Inhaltsübersicht
I. Gegenstand
II. Aufgabenfelder
und Entwicklungstendenzen
III. Ansätze
und Konzeptionen
IV. Personalwesen
als wissenschaftliche Disziplin
I. Gegenstand
Personalwesen ist eine in allen Organisationen auftretende
Funktion, deren Kernaufgaben die Bereitstellung und der zielorientierte Einsatz
von Personal sind. Mit Personal werden die in jeder Art von Organisation in
abhängiger Stellung arbeitenden Menschen bezeichnet, die innerhalb einer
institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt (Entgeltpolitik;
Lohnformen)
erbringen. Der Begriff Personal deutet damit auf überindividuelle Ordnungen
hin, in denen Menschen nicht beliebig handeln, sondern für übergeordnete Ziele
von Organisationen Leistungen erbringen.
Dass es Personal gibt, ist eine Folge arbeitsteiliger
Produktion, die über eine institutionelle Ordnung gesteuert wird. Diese Ordnung
schlägt sich in Organisationen nieder, die über Strukturen relativ dauerhaft
Beziehungen zur Erfüllung von Organisationszielen regeln. Damit werden die
überindividuellen Zusammenhänge thematisiert, innerhalb derer sich menschliche
Arbeit vollzieht. Dies ist die Sichtweise der Gesetzgeber, der Unternehmensleitung,
von Organisatoren oder von Personalleitern, die Bedingungen für menschliche
Arbeit schaffen, Instrumente der Personalarbeit einsetzen und die Kosten sowie
die Leistungsbeiträge des Personals mit Blick auf die Erfüllung der
Organisationsziele überprüfen.
Diese im Rahmen der betrieblichen Personalarbeit dominierende
Sichtweise kann allerdings die Realität menschlicher Arbeit nicht vollständig
erfassen. Die Fragestellungen des Personalwesens werden geprägt von dem
Spannungsfeld zwischen dem Streben nach effizientem Einsatz aller
Produktionsfaktoren, auch des Faktors Arbeit,
und den Besonderheiten des Leistungsfaktors Arbeit (Gaugler, 1975).
Diese Besonderheiten ergeben sich insbesondere aus der personalen Gebundenheit
der Arbeit. Einsatz von Arbeit bedeutet stets Eingliederung von Menschen mit
all ihren Besonderheiten in die Organisation, in der mehrere bzw. viele
Menschen Aufgaben arbeitsteilig erfüllen. Daraus ergeben sich soziale Phänomene
sowie das Spannungsverhältnis zwischen Spezialisierung und Produktivität
einerseits und den motivationalen Grenzen einer weitgehenden Arbeitsteilung
andererseits. Das Erbringen der von Menschen im Betrieb gewünschten
Leistungsbeiträge ist abhängig von der Bindung dieser Menschen an die
Organisation, an die Ziele bzw. die übernommene Aufgabe. Insbesondere in
Wirtschaftsorganisationen ist der individuelle Leistungsbeitrag von
kalkulativen Überlegungen, d.h., von einem Abwägen zwischen Anreizen und
erwünschten bzw. erbrachten Leistungsbeiträgen, beeinflusst. Damit gewinnt die
Anreiz- bzw. Motivationsproblematik an Gewicht.
Individuen tragen dazu bei, die Ziele von Organisationen zu
erfüllen. Ihre Arbeit ist deshalb Instrument der Ziel- bzw. Aufgabenerfüllung.
Gleichzeitig sind Organisationen aber auch für Individuen Mittel zur Erreichung
persönlicher Ziele. Beide Aspekte werden durch die Anreiz- bzw.
Kompensationsgestaltung (Anreizsysteme;
Entgeltpolitik)
miteinander verbunden. Dabei ist die Förderung und Entwicklung des Personals
neben materiellen Leistungen, Art und Inhalt der Arbeitsaufgabe und weiteren
Anreizen ein wichtiges Element des Anreiz- bzw. Kompensationspaketes von
Wirtschaftsorganisationen.
Die Bezeichnungen Personalwesen, Personalmanagement,
Personalwirtschaft werden mit oft nur geringen Akzentuierungsunterschieden zur
Benennung des oben skizzierten Aufgabenkomplexes verwendet. Allenfalls lässt
sich feststellen, dass mit der Verwendung des Wortes Personalwesen
Interdisziplinarität signalisiert werden soll, das Wort Personalmanagement
aktives Gestaltungshandeln betont und die Bezeichnung Personalwirtschaft die
Parallelität des Funktionsbereichs zu anderen betrieblichen Funktionen wie
Finanzwirtschaft oder Produktionswirtschaft hervorhebt.
Personalpolitik
und Personalführung sind Teilbereiche des Aufgabenkomplexes Personalwesen. Mit
Personalpolitik werden die langfristig wirksamen Grundsatzentscheidungen
bezeichnet, die das praktische Handeln im Personalbereich bestimmen. Als
Personalführung wird die interaktionelle Führung im unmittelbaren
Vorgesetzten-Mitarbeiter-Kontakt bezeichnet.
Personalwesen bzw. Personalmanagement werden nahezu
durchgängig als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre eingeordnet. Die
Bearbeitung der Aufgabenstellungen im Personalbereich erfordert jedoch auch die
Bezugnahme auf Nachbardisziplinen. Engster wissenschaftlicher Nachbar ist die
Volkswirtschaftslehre mit ihren speziellen Ausprägungen. Daneben spielen die
Psychologie, die Soziologie, die Pädagogik, die Arbeitswissenschaft
und die Rechtswissenschaft eine prominente Rolle.
Das Personalwesen kann auch institutionell interpretiert
werden. Es umfasst dann die Träger der Personalarbeit, zu denen insbesondere
die Unternehmensleitung bzw. die Geschäftsführung, die Personalabteilung, aber
auch die betrieblichen Führungskräfte als Vorgesetzte und die
Betriebsratsmitglieder gehören.
II. Aufgabenfelder und
Entwicklungstendenzen
Die Hauptaufgabe des Personalwesens in Organisationen besteht
in der Bereitstellung, dem Einsatz und der Entwicklung von Personal. Damit
lassen sich die Aufgabenfelder mit Beschaffung bzw. Freisetzung, Einsatz von
Personal, Qualifizierung und Förderung (Ausbildung, Weiterbildung,
Personalentwicklung) sowie Gestaltung von Anreiz- und Kompensationssystemen
(Lohn, betriebliche Sozialleistungen, Aufgabengestaltung, persönliche
Entwicklungsmöglichkeiten, soziale Anreize) umreißen. (Weber, 1992,
Sp. 1829 f.). Einbezogen wird außerdem häufig im Hinblick auf die Steuerung des
Verhaltens die strukturelle und personelle Führung.
Diese klassischen Aufgabenfelder wurden in Organisationen
nach dem Zweiten Weltkrieg längere Zeit durch ein stark administrativ
ausgerichtetes Personalwesen durchgeführt. Es dominierte eine nach diesen
Aufgabenfeldern funktional ausgerichtete zentrale Personalabteilung. In der
Folge sind dann Entwicklungstendenzen in der Praxis festzustellen, die auch
Auswirkungen auf die institutionelle Ausgestaltung des Personalwesens in
Organisationen hatten. Zunächst ist beginnend mit den 1970er-Jahren eine starke
Verrechtlichung des Personalwesens festzustellen. Vor allem die Bestimmungen
des Betriebsverfassungsgesetzes 1972 erforderten aus Gründen der
Gleichbehandlung der Mitarbeiter eine systematische Personalarbeit unter
Beachtung der Partizipationsrechte des Betriebsrats. Damit gehört nicht nur die
Beherrschung arbeitsrechtlicher Regelungen zum Aufgabenspektrum des
Personalwesens, sondern auch die Ausgestaltung der
Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen. Mit dieser Entwicklung begann auch eine
Professionalisierung der Personalarbeit. Diese wurde im Unternehmen
aufgewertet, indem die Personalfunktion sowohl durch das
Montanmitbestimmungsgesetz von 1951 als auch durch das Mitbestimmungsgesetz von
1976 im Leitungsgremium von Kapitalgesellschaften verankert wurde. In dieser
Phase entfaltete das Personalwesen eine Ordnungsfunktion, wobei die in den
genannten Aufgabenfeldern einzusetzenden Instrumente systematisch ausgestaltet
wurden. Dies wirkte sich nachteilig auf ein wichtiges Aufgabenfeld des
Personalwesens aus, nämlich auf die Führung und Verhaltenssteuerung durch die Führungskräfte.
Diese waren nämlich an zentrale Regelungen gebunden und dadurch bei ihrer
Führungsaufgabe teilweise entmündigt. Eine Folge davon war, dass in den
1980er-Jahren eine Tendenz zur Dezentralisierung des Personalwesens eingeleitet
wurde, indem in Form von Personalreferentensystemen organisatorische
Mittelinstanzen eingeführt wurden, die zwischen zentraler Personalabteilung und
dezentralen Führungskräften Vermittlungs- und Umsetzungsaufgaben hatten. Bei
dieser Entwicklung stellten sich allerdings mehrere Probleme ein. Zum einen
waren die Betreuungsumfänge der Personalreferenten zu groß und zum anderen kam
bei den Führungskräften eine „ Konsumhaltung “ auf. Diese erwarteten nämlich von
den Personalreferenten auch Lösungen für ihre Führungsprobleme. Die
Personalarbeit wurde unter aufkommendem Konkurrenzdruck seit den 1990er-Jahren
zunehmend auf Rationalisierung, Flexibilisierung und Personalabbau ausgerichtet
(Oechsler, 1998,
S. 238 f.) Dies bringt neue Aufgabenstellungen wie z.B. Flexibilisierung von
Beschäftigungsverhältnissen oder Personalfreisetzungsmanagement mit sich.
Gleichzeitig setzt sich in großen Unternehmen die
Dezentralisierungstendenz des Personalwesens fort. Die zentrale
Personalabteilung ist vor allem für die Entwicklung strategischer, unternehmensweiter
Personalkonzepte zuständig und erhält eine neue Aufgabe, indem sie als
strategischer Partner für die Unternehmensleitung fungiert. (vgl. auch III.
Strategisches Human Resource Management). Die weiteren Aufgabenfelder, bei
denen die Personalplanung
an Bedeutung gewinnt, sowie die Personalauswahl,
der Personaleinsatz,
die Entgeltfindung und Personalentwicklung
werden stärker auf die Führungskräfte
in den Fachbereichen verlagert. Diese Entwicklung steht im Zusammenhang mit der
Einrichtung kleiner organisatorischer Einheiten in Form von Center-Konzepten,
die entweder Kosten- oder Gewinnverantwortung haben (Schartner, 1990;
Oechsler, 2000,
S. 7). Diese Konzepte basieren auf einer Ökonomisierungstendenz, in deren
Mittelpunkt die Wertschöpfungsorientierung steht, d.h., dass alle Aktivitäten
im Personalwesen einen wertschöpfenden Beitrag für den zu erfüllenden
Leistungsprozess leisten sollen (Personalmanagement als Wertschöpfungscenter) (Wunderer,
/Arx, von, 1998). Die Aufgaben des Personalwesens werden in
diesem Zusammenhang auf der Basis von Kontraktmanagement durchgeführt, d.h.,
Angebot und Nachfrage bestimmen Leistungsprogramm und interne Verrechnungspreise,
die zudem an externen Anbietern orientiert werden (siehe III.
Personalökonomie). Die dargestellte Dezentralisierungstendenz im Personalwesen
wird weiterhin unterstützt durch den Einsatz von Informations- und
Kommunikationstechnologien. Diese Tendenz ermöglicht es, routinisierte
Leistungsprozesse im Personalwesen elektronisch abzuwickeln. Von der Bewerbung
und deren Administration bis zu Weiterbildungsangeboten können
Self-Serve-Systeme zum Einsatz kommen, die zu einer Virtualisierungstendenz im Personalwesen
führen (Scholz, 2000).
Allerdings ist gleichzeitig zur Dezentralisierungstendenz eine Zentralisierungstendenz
festzustellen. Personalwesen ist als strategischer Partner vor allem mit Blick
auf die verstärkte Internationalisierung des Personalwesens gefordert. Die
Internationalisierungstendenz eröffnet nicht nur neue Aufgabenfelder, die z.B.
in der Entsendung von Mitarbeitern bestehen, sondern stellt neue Anforderungen
an die klassischen Aufgabenfelder, wie z.B. in der Form der
Internationalisierung von Anreiz- und Entgeltsystemen (Scherm, 1995).
Damit ist in der Praxis eine Entwicklungstendenz
festzustellen, dass Personalwesen als Teil des strategischen Management
begriffen wird. Unternehmerisches Handeln im Rahmen des Personalwesens ist nur
unter Bezug zum übergreifenden Managementprozess möglich. Zum anderen zeigen
die Entwicklungen in der Praxis, dass jede Führungskraft, die
Managementfunktionen wahrnimmt, einen Großteil der Aufgabenfelder des Personalwesens
übernehmen und beherrschen muss.
Personalwesen hat sich dadurch in der Praxis zu einem
bedeutenden Bereich des strategischen und operativen Management entwickelt.
III. Ansätze und
Konzeptionen
Die Fachliteratur zum betrieblichen Personalwesen hat das
Spektrum der von ihr behandelten Fragen und Themen seit ungefähr achtzig Jahren
permanent und in den letzten vier Jahrzehnten besonders intensiv erweitert. Bei
der Ausweitung ihrer Inhalte hat diese betriebswirtschaftliche Teildisziplin
bereits in ihrer Frühphase unterschiedliche Richtungen eingeschlagen und seit
den 1960er-Jahren auch verschiedenartige Ansätze zur Beschäftigung mit
personalrelevanten Problemen bekommen. Besonders sichtbar wird diese
Entwicklung an der sog. verhaltenswissenschaftlichen Orientierung, die mit den
Einwirkungen sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse auf die
betriebswirtschaftliche Teildisziplin zwischen den beiden Weltkriegen beginnt
und sich seit den 1950er-Jahren intensiviert und nicht ohne Kritik und
Gegenwehr bleibt. Weniger beachtet und kritisiert wird, dass sich ein Teil der
betriebswirtschaftlichen Personalliteratur in nicht unerheblichem Umfang den
relevanten Komponenten des Arbeitsrechts geöffnet hat, was wohl hinsichtlich
der akademischen Ausbildung des Nachwuchses für das Personalmanagement zu
erklären sein dürfte (mit Parallelen in anderen Teilgebieten der BWL). Dabei
darf man nicht ignorieren, dass sich die betriebswirtschaftlichen Autoren mit
verhaltenswissenschaftlicher bzw. arbeitsrechtlicher Orientierung in der Regel
nicht ausschließlich den Inhalten der benachbarten Disziplinen zugewandt haben;
regelmäßig haben sie sich in ihren Publikationen mit Funktionen, Teilgebieten,
Aufgabenträgern und Strukturen des betrieblichen Personalwesens beschäftigt und
dabei dann relevante Erkenntnisse der Nachbardisziplinen eingebracht.
Neben der verhaltenswissenschaftlichen und arbeitsrechtlichen
Orientierung kann man in der Fachliteratur zum betrieblichen Personalwesen
mehrere theoretische Ansätze identifizieren. Einige Autoren (Oechsler, 2000;
u.a.) unterscheiden vier Ansätze: Produktionsfaktor-Ansatz,
Verhaltensorientierter Ansatz, Konfliktorientierter Ansatz und
Human-Resource-Management-Ansatz.
Hinsichtlich unterschiedlicher Schwerpunktsetzungen lassen
sich abweichend dazu in der Personalliteratur unterscheiden (Scholz, 2000):
Personaladministration, Personalmanagementstrategien, Ganzheitliches
Personalmanagement und Dreidimensionales Personalmanagement.
Mit Blick auf die deutschsprachigen Lehrbücher, die seit den
1960er-Jahren zum Personalwesen erschienen sind, sprechen Wright/Rowland/Weber
(Wright,
/Rowland, /Weber, 1992) von folgenden Konzeptionen in diesen
Veröffentlichungen: funktionalistische Betrachtungsweise,
entscheidungstheoretische Perspektive, interessenorientierte Konzepte und
strategisches Personalmanagement.
Die meisten Gesamtdarstellungen des betrieblichen
Personalwesens, die solchen Konzeptionen folgen, werden als „ relativ
theoriearm “ und orientiert an den Subfunktionen bewertet, teilweise „ durch
system- und entscheidungstheoretische Überlegungen oder den Interessenaspekt
ergänzt “ (Wright,
/Rowland, /Weber, 1992, Sp. 1152). Vom Konzept „ Strategisches
Personalmanagement “ erwartet man am ehesten „ geschlossene Konzeptionen “ des
Personalwesens. Freilich bleiben angesichts der Komplexität personalrelevanter
Probleme (Martin, 2000)
und bezüglich der Fachvertreter aus unterschiedlichen Denkrichtungen Zweifel,
dass diese Spezielle Betriebswirtschaftslehre – ähnlich wie andere
Teildisziplinen – zu einer empirisch-theoretischen Ausrichtung als Gesamtfach
findet (Drumm, 2000).
Die Vielfalt der Ansätze zur Beschäftigung mit betrieblichen Personalproblemen
verdeutlicht die Fachliteratur der letzten vier Jahrzehnte in besonderer Weise.
Dieses Handwörterbuch unterscheidet bei der vielfältigen theoretischen
Fundierung des Personalmanagements zwischen verhaltenstheoretischen,
institutionenökonomischen, ressourcenorientierten, systemtheoretischen,
strategieorientierten, evolutionstheoretischen, mikropolitischen und
politikorientierten Ansätzen, die sich nach und nach in der Fachliteratur
herausgebildet haben.
Die Personalökonomik entwickelt auf der Grundlage ökonomischer
Theorien Modelle zur Erklärung betrieblicher Personalpolitik
und damit zur Unterstützung personalpolitischer Entscheidungen. Dabei stützt
sie sich insbesondere auf das Theoriespektrum der Mikroökonomik, der Neuen
Institutionenökonomik
(Transaktionskostentheorie, Principal-Agenten-Theorie,
Property-Rights-Theorie, Informationsökonomik) sowie der Verhandlungs- und Spieltheorie.
Besondere Prominenz hat die institutionenökonomische Ausrichtung der
Personalökonomik erlangt.
Charakteristisches Merkmal personalökonomischer
Modellbetrachtungen ist die Konzentration auf ausgewählte und zentrale
Variablen eines personalrelevanten Zusammenhangs. Die vereinfachende
Grundannahme, die die personalökonomischen Analysen durchzieht, besteht in den
Verhaltensannahmen der Nutzenmaximierung und des rationalen Verhaltens. Seit
Beginn der 1990er-Jahre gibt es eine Reihe von Monographien und Lehrbüchern,
die dieser Perspektive gewidmet sind (Milgrom,
/Roberts, 1992; Lazear, 1998;
deutsch: Wolff,
/Lazear, 2001; Backes-Gellner,
/Lazear, /Wolff, 2001).
Personalökonomische Modelle wurden insbesondere zur Erklärung
und Analyse von personalpolitischen Entscheidungen auf den Gebieten
Rekrutierung, Kündigung und Entlassung, Qualifizierung, Karrieren und
Kompensation entwickelt.
Die im Rahmen der Entwicklungstendenzen (vgl. II.
Aufgabenfelder und Entwicklungstendenzen) festgestellten Ansätze zur
Dezentralisierung, zu wertschöpfungsorientiertem unternehmerischem Denken und
zu strategischer Partnerschaft im Rahmen des Personalwesens werden vor allem
durch die im angelsächsischen Sprachraum entwickelten Ansätze zum strategischen
Human Resource Management aufgegriffen. Diese Ansätze gehen von ihrem Anspruch
her über die herkömmliche Konzeption des betrieblichen Personalwesens hinaus.
Charakteristisch ist, dass Menschen als Erfolgsfaktoren betrachtet werden, die
zusammen mit den übrigen Ressourcen des Unternehmens so geführt und entwickelt
werden müssen, dass dies direkt zum Erreichen von Unternehmenszielen beiträgt
(vgl. Oechsler, 1998;
El?ik, 1992;
Scholz, 2000)
Während das traditionelle betriebliche Personalwesen eine nachgelagerte
betriebliche Teilfunktion war, ist Human Resource Management ein integrierter
Bestandteil der Unternehmensstrategie. Der Aktivitätenhorizont ist damit
langfristig proaktiv ausgerichtet und nicht kurzfristig reaktiv. Das
personalpolitische Instrumentarium wird dabei nicht bürokratisch und
vereinheitlicht zentralisiert, sondern organisch flexibel und dezentral
situativ ausgerichtet. Statt Fremdkontrolle wird Selbstkontrolle geführt, wobei
Konformität und Kostenreduzierung durch Selbstverpflichtung und Intensivierung
der Arbeit abgelöst werden. Daraus resultiert eine Grundhaltung, die sich
insgesamt von administrativ-verwaltend zu unternehmerisch-dispositiv ändert. (Handy, et
al. 1989; Guest, 1987)
Die konzeptionellen Ansätze des Human Resource Management
greifen die dargestellten Änderungstendenzen in unterschiedlicher Weise auf. Im
Human Resource Management Ansatz der Harvard Business School steht z.B. die
Gestaltung von Politikfeldern im Vordergrund, um Selbstverpflichtung und
-kontrolle in einem harmonischen Gesamtunternehmen zu erreichen (vgl. Beer, et
al. 1985; Oechsler, 2000,
S. 20ff). Der Ansatz der Michigan School betont dagegen die strategische
Einbindung in die Unternehmenspolitik sowie die strategische und
leistungsorientierte Ausgestaltung der Instrumente des Personalwesens (Oechsler, 1998,
S. 243). Der strategische Human Resource Management Ansatz (Michigan School)
richtet sich auf eine Integration von Unternehmensstrategie,
Organisationsstruktur und Human Resource Management. Damit werden Zusammenhänge
zwischen Strategie, Struktur und Personal integrativ bei Entscheidungen
berücksichtigt, was eine Einbindung des Personalwesens als strategischen
Partner in Strategie- und Organisationsentscheidungen berücksichtigt. Neben
dieser zentralen Perspektive wird dann für die dezentralen Aktivitäten des Personalwesens
ein systematischer Instrumentenkreislauf ausgestaltet, den jede Führungskraft
durchführen muss. Human Resource Management bezieht in diesem Kreislauf
systematisch Personalauswahl;
Personalbeurteilung;
Personalentwicklung
sowie Anreiz- und Entgeltsysteme ein, wobei die Wirkung dieser Instrumente auf
die Leistung im Leistungsprozess als abhängige Variable gerichtet ist (Tichy, et
al. 1982; Liebel,
/Oechsler, 1994, S. 7). Bedeutend ist hierbei, dass sämtliche
Instrumente des Personalwesens eine strategische und eine operative Ausrichtung
erhalten. Aus strategischer Sicht sind die Instrumente des Personalwesens an
den langfristig zu erreichenden Zielen ausgerichtet, und aus operativer Sicht
sind diese an den kritischen Erfolgsfaktoren der Leistungsprozesse orientiert. Personalauswahl
z.B. erfolgt damit operativ an den kritischen Erfolgsfaktoren der
Leistungsprozesse und strategisch an den langfristig zu erfüllenden Zielen, wie
z.B. an dem internationalen Personaleinsatz aller einzustellenden Führungskräfte.
Ebenso orientiert sich Personalentwicklung
an den operativ durch die Leistungsbeurteilung gewonnenen Qualifikationslücken
sowie an den strategischen Vorhaben, die z.B. bei strategischen Zielen wie
E-Commerce entsprechende langfristige Entwicklungsprogramme erforderlich
machen.
Mit dem strategischen Human Resource Management Ansatz liegt
damit eine konzeptionelle Grundlage vor, um den heutigen Anforderungen in den
Aufgabenfeldern des Personalwesens zu entsprechen und die zentrale Rolle als
strategischer Partner sowie die dezentrale Rolle der Führungskräfte beim
Einsatz personalpolitischer Instrumente adäquat abzubilden.
IV. Personalwesen als
wissenschaftliche Disziplin
Die wissenschaftliche Betrachtung des Personalwesens und die
Beschäftigung mit dem Menschen im betrieblichen Leistungsprozess beginnt mit
der Industrialisierung und der Herausbildung der oben charakterisierten
Fragestellungen. Die Entwicklung dieser Fragestellungen und deren jeweilige
Akzentuierung im Zeitablauf sowie ihr Niederschlag in der Wissenschaft werden
in dem Beitrag Geschichte des Personalwesens dargestellt.
Die Etablierung des Personalwesens bzw. des
Personalmanagements als wissenschaftliche Disziplin erfordert die Präzisierung
der Erkenntnisziele und daran anknüpfende Bemühungen um Erklärungen von
Zusammenhängen. Theoretische Ansätze und übergeordnete Bezugsrahmen zur
Behandlung der Problemfelder des Personalwesens sind erst in jüngerer Zeit
entstanden. Das Bemühen um Erklärungen erstreckt sich insbesondere auf die
Identifikation von Bestimmungsfaktoren von Personalpraktiken sowie auf die
Verhaltenswirkungen dieser Personalpraktiken sowie unterschiedlicher
Rahmenbedingungen. Dabei wird in unterschiedlicher Weise auf Theorien
menschlichen Verhaltens zurückgegriffen, die aus den
verhaltenswissenschaftlichen Nachbardisziplinen, in erheblichem Umfang aber
auch aus der Ökonomie stammen. Dabei ist in neuerer Zeit zu erkennen, dass
versucht wird, etwa im Rahmen der Behavioral Economics Erkenntnisse aus
den verhaltenswissenschaftlichen Disziplinen wie der Psychologie und der
Soziologie in die ökonomischen Erklärungsmuster einzubeziehen.
Das Fach Personalwesen bzw. das Personalmanagement versteht
sich fast durchgängig als spezielle Betriebswirtschaftslehre, wobei allerdings
häufig auf die interdisziplinäre Öffnung des Faches abgehoben wird. Das
Verständnis als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre führt zu einer Betonung
des Anwendungsbezugs. Das Ringen um wissenschaftliche Erkenntnisse ist deshalb
durch das Spannungsverhältnis zwischen dem Streben nach Erkenntnis und dem
Streben nach Nützlichkeit gekennzeichnet. Dominant ist die Position,
theoretische Erkenntnisse im Hinblick auf gestaltungsorientierte
Schlussfolgerungen und damit auf die Anwendung des Wissens anzustreben.
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Schartner, H. : Eine neue Rolle des
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Scherm, E. : Internationales
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Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. A., München
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Tichy, N. M. : Strategic Human
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Weber, W. : Personalwesen, in:
Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. v. Gaugler, E./Weber, W., 2. A.,
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