmen mit den
Arbeitnehmervertretern ernannte Personal- und Sozialdirektoren durch (vgl. Ranft, 1988,
S. 371 ff., 417 ff.).
Im Gegensatz zu den montanmitbestimmten Unternehmen haben
sich in Unternehmen der 1976er-Mitbestimmung neben der reinen Personalfunktion
auch sehr unterschiedliche Ressortkombinationen entwickelt. Eine empirische
Studie aus dem Jahr 1988/89 (Wagner, 1994,
S. 115 ff.) zeigt, dass in über zwei Drittel der Fälle eine große Bandbreite
zusätzlicher Funktionen entstanden ist oder gar Arbeitsdirektorenfunktionen nur
am Rande wahrgenommen werden.
IV. Montanmitbestimmung:
Strukturwandel und Modernisierung
Im Strukturwandel der Kohle- und Stahlindustrie und dem damit
verbunden Personalabbau hatte der montanmitbestimmte Arbeitsdirektor seine besondere
Bewährung. Vermieden wurden betriebsbedingte Kündigungen; beibehalten wurden
Ausbildungsverpflichtungen auch bei schrumpfenden Belegschaften. Im Gegensatz
zu den sehr abrupten Standortschließungen etwa der britischen Kohlengruben und
Stahlunternehmen, die zu schweren regionalen Verwerfungen führten, gelang es in
Westdeutschland, den Anpassungsprozess bis in die 1980er-Jahre durch
sozialverträgliche, aber regionalpolitisch abgefederte Bedingungen zu
gestalten. Sozialpläne entstanden in der Montanmitbestimmung, ehe sie im
Betriebsverfassungsgesetz kodifiziert wurden (vgl. Ranft, 1988,
S. 226 ff.).
Der Druck des internationalen Wettbewerbs verschärfte die
Konflikte. Im Bergbau gelang es, auf Branchenebene mit der Ruhrkohle AG
gemeinsame Lösungen zu finden und die Politik aktiv in den Strukturwandel einzubinden (Beermann, 2001).
In der Stahlindustrie dominieren einzelwirtschaftliche Lösungen, die bei
Stilllegungen wie in Rheinhausen auch zu massiven Konflikten führten und den
Arbeitsdirektor in die Rolle des Vollstreckers des Personalabbaus drängten
(vgl. Leminsky, 1998,
S. 135 ff.). Gleichzeitig sind es auch die Arbeitsdirektoren zusammen mit
Gewerkschaften und der Politik, die sich in den lokalen Initiativen der Bildungs- und Beschäftigungspolitik
engagieren. 1979 an der Saar erstmals umgesetzt (vgl. Bosch, 1990),
gaben sie entscheidende Impulse für eine regionale Arbeitsmarktpolitik, die
über den klassischen Sozialplan hinausgehen (vgl. Knuth,
/Vanselow, 1995; Arbeitsgemeinschaft
„ Engere Mitarbeiter der Arbeitsdirektoren Eisen und Stahl in der
Hans-Böckler-Stiftung “ , 1999).
Arbeitsdirektoren und Betriebsräte sind selbst Betroffene, aber
auch Akteure des technischen und sozialen Wandels der Industrie. Eine zentrale
Rolle spielt die Verbesserung der Arbeitsbedingungen
der Schwerindustrie, indem der Abbau belastender Arbeitstätigkeit durch
technische Automatisierung aktiv vorangetrieben wird, um so „ den langen
Abschied vom Malocher in der Stahlindustrie “ (Hindrichs, et
al. 2000, S. 16) mitzubewirken. Sozialverträgliche Personalanpassung geht
einher mit Produktivitätssteigerung und neuen Qualifikationsanforderungen.
Montanmitbestimmte Unternehmen (vgl. Ostertag, 1981;
Leminsky, 1998)
haben Vorbildcharakter – etwa bei Kündigung und
Kündigungsschutz, bei der überdurchschnittlichen Steigerung von Arbeitssicherheit
und Unfallschutz oder bei der Humanisierung der Arbeitsbedingungen.
Der Führungsstil wandelt sich vom autoritären zum partnerschaftlichen. Die
Verbindung von Investitionspolitik und Personalplanung
führte zur Sicherung und Professionalisierung der Berufsausbildung
und Personalentwicklung.
Die Montanindustrie mit ihren miteinander verbundenen Mitbestimmungsebenen ist
ein gutes Beispiel für einen „ kooperativen Modernisierungspfad “ (Bertelsmann-Stiftung,
/Hans-Böckler-Stiftung, 1998, S. 75) bei Anpassungen an
schwierige wirtschaftliche Situationen.
V. Vermittler zwischen
den Mitbestimmungsebenen
Neben seinen Fachaufgaben hat der Arbeitsdirektor „ eine
Schlüsselfunktion im institutionellen Kooperationsgefüge des
Mitbestimmungssystems “ (Leminsky, 1998,
S. 133). In dem Zusammenspiel der verschiedenen Mitbestimmungsebenen, aber auch
den Gewerkschaften koordiniert er oft die Arbeitnehmervorbesprechungen zu den
Aufsichtsratssitzungen zur Entscheidungsvorbereitung und der Abstimmung
zwischen internen und externen Arbeitnehmervertretern. Er ist
Hauptansprechpartner für die Betriebsräte. Durch paritätische Kommissionen zwischen Betriebsrat
und Arbeitgeber entsteht eine hohe Dichte der Informations- und
Kommunikationsbezüge. Ergänzend haben sich innovative Formen der
Betriebsratsarbeit und eine höhere Bewegungsfreiheit der gewerkschaftlichen
Vertrauensleute entwickelt (vgl. Jürgenhake,
/Schnittfeld, 1997).
Die Mitbestimmung am Arbeitsplatz ist nicht Gegenmodell, wie
dies oft in Management initiierten Beteiligungsformen angestrebt wird (vgl. Weitbrecht, 1998,
S. 24), sondern integrierter Bestandteil der Mitbestimmung. Dabei dominieren
basisorientierte Konzepte der beteiligungsorientierten Qualitätsgruppen (vgl. Otto, 1996),
aber auch inhaltliche Ansätze wie Gesundheitszirkel im Unternehmen.
Traditionell liegt das betriebliche Vorschlagswesen ebenfalls in der
Verantwortung des Arbeitsdirektors. Ziel ist es, „ nicht nur für Belegschaften,
sondern mit Beschäftigten Gestaltungsfähigkeiten zu entwickeln “ (Reppel, 2001,
S. 20).
VI. Differenziertes
Rollenverständnis
Hinter dem Rollenverständnis des Arbeitsdirektors steht ein
Modell der Kooperation von Arbeit und Kapital, im Gegensatz zum Konfliktmodell,
das keine Mitverantwortung von Arbeitnehmern in Unternehmensorganen vorsieht.
Das deutsche Modell der formalisierten Konflikthandhabung mit
institutionalisierter Absicherung setzt den Willen aller Beteiligten zum
Kompromiss voraus. Im Unterschied zum Betriebsrat als eigenständige
Interessenvertretung und neuerem Verständnis als Ko-Manager (vgl. Klitzke, et
al. 2000), ist der Arbeitsdirektor durch seine soziale Rolle (vgl. Hartz, 1983,
S. 48 ff.) ein Teil des Machtgefüges im Unternehmen. Er besitzt einerseits die
formale Durchsetzungsmacht, die Arbeitgeberfunktion und damit die Möglichkeit
der Nutzung von Direktionsrechten. Andererseits entsteht daraus auch die
Gegenposition zu den Arbeitnehmern und ihren Interessenvertretern, sodass in
den früheren eher ideologisch geprägten Auseinandersetzungen die
Loyalitätskonflikte betont wurden (Mitbestimmungskommission,
1970, S. 23, 50; vgl. Raehlmann, 1975)
oder gar systemkritisch eine völlige Ablehnung der Mitbestimmung als legitime
Institution einer Interessenvertretung hergeleitet wurde (vgl. Deppe, 1970,
S. 131 ff.).
Die arbeitsrechtliche Kritik an der fehlenden Gegenfreiheit
bei Tarifverhandlungen (vgl. Wächter, 1983,
S. 108) ist heute verstummt angesichts der „ friedensstiftenden und produktiven
Wirkungen von Konsens und Kooperation “ durch die Mitbestimmung (Bertelsmann-Stiftung,
/Hans-Böckler-Stiftung, 1998, S. 17). Dennoch stellt in der
wissenschaftlichen und politischen Diskussion um die Mitbestimmung, die sich
auf Betriebsräte und partizipative Strukturen am Arbeitsplatz sowie die
Aufsichtsräte konzentriert, der Arbeitsdirektor einen blinden Fleck dar (vgl. Leminsky, 1998,
S. 131). Es gelingt nicht, die Montanmitbestimmung als Unternehmenskultur zu
verdeutlichen, die „ humanen Werte in wirtschaftliche Entscheidungsprozesse so
einzubringen, dass sie als unabdingbare Gestaltungsfaktoren moderner
Unternehmenspolitik über den Montanbereich hinaus anerkannt worden wären “ (Leminsky, 1998,
S. 138).
Eine aktuelle Befragung der Belegschaft von zwei
montanmitbestimmten Unternehmen zeigt, dass der Arbeitsdirektor sich „ von der
alleinigen Zuständigkeit für die Artikulation von Arbeitnehmerinteressen hin zu
einem allseits anerkannten vollwertigen Mitglied des Managements “ (Lompe, 2001,
S. 46) entwickelt hat. Gleichzeitig wurde seine Zusammenarbeit mit den
Betriebsräten und den Gewerkschaften als rückläufig eingeschätzt, ohne dass
seine Zuständigkeit für Arbeitnehmerinteressen in der Einschätzung zurückging.
Statt offener Auseinandersetzungen und Konfrontationen entstand eine
„ praktikable Streitkultur “ (Reppel, 2001,
S. 21), werden informelle Kontakte als Konfliktregelung benutzt.
Arbeitsdirektoren entwickeln dabei ein eher pragmatisches Rollenverständnis,
bringen mögliche Konfliktpositionen frühzeitig in den Entscheidungsprozess ein
und sichern die Funktionsfähigkeit des Unternehmens. Damit zeichnen sich Mitbestimmung
und die Rolle des Arbeitsdirektors als zukunftsfähige kooperative
Unternehmenskultur aus. Ökonomische Effizienz und wirtschaftliche
Entscheidungen stellen keinen Gegensatz zu den zentralen Interessen der
Arbeitnehmer dar, sondern beide Seiten bilden heute die Koordinaten für die
Mitbestimmungspraxis. Von allen Akteuren der Mitbestimmung „ wird daher eine
doppelte Beweisführung verlangt, nämlich nicht nur das humanere, sondern auch
das wirtschaftlich effizientere Modell zu sein “ (Blessing, 1998,
S. 36).
Als Teil kooperativer
Modernisierung muss Mitbestimmung auch als bewährtes Element der sozialen
Marktwirtschaft weiterentwickelt werden. Dem Arbeitsdirektor kommt dabei die
Aufgabe eines Vertrauensmanagers für
die Belegschaft zu, der einen Interessenausgleich zwischen Share- und
Workholder-Perspektive leistet, indem er beiträgt zur Verstärkung von Feldern
gemeinsamer Interessen bei der Beschäftigungsfähigkeit, der aktiven Beteiligung
und der Sicherung von Arbeit. Als Teil der ganzheitlichen Unternehmensführung
darf er nicht in einer Begrenzung auf Personalpolitik stecken bleiben, sondern
muss einer „ corporate social responsibility “ verpflichtet sein (vgl. Hartz, 2001,
S. 173 ff.; Leminsky, 1998,
S. 145), die eine regionale und internationale Verantwortung für die Quantität
und die Qualität der Arbeitsplätze und der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit
am Markt in den Mittelpunkt stellt.
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