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Abb. 1: Gegenstand des Beziehungsmanagements
Auf der Informationsseite
des BM gilt es, die möglichen und tatsächlichen Partner genauer kennen zu
lernen und einzuordnen. Dazu müssen Informationen über die Strukturen der
jeweiligen Geschäftspartner, deren Verhalten im Wettbewerb und sonstigen Umfeld
bereitgestellt sowie die jeweiligen Potenziale (vor allem im Hinblick auf
mögliche Synergien), die Entwicklungsrichtungen bzw. -geschwindigkeiten und
insb. der Fit des jeweiligen Partners zum eigenen Unternehmen analysiert werden
(vgl. Ivens, B.
2002). Darauf baut als zweites Aufgabenfeld eine strategische Entscheidung hinsichtlich der grundsätzlichen Eignung
und der Priorität ganz bestimmter Partner auf. Hierzu benötigt man Leitbilder und strategische Ziele für die
Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen, die z.B. eher wachstums- oder
sicherheitsorientiert, eher auf Synergie-Erschließung oder auf
Wettbewerbsstärke bzw. eher auf komplementäre Ergänzung oder massive
Verstärkung ausgerichtet sein können. Dem Bewusstsein für die Ressourcenbindung
in bestimmte Geschäftsbeziehungen liegt dabei eine Portfolio-Denkweise
zugrunde, wie sie z.B. in der Kundenportfolioanalyse (Plinke, W.
1989; Diller,
H./Götz, P. 1991) zum Ausdruck kommt.
Hierbei werden ganz bestimmten Partnern, die gleichzeitig
attraktiv erscheinen, aber auch bereits eng mit dem eigenen Unternehmen
verbunden sind, Prioritäten eingeräumt. Typisch ist dies z.B. für das
Key-Account-Management. Ein weiterer strategischer Aspekt bei der
Partnerselektion und -priorisierung ist der Aufbau von Netzwerken, durch die
über mehrere Partnerunternehmen hinweg Potenziale erschlossen und
Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können. Typisch ist dies beispielsweise
für Modul-Lieferanten im Zuliefergeschäft, die zunehmend von ihren Abnehmern
als Systemköpfe für umfassende Sublieferantennetzwerke eingesetzt werden. Zur
Priorisierung der Geschäftsbeziehungen zählt auch eine Segmentierung der
Partner in bestimmte Kategorien, die dann jeweils nach unterschiedlichen
Systemen bearbeitet werden (z.B. Kleinkunden-, vs. Großkundenbearbeitung). Beim
absatzseitigen BM führt dies hin zum Kundengruppen- und Key-Account-Management.
Nach einer solchen strategischen Grundlegung ist es möglich,
das dritte Aufgabenfeld des BM anzugehen, bei dem es um die Ausgestaltung der
Transaktionssysteme für die jeweilige Geschäftsbeziehung geht. Im
Einzelnen lassen sich hier Systeme der Waren-, der Informations- und der
Zahlungslogistik unterscheiden.
In allen drei Bereichen geht es um eine Organisation des
Geschäftsverkehrs, bei dem Waren-, Informations- und Zahlungsströme zu
bewältigen sind. Hinsichtlich der Warenlogistik
kann z.B. auf gemeinsame Läger, Streckenlieferungsvereinbarungen,
Mehrwegverpackungssysteme oder Recycling-Lösungen rekurriert werden.
Hinsichtlich der Informationslogistik
kommen EDV-Vernetzungen, elektronische Bestellsysteme, Austausch von
Marktforschungsergebnissen und viele andere informationelle Vernetzungen in
Frage (Delfmann,
W./Darr, W./Simon, R. -P. 1992; Stern, L. W./Kaufmann,
P. J. 1988). Dabei gilt es, jeweils sowohl die Menge als auch die
Qualität und den Zeitbezug der gegenseitigen Information zu regeln. Eine
typische Ausprägung ist die gegenseitige Vernetzung der
Produktionsplanungssysteme von industriellen Zulieferern und Abnehmern. Auch
die Zahlungslogistik kann integrativ
gestaltet werden, z.B. in Form eines papierlosen Zahlungsverkehrs mittels
elektronischen Datentransfers, wie er z.B. im SEDAS-System der CCG üblich ist (Zentes, J
1992). Über die Logistik hinaus umfassen die Transaktionssysteme aber auch die
persönlichen Beziehungen, die man durch persönliche Treffen und Veranstaltungen
geschäftlicher, gesellschaftlicher oder privater Art institutionalisieren kann.
Je nach Art der Zusammenarbeit sind weitere integrative Systeme, z.B. in der
F&E oder in der gemeinsamen Dokumentation, denkbar und Gegenstand des BM.
Die Ausführungen verstehen sich deshalb an dieser Stelle nur beispielhaft.
Transaktionssysteme können dabei rechtlich in ganz unterschiedlicher Form
organisiert werden (Tietz,
B./Mathieu, G. 1979). Der Gestaltungsspielraum reicht hier von
unverbindlichen Absprachen bis hin zu Gemeinschaftsunternehmen, in die einzelne
Transaktionsprozesse ausgegliedert werden.
Als viertes und letztes Aufgabenfeld des
Beziehungsmanagements bleibt das operative
Transaktionsmanagement, bei dem die Abwicklung der kurzfristig
anfallenden Entscheidungen einschl. der periodischen Kurzfristplanung und
Kontrolle sowie die Steuerung von Sonderfragen, z.B. der terminlichen
Koordination, der Abwicklung von Sonderwünschen oder des Beschwerdemanagements,
im Mittelpunkt stehen. In dieses Feld fallen auch die routinemäßigen
Geschäftsverhandlungen, bei denen es im Detail um die Bewältigung vielerlei
Entscheidungen und Konflikte geht (Grott,
H./Kutschker, M./Lamm, H. 1977; Fisher,
R./Ury, W. 1989; Pruitt, D.
G./Carnevale, P. J. 1993).
Naturgemäß bestehen zwischen den verschiedenen
Aufgabenfeldern, die hier in einer logischen Abfolge dargestellt wurden,
zahlreiche Feedback-Schleifen. Träger derartiger Aufgaben können auch spezielle
Beziehungsmanager, z.B.
Kundenmanager, Kontakter oder Repräsentanten, sein, die i.d.R. jedoch eher
koordinierend tätig werden und andere Stellen in das BM integrieren. Insofern
kommt es beim BM mehr auf den funktionellen als den organisatorischen Aspekt
und auf die individuell optimale Ausgestaltung des Beziehungsinstrumentariums
an.
II. Ziele und strategische
Bedeutung des Beziehungsmanagements
Die Ziele des BM hängen naturgemäß sehr stark vom jeweiligen
Beziehungsfeld ab, um dessen Bearbeitung es geht. Im Folgenden analysieren wir
das Zielsystem des Beziehungsmanagements
aus absatzwirtschaftlicher Sicht.
Selektion, Integration, Interaktion, langfristige
(Ko-)Evolution und emotionaler Personenbezug stellen sozusagen die
strategischen Bausteine des BM dar. Wie in Abb.
2 dargestellt, zielt ihr Einsatz auf eine möglichst optimale Mischung von
Kundennähe bzw. Kundenbindung
einerseits und der damit konfliktären Unabhängigkeit
andererseits.
Abb. 2: Das Zielsystem des Beziehungsmanagements
Von der Kundennähe wiederum verspricht man sich eine höhere Ergiebigkeit der Geschäftsbeziehung i.S.
einer besseren Ausschöpfung von Geschäftspotenzialen, Teilhabe an Ressourcen
des Geschäftspartners und dessen Wachstums- und Erfolgskräften. Die
Kostenwirtschaftlichkeit als zweites Oberziel des BM betrifft dessen
Input-Seite. Hierbei geht es z.B. um die Ausschöpfung von Größen- und
Erfahrungskurveneffekten durch Zusammenlegung von Ressourcen, den Aufbau von
Machtpotenzialen (z.B. im Einkauf) und dadurch bedingte Beschaffungs- bzw.
Absatzvorteile, insb. aber um die Senkung der Transaktionskosten bei der
Geschäftsabwicklung. Zu denken ist hier etwa an verminderte Lagerkosten
aufgrund zeitlicher Synchronisation von Produktion und Beschaffung,
Vereinfachung der Produktion durch Standardisierung und Normung, Verzicht auf
Doppeltätigkeiten (z.B. bei der Qualitätssicherung), Nutzung wirtschaftlicherer
Kommunikations- und Transport- sowie Zahlungswege etc. Neben Kosteneinsparungen
kann ein erfolgreiches BM auch Zeitersparnisse
mit sich bringen, was insb. im High-Tech-Bereich von Bedeutung ist.
Ein drittes Ziel ist die Erhöhung der Beziehungssicherheit,
wobei drei Unteraspekte zu unterscheiden sind. Einmal geht es um die
Sicherstellung der Kontinuität der GB. Niedrige Fluktuationsraten vermindern
nicht nur das Beziehungsrisiko,
sondern auch die Transaktionskosten,
weil sich der Aufwand bei der Suche und Auswahl neuer Geschäftspartner
reduziert und Lerneffekte im Rahmen der bestehenden GB erzielt werden können.
Ein zweiter Aspekt betrifft das Interaktionsrisiko,
das immer dann entsteht, wenn der jeweilige Geschäftspartner nicht hinreichend
bekannt ist und deshalb unsicher bleibt, ob und wie sich ein bestimmtes
Verhalten gegenüber diesem Partner auswirkt. Besonders problematisch ist dies,
wenn umfangreiche Investitionen getätigt werden müssen, um eine
Geschäftsbeziehung in Gang zu bringen oder aufrechtzuerhalten. Ein dritter
Unteraspekt der Beziehungssicherheit ist die Unabhängigkeit von bestimmten Partnern, die durch eine Streuung der
Partner in einem Beziehungsportfolio, das den wichtigen Entwicklungstrends
Rechnung trägt, gesteigert werden kann. Ergiebigkeit, Kostenwirtschaftlichkeit
und Sicherheit bestimmen zusammen den gesamtheitlichen Beziehungserfolg, wobei von Unternehmen zu Unternehmen und von
Situation zu Situation unterschiedliche Gewichtungen der Teilziele vorliegen
werden. Eine normative Aussage ist mit dem geschilderten Beziehungssystem
deshalb nicht getroffen.
Die strategische
Bedeutung des BM aus der Sicht des MarketingM
kann insb. in folgenden vier Umständen gesehen werden: Erstens ist ein
kompetentes BM Voraussetzung für ein erfolgreiches Kontraktmarketing,
mithilfe dessen es leichter möglich wird, die jeweils besten am Markt
verfügbaren Geschäftspartner für sich zu gewinnen und damit Netzwerke zu
schaffen, welche den Marktzu- und -auftritt der Konkurrenten beträchtlich
erschweren können (Mueller, R.
K. 1986). Angesichts des häufigen Scheiterns von Kooperationen
kann kompetentes BM aber auch dazu beitragen, die von einer solchen Kooperation erhofften Synergiepotenziale
tatsächlich zu erschließen und für beide Seiten nutzbar zu machen. Darüber
hinaus erleichtert es die Bewältigung latenter oder manifester Konflikte in
Geschäftsbeziehungen, wie sie z.B. häufig bei Franchise-Systemen auftreten
(z.B. Tietz, B.
1991). Eine zweite, ähnliche Rolle spielt das BM für das sog. Kundenmanagement;
bei einem Marketing-Konzept also, das insb. auf Individualisierung der
Kundenbeziehungen in Form von z.B. Kundenclubs, Beratungsservice, Beschwerdemanagement,
Direct-Marketing etc. abzielt. Die elektronischen CRM-Systeme bieten hierbei
auch im Endverbrauchermarketing einen Zugang für das BM. Selbst bei großen
Kundenzahlen wird es dadurch möglich, direkte und interaktionsfähige Kontakte
herzustellen und durch entsprechende Kontaktketten zu pflegen
(»Kampagnenmanagement«). Ein dritter marketingstrategischer Faktor der
Verbindung mit dem BM ist die Globalisierung des Wettbewerbs, die für die
meisten Unternehmen nicht allein, sondern nur im Verbund mit ausländischen
Kooperationspartnern bzw. durch Firmenakquisitionen oder Joint Ventures möglich
ist. Beide Wegen stellen extreme Herausforderungen an das BM, gilt es doch oft,
aus der Schar bisheriger Konkurrenten jene Firmen zu finden und für eine Kooperation
zu gewinnen, die den besten markt- und führungsstrategischen »Fit« zum eigenen
Unternehmen besitzen (Bleicher, K.
1986). Schließlich deutet sich in den letzten Jahren vor allem für den
Investitionsgüterbereich eine Neuordnung
der Wertschöpfungskette an, bei der frühere Zwischenmärkte durch
institutionalisierte Formen der Kooperation im Rahmen eines partnerschaftlichen
Kooperationssystems ersetzt werden (z.B. Pampel, J.
1993; Backhaus, K.
1989). Insb. im Zusammenhang mit der Diskussion des Lean Management hat dies in vielen Branchen, vor allem aber in der Zulieferindustrie, zu engeren
Beziehungen zwischen Zulieferern und Abnehmern geführt, die durch ein
entsprechendes BM entwickelt und gestützt werden müssen (Diller,
H./Götz, P.
1993). Insgesamt sind daher das BM und die aus ihm resultierende
Interaktionskompetenz ohne Zweifel Schlüsseleigenschaften für ein erfolgreiches
Agieren auf immer stärker arbeitsteiligen und »domestizierten« (Arndt, J.
1979) Märkten, in denen andere Gesetze des Wettbewerbs herrschen (Heide, J. B.
1994).
III. Theoretische
Fundierung des Beziehungsmanagements
Die theoretische Durchdringung des BM ist noch relativ
gering, aber – nach zögerlichen Ansätzen in Deutschland (Gemünden, H.
G. 1981; Diller,
H./Kusterer, M. 1988; Plinke, W.
1989) und den USA bzw. Kanada (Adler, L.
1966; Arndt, J.
1979; Gummersson,
E. 1987; Dwyer, F.
R./Schurr, P. H./Sejo, O. 1987; Jackson, B.
B. 1985) – schnell wachsend. Eine aktuelle Zusammenstellung findet
man bei Diller,
H./Haas, A./Ivens, B. 2005, S. 66 ff. Der grundsätzliche
theoretische Bezugsrahmen ist dabei sehr breit gespannt und reicht von nahe an
der BWL und am Marketing angesiedelten Forschungstraditionen wie der Kooperationstheorie (z.B. Gerth, E.
1971), dem Kontraktmarketing
und Investitionsgütermarketing
(inkl. Interaktionstheorie; vgl. Kern, E.
1990), dem Vertikalen Marketing und
dem Nachkaufmarketing oder der
Theorie des Persönlichen Verkaufs,
über die vielfältigen einschlägigen Ansätze der Soziologie und Sozialpsychologie
(Überblick z.B. bei Diller, H.
1994), der Verhandlungsforschung
(Überblick bei Pruitt, D.
G./Carnevale, P. J. 1993) bis hin zur Spiel- (z.B. Axelrod, R.
1984) und Systemtheorie (z.B. Pampel, J.
1993) und schließlich zu der in jüngster Zeit besonders populären Transaktionskostentheorie bzw. Institutionenökonomik (z.B. Kaas, K. P.
1991; Kaas, K. P.
1992; Kleinaltenkamp,
M. 1992; Söllner, A.
1993). Inhaltlich richten sich die Beiträge – grob gegliedert – insb.
1.
auf die Typologisierung
von GB und Arten des BM,
2.
auf die Begründung
für das Eingehen von Bindungen in GB,
3.
auf verschiedene Verhaltensweisen
und -konstrukte der an GB beteiligten Personen (Vertrauen, Commitment,
Geschäftsatmosphäre, Transaktionspotenzial etc.) und
(4) auf Management-Probleme
von GB. Eine erschöpfende Darstellung ist an dieser Stelle nicht möglich.
Zu den definitorisch-typologisierenden
Ansätzen kann z.B. die Vier-Felder-Tafel von Plinke zählen, die auf den Faktoren Fokus Einzeltransaktion vs.
Wiederkauf und Fokus Einzelkunde bzw. Marktsegment aufbaut und danach Projekt-,
Transaktions-, Relationship- und Key-Account-Marketing differenziert (Plinke, W.
1992). Hierbei wird die enge Verbindung zwischen BM und Kundenmanagement
deutlich.
Wichtige begründende Elemente für GB liegen im sog.
Resource-Dependence-Ansatz (Pfeffer,
J./Salancik, G. 1978), aus dessen Perspektive effektive und
effiziente GB in externen Koalitionen Voraussetzung für das Überleben einer
Unternehmung sind, weil sie die Kontrolle lebensnotwendiger (»kritischer«)
externer Ressourcen sichern. Effektivität
kennzeichnet dabei das Ausmaß, in dem man den (externen) Ansprüchen der
Geschäftspartner gerecht wird, Effizienz
das (interne) Input-Output-Verhältnis bei den diesbezüglichen Bemühungen (Anderson, P.
F. 1982). Weil nicht nur Nachfrager, sondern z.B. auch
Vorlieferanten, Forschungspartner oder Politiker u.U. über kritische Ressourcen
verfügen, weitet sich BM damit weit über das (Absatz-)Marketing hinaus aus und
wird – wie im Stakeholder-Konzept
interpretiert – zu einem allgemeinen Management-Konzept (Miller, R.
L./Lewis, W. F. 1991). Die Effizienzbedingung wird insb. von Plinke aufgegriffen, der auf Basis des
Resource-Dependence-Ansatzes Bestimmungsfaktoren für die notwendige Abstufung
der Marktorientierung entwickelt (Art, Menge und Kontrollierbarkeit der
Ressourcen, Herstell-, Transaktions- und Wechselkosten, Substitutionsmöglichkeiten)
und damit ein wichtiges Raster für die ökonomische Fundierung und das
Controlling des Beziehungsmanagements liefert (Plinke, W.
1989; Plinke, W.
1992).
Eine Erklärung für die mit der gegenseitigen Bindung der
Geschäftspartner verbundene Aufgabe von Autonomie liefern die
Transaktionskostentheorie bzw. die Institutionenökonomik. Nach Ersterer kann
das BM als der Versuch interpretiert werden, die Transaktionskosten und das
Transaktionsrisiko durch teilweise Institutionalisierung der GB zu senken. Söllner benutzt die
institutionenökonomischen Konstrukte des »Amount-of-stake« für die in GB
investierten Mittel, die eine Höhen-(Menge) und eine Zeitdimension
(Rückflussrisiko) besitzen, und der »Spezifität« (Verlust der investierten
Mittel bei Wegfall der GB) als Determinanten der subjektiven Bedeutung i.S.
eines Commitments in die GB (Söllner, A.
1993). Rückkopplungen zwischen wachsender Bedeutung und zunehmender Spezifität
bilden die typische Aufschwungsdynamik von GB ab, können freilich deren Erosion
nicht erklären.
Dafür sind eher verhaltenswissenschaftlich orientierte Modelle
geeignet. Die Fokussierung auf interaktive
Beziehungen führt dabei in die Nähe des Verhaltensbegriffs von Max Weber, für den ja die Orientierung
am »vergangenen, gegenwärtigen oder künftig erwarteten Handeln anderer«
kennzeichnend war (Weber, M.
1972, S. 11). In einer besonders intensiven Form wird die soziale Bezogenheit
des individuellen Verhaltens im sog. symbolischen Interaktionismus in den
Mittelpunkt gestellt (Mertens, W.
1980). Weitere fruchtbare Ansätze entstammen der (sozialpsychologischen)
Theorie der dyadischen Interaktion, zu der auch die Austauschtheorie von Thibaut/Kelley zählt (Thibaut, J.
W./Kelley, H. H. 1959). Besonders bekannt sind dabei die Grundmuster
sozialer Interaktion nach Jones/Gerard,
die eine klassifikatorische Basis für entsprechende Wirkungsanalysen bieten (Jones, E.
E./Gerard, H. B. 1967). Besonders einschlägig für eine Theorie der
GB ist schließlich auch die in der jüngeren Sozialpsychologie deutlich in den
Vordergrund gerückte Gerechtigkeits-(Equity-)Theorie, die sich v.a. »? mit der
Bedeutung von Gerechtigkeitsvorstellungen für das individuelle Handeln und
Werten in zwischenmenschlichen Beziehungen konzentriert« (Mikula, G.
1980). Dies wird schon sprachlich deutlich, wenn – positiv qualifizierend – von
»fairen« GB die Rede ist. Einen guten Überblick über weitere fruchtbare
sozialpsychologische Forschungstraditionen findet man bei Piontkowski (Piontkowski,
U. 1982).
Eher soziologische Zugänge zum Phänomen der GB und deren
Beeinflussung stellen die interaktionstheoretisch fundierten Arbeiten von Schoch und Kern sowie das rollentheoretische Konzept von Gemünden/Walter und das Beziehungsebenenmodell von Diller/Kusterer dar (Schoch, R.
1969; Kern, E.
1990; Gemünden, H.
G./Walter, A. 1994; Diller,
H./Kusterer, M. 1988).
Letzteres unterscheidet vier interdependente Austauschebenen
in GB, nämlich eine sachliche, organisatorische, menschlich-emotionale und
machtpolitische Ebene. Jede dieser Ebenen beinhaltet spezifische Potenziale und
Risiken, die näher behandelt werden. Insofern führt dieses Modell bereits hin
zu den unmittelbar managementbezogenen Arbeiten. Noch deutlicher wird dies in
einer Fortentwicklung dieses Modells bei Götz
(Götz, P.
1994), der eine sachliche, soziale und zeitliche Dimension in den GB zwischen
zwei Partnern unterscheidet, die von drei grundsätzlich verfügbaren
Kommunikationsmedien, nämlich Macht, Recht und Vertrauen, gesteuert werden
können. Unmittelbar an Managementkategorien ausgerichtet ist die Diskussion der
BM-Ziele und -Instrumente bei Diller/Kusterer
(Diller,
H./Kusterer, M. 1988). Im selben Beitrag findet sich auch ein auf
explorativen Daten basierendes Modell für die Entstehung von Vertrauen in GB,
in dem die Harmonie der subjektiven Beziehungsleitbilder, der hinreichende
Zeithorizont der GB, die persönliche Verbundenheit und der ökonomische Anreiz
als Determinanten für Vertrauen dargestellt werden.
Unmittelbaren Management-Bezug weist auch der
Integrativitäts-Ansatz von Engelhardt/Freiling
auf (Engelhardt,
W. H./Freiling, J. 1994). Dieser baut seinerseits auf einer Arbeit
von Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer
(Engelhardt,
W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. 1993) auf.
Integrativität wird als Mitwirkung eines Nachfragers an der
Leistungserstellung i.w.S. durch Einbringung externer Faktoren verstanden, die
sich auf den Dimensionen Leistungsergebnis, Leistungserstellungsprozess und
Bereitstellungsleistung herstellen lässt. Für das BM von besonderer Bedeutung
ist die Prozessintegrativität, die
hinsichtlich Eingriffstiefe, -intensität, -zeitpunkt und -dauer variiert werden
kann. Potenzialintegrativität ist
vorausschauende Ausrichtung der Leistungspotenziale auf die Bedarfe der
Nachfrager durch Aufbau kundenspezifischer Potenziale oder sog. flexibler
Potenziale. Damit werden interessante Alternativenkategorien für das BM
geschaffen, aber gleichzeitig auch die Perspektive auf die für das BM typische Bindung von Geschäftspartnern durch
Integration gelenkt.
Das Konstrukt der Kundenbindung
spielt in vielen Arbeiten zum BM eine zentrale Rolle, so bei Plinke, der dafür eine Typologie von
Bindungsarten entwickelt (Plinke, W.
1989). Vorläuferkonstrukt hierzu waren das »Transaktionspotenzial«
(Kirsch,
W./Lutschewitz, H./Kutschker, M. 1978) i.S. des in einer GB
entwickelten Goodwills und die »Geschäftsatmosphäre«
in den Arbeiten der sog. IMP-Group (hierzu Backhaus, K.
1992).
Ausgesprochen unterentwickelt sind Modelle zur Dynamik von GB, wenn man von den oben
erwähnten Kundenlebenszyklusanalysen und den spieltheoretischen Arbeiten Axelrods absieht (Axelrod, R.
1984). Letztere beinhalten eine Evaluation verschiedener Kooperationsstrategien
auf iterativ-ökologischer Basis, die zeigt, dass »tit-for-tat« (»Wie-du-mir-so-ich-dir«)-Verhalten
ohne eigene Defektion und lang anhaltende Rache auf Fehlverhalten des Partners
langfristig anderen Beziehungsstrategien überlegen ist. Dieses Ergebnis
korrespondiert mit den ethischen Überlegungen von Gundlach/Murphy, die zeigen, dass mit dem BM ein Wechsel der die
Partner bindenden Geschäftsgrundlagen von kontraktrechtlichen zu moralischen
Prinzipien einhergeht (Gundlach, G.
T./Murphy, P. E. 1993).
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