|
Beziehungsmanagement
Inhaltsübersicht
I. Gegenstand des Beziehungsmanagements
II. Ziele und strategische Bedeutung des Beziehungsmanagements
III. Theoretische Fundierung des Beziehungsmanagements
I. Gegenstand des Beziehungsmanagements
Die aktive und systematische Analyse und Gestaltung von Geschäftsbeziehungen zwischen zwei Geschäftspartnern kann als eigenständiger und strategisch bedeutsamer Aufgabenbereich des Marketing interpretiert werden. Er geht weit über das übliche Verständnis des persönlichen Verkaufs, der Public Relations oder der herkömmlichen Kundenanalyse hinaus. Beziehungsmanagement (BM) ist vielmehr der Versuch, durch sorgfältige Analyse der Beziehungsstrukturen, -profile und -perspektiven mit verschiedensten Partnern aus dem gesamten Umfeld eines Unternehmens eine strategisch orientierte, auf spezifische Beziehungsziele hin ausgerichtete »Außenpolitik« zu entwerfen, die u.U. sogar Wettbewerbsvorteile durch größere Nähe zu diesen Partnern und Teilhabe am Netzwerk aller Partner verschafft. Inhaltlich lässt sich BM als aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen definieren. BM ist damit einerseits Bestandteil des Kundenmanagements, geht aber andererseits über dieses hinaus, da es auch andere Beziehungsfelder als jenes der Kunden betrifft. Diese eröffnen sich den Unternehmen sowohl bei horizontalen (z.B. Werbe-, F&E-Gemeinschaften) als auch bei vertikalen (Beschaffungskooperationen, Just-In-Time-Systeme) und lateralen (Forschungsinstitute, Behörden, Presseorgane etc.) Kooperationen.
Mit dem BM verbunden ist eine investitionspolitische Perspektive (Plinke, W. 1989), nach der Geschäftsbeziehungen als Investitionsfelder zu interpretieren sind, die betriebswirtschaftlich, d.h. effizient und ressourcenbewusst sowie zeitgerecht, zu bearbeiten sind. Darüber hinaus wird eine interaktionsbezogene Perspektive – ähnlich wie im Investitionsgütermarketing – gewählt, welche das Verhalten der Geschäftspartner als Wechselspiel versteht und die im Marketing häufig übliche instrumentelle Einwegbetrachtung durch eine prozessuale Mehrwegbetrachtung ablöst (Diller, H./Kusterer, M. 1988). Dies bedingt gleichzeitig, dass man Marketing-Transaktionen nicht nur episodenhaft, d.h. mit Beschränkung auf Einzeltransaktionen analysiert, sondern zu einer historisch-ganzheitlichen Betrachtung der Beziehungen übergeht und diese damit dynamisiert. Ein weiteres Charakteristikum des BM ist der Einbezug personenbezogener Aspekte in die Analyse und Gestaltung des Beziehungszusammenhangs. Im Gegensatz zu instrumentellen Ansätzen ist das BM damit auch ganzheitlicher ausgerichtet. Ein vierter Wesenszug kann schließlich darin gesehen werden, dass Geschäftsbeziehungen nicht nur als Gestaltungs-, sondern auch als Integrationsfeld interpretiert werden. Es geht m.a.W. nicht nur darum, den jeweiligen Partner i.S. der eigenen Ziele zu beeinflussen, sondern sich selbst in gewisser Weise und Intensität mit dem jeweiligen Geschäftspartner zu integrieren. Aus dieser Perspektive versteht sich auch unsere Definition von Geschäftsbeziehungen (GB), die nicht nur auf das persönliche Verhältnis oder das atmosphärische Klima zwischen den Geschäftspartnern abstellt, sondern sehr viel weiter die Gesamtheit der anbieterseitig von ökonomischen Zielen geleiteten, direkten, integrativen und auf mehrmalige Transaktionen ausgerichteten Interaktionsprozesse zwischen einem Güteranbieter und einem Wertschöpfungspartner beinhaltet. Ausgeschlossen bleiben antagonistische Interaktionen. Auf der Seite des Partners können durchaus auch nicht ökonomische Ziele für die Ingangsetzung bzw. Aufrechterhaltung der GB ausschlaggebend sein, z.B. der Wunsch nach sozialen Kontakten (Affiliation). Ein einschränkendes Element unserer GB-Definition ist die Bezugnahme auf einen direkten, d.h. interaktionsfähigen Kontakt, also z.B. telefonische, postalische oder persönliche Face-to-Face-Kontakte. Nur dadurch kann nämlich eine individuelle Ausformung der Beziehung erfolgen. Dies wiederum ist Voraussetzung für die Integrativität als drittem Definitionsmerkmal von GB. Dies schließt »Hit and Run«-Situationen, bei denen ein Anbieter einen Kunden nur einmalig und dies möglichst gewinnmaximierend bearbeiten will, ohne dass weitere Transaktionen mit diesem Kunden in Betracht kommen, naturgemäß aus der Betrachtung aus (Engelhardt, W. H./Freiling, J. 1994). Integrativität bedeutet, dass ein- oder beidseitige Anpassungen von Leistungspotenzialen und/oder -prozessen erfolgen. Die Geschäftspartner stellen sich aufeinander ein, z.B. durch Errichtung spezieller Verrechnungs- oder Kreditierungskonten, durch routinisierte Bestellverfahren, durch (teil-)automatisierte Fertigung auf Basis gespeicherter Kundendaten etc. Erst eine solche, zumindest gewisse gegenseitige Verflechtung mit spezifischen Investitionen schafft die Voraussetzung für die für GB charakteristische langfristige Perspektive. Die Interpretation von GB als Interaktionsprozess soll deutlich machen, dass im Laufe einer solchen Beziehung unterschiedliche Phasen durchlaufen und Prozesszustände erreicht werden können, ohne dass schon definitorisch festzuschreiben ist, welche Qualitäten damit verbunden sind. Dies hält die Betrachtung offen für eine situativ u.U. unterschiedliche Interpretation der Qualität von Geschäftsbeziehungen, z.B. in Form des Commitments. Zwischen der Kontaktaufnahme und der vollen Entfaltung der GB, gemessen am Geschäftsvolumen, der erreichten Vertrautheit oder anderen Kriterien für die Qualität der GB, liegen häufig vielfältige Stufen der Annäherung bzw. des Ausbaus der Beziehungen mit jeweils spezifischen Beziehungsqualitäten. Bekannt sind z.B. »Test-Käufe« bei neuen Anbietern, sporadische Käufe bis hin zu regelmäßigen oder sogar institutionalisierten bzw. automatisierten Geschäften, die darüber hinaus auch noch exklusiv und in intensiver gegenseitiger Integration stattfinden können. Aus der Alltagserfahrung heraus ist aber ebenfalls bekannt, dass auch GB einer Erosion unterliegen können, sodass es nahe liegt, das idealtypische Modell des Lebenszyklus auch auf GB zu übertragen (z.B. Wackmann, D. B./Salmon, C./Salmon, C. 1986; Diller, H./Lücking, J./Prechtl, W. 1992). Die Hypothese eines Kundenlebenszyklus konnte dabei zumindest teilweise bestätigt werden.
So fanden Diller/Lücking/Prechtl unter 316 kundenspezifischen Absatzzeitreihen eines Zulieferunternehmens immerhin 26%, welche alle idealtypischen Phasen eines Lebenszyklus aufwiesen. 61% (in denen die o.g. 26% enthalten sind) erfüllten annähernd den formalen Anspruch einer logistischen Funktion. Sie ließen sich clusteranalytisch in drei, ihrer Form nach unterschiedliche Kurven gruppieren. 17% der untersuchten Kundenbeziehungen widersprachen von vornherein der These eines typischen Beziehungsmusters. Auffällig war, dass von insgesamt 447 untersuchten Fällen 131 (29%!) nur eine einjährige Dauer aufwiesen, ein Cluster mit 62 Fällen einen relativ raschen Abfall und zwei Cluster mit 11 bzw. 14 Fällen einen relativ langsamen Anstieg des Kundenlebenszyklus aufwiesen. Der Versuch, die Zusammensetzung der verschiedenen Cluster zu erklären, erbrachte allerdings keine signifikanten Ergebnisse. Eine solche Zuordnung von Kundenmerkmalen zu Kundenlebenszyklen wäre aber Voraussetzung, um den Kundenlebenszyklus zur Basis kundenorientierter Strategien zu machen.
Vor dem Hintergrund des skizzierten Verständnisses von GB lässt sich das Aufgabenfeld des Beziehungsmanagements in vier Bereiche einteilen (vgl. Abb. 1).
Abb. 1: Gegenstand des Beziehungsmanagements
Auf der Informationsseite des BM gilt es, die möglichen und tatsächlichen Partner genauer kennen zu lernen und einzuordnen. Dazu müssen Informationen über die Strukturen der jeweiligen Geschäftspartner, deren Verhalten im Wettbewerb und sonstigen Umfeld bereitgestellt sowie die jeweiligen Potenziale (vor allem im Hinblick auf mögliche Synergien), die Entwicklungsrichtungen bzw. -geschwindigkeiten und insb. der Fit des jeweiligen Partners zum eigenen Unternehmen analysiert werden (vgl. Ivens, B. 2002). Darauf baut als zweites Aufgabenfeld eine strategische Entscheidung hinsichtlich der grundsätzlichen Eignung und der Priorität ganz bestimmter Partner auf. Hierzu benötigt man Leitbilder und strategische Ziele für die Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen, die z.B. eher wachstums- oder sicherheitsorientiert, eher auf Synergie-Erschließung oder auf Wettbewerbsstärke bzw. eher auf komplementäre Ergänzung oder massive Verstärkung ausgerichtet sein können. Dem Bewusstsein für die Ressourcenbindung in bestimmte Geschäftsbeziehungen liegt dabei eine Portfolio-Denkweise zugrunde, wie sie z.B. in der Kundenportfolioanalyse (Plinke, W. 1989; Diller, H./Götz, P. 1991) zum Ausdruck kommt.
Hierbei werden ganz bestimmten Partnern, die gleichzeitig attraktiv erscheinen, aber auch bereits eng mit dem eigenen Unternehmen verbunden sind, Prioritäten eingeräumt. Typisch ist dies z.B. für das Key-Account-Management. Ein weiterer strategischer Aspekt bei der Partnerselektion und -priorisierung ist der Aufbau von Netzwerken, durch die über mehrere Partnerunternehmen hinweg Potenziale erschlossen und Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können. Typisch ist dies beispielsweise für Modul-Lieferanten im Zuliefergeschäft, die zunehmend von ihren Abnehmern als Systemköpfe für umfassende Sublieferantennetzwerke eingesetzt werden. Zur Priorisierung der Geschäftsbeziehungen zählt auch eine Segmentierung der Partner in bestimmte Kategorien, die dann jeweils nach unterschiedlichen Systemen bearbeitet werden (z.B. Kleinkunden-, vs. Großkundenbearbeitung). Beim absatzseitigen BM führt dies hin zum Kundengruppen- und Key-Account-Management.
Nach einer solchen strategischen Grundlegung ist es möglich, das dritte Aufgabenfeld des BM anzugehen, bei dem es um die Ausgestaltung der Transaktionssysteme für die jeweilige Geschäftsbeziehung geht. Im Einzelnen lassen sich hier Systeme der Waren-, der Informations- und der Zahlungslogistik unterscheiden.
In allen drei Bereichen geht es um eine Organisation des Geschäftsverkehrs, bei dem Waren-, Informations- und Zahlungsströme zu bewältigen sind. Hinsichtlich der Warenlogistik kann z.B. auf gemeinsame Läger, Streckenlieferungsvereinbarungen, Mehrwegverpackungssysteme oder Recycling-Lösungen rekurriert werden. Hinsichtlich der Informationslogistik kommen EDV-Vernetzungen, elektronische Bestellsysteme, Austausch von Marktforschungsergebnissen und viele andere informationelle Vernetzungen in Frage (Delfmann, W./Darr, W./Simon, R. -P. 1992; Stern, L. W./Kaufmann, P. J. 1988). Dabei gilt es, jeweils sowohl die Menge als auch die Qualität und den Zeitbezug der gegenseitigen Information zu regeln. Eine typische Ausprägung ist die gegenseitige Vernetzung der Produktionsplanungssysteme von industriellen Zulieferern und Abnehmern. Auch die Zahlungslogistik kann integrativ gestaltet werden, z.B. in Form eines papierlosen Zahlungsverkehrs mittels elektronischen Datentransfers, wie er z.B. im SEDAS-System der CCG üblich ist (Zentes, J 1992). Über die Logistik hinaus umfassen die Transaktionssysteme aber auch die persönlichen Beziehungen, die man durch persönliche Treffen und Veranstaltungen geschäftlicher, gesellschaftlicher oder privater Art institutionalisieren kann. Je nach Art der Zusammenarbeit sind weitere integrative Systeme, z.B. in der F&E oder in der gemeinsamen Dokumentation, denkbar und Gegenstand des BM. Die Ausführungen verstehen sich deshalb an dieser Stelle nur beispielhaft. Transaktionssysteme können dabei rechtlich in ganz unterschiedlicher Form organisiert werden (Tietz, B./Mathieu, G. 1979). Der Gestaltungsspielraum reicht hier von unverbindlichen Absprachen bis hin zu Gemeinschaftsunternehmen, in die einzelne Transaktionsprozesse ausgegliedert werden.
Als viertes und letztes Aufgabenfeld des Beziehungsmanagements bleibt das operative Transaktionsmanagement, bei dem die Abwicklung der kurzfristig anfallenden Entscheidungen einschl. der periodischen Kurzfristplanung und Kontrolle sowie die Steuerung von Sonderfragen, z.B. der terminlichen Koordination, der Abwicklung von Sonderwünschen oder des Beschwerdemanagements, im Mittelpunkt stehen. In dieses Feld fallen auch die routinemäßigen Geschäftsverhandlungen, bei denen es im Detail um die Bewältigung vielerlei Entscheidungen und Konflikte geht (Grott, H./Kutschker, M./Lamm, H. 1977; Fisher, R./Ury, W. 1989; Pruitt, D. G./Carnevale, P. J. 1993).
Naturgemäß bestehen zwischen den verschiedenen Aufgabenfeldern, die hier in einer logischen Abfolge dargestellt wurden, zahlreiche Feedback-Schleifen. Träger derartiger Aufgaben können auch spezielle Beziehungsmanager, z.B. Kundenmanager, Kontakter oder Repräsentanten, sein, die i.d.R. jedoch eher koordinierend tätig werden und andere Stellen in das BM integrieren. Insofern kommt es beim BM mehr auf den funktionellen als den organisatorischen Aspekt und auf die individuell optimale Ausgestaltung des Beziehungsinstrumentariums an.
II. Ziele und strategische Bedeutung des Beziehungsmanagements
Die Ziele des BM hängen naturgemäß sehr stark vom jeweiligen Beziehungsfeld ab, um dessen Bearbeitung es geht. Im Folgenden analysieren wir das Zielsystem des Beziehungsmanagements aus absatzwirtschaftlicher Sicht.
Selektion, Integration, Interaktion, langfristige (Ko-)Evolution und emotionaler Personenbezug stellen sozusagen die strategischen Bausteine des BM dar. Wie in Abb. 2 dargestellt, zielt ihr Einsatz auf eine möglichst optimale Mischung von Kundennähe bzw. Kundenbindung einerseits und der damit konfliktären Unabhängigkeit andererseits.
Abb. 2: Das Zielsystem des Beziehungsmanagements
Von der Kundennähe wiederum verspricht man sich eine höhere Ergiebigkeit der Geschäftsbeziehung i.S. einer besseren Ausschöpfung von Geschäftspotenzialen, Teilhabe an Ressourcen des Geschäftspartners und dessen Wachstums- und Erfolgskräften. Die Kostenwirtschaftlichkeit als zweites Oberziel des BM betrifft dessen Input-Seite. Hierbei geht es z.B. um die Ausschöpfung von Größen- und Erfahrungskurveneffekten durch Zusammenlegung von Ressourcen, den Aufbau von Machtpotenzialen (z.B. im Einkauf) und dadurch bedingte Beschaffungs- bzw. Absatzvorteile, insb. aber um die Senkung der Transaktionskosten bei der Geschäftsabwicklung. Zu denken ist hier etwa an verminderte Lagerkosten aufgrund zeitlicher Synchronisation von Produktion und Beschaffung, Vereinfachung der Produktion durch Standardisierung und Normung, Verzicht auf Doppeltätigkeiten (z.B. bei der Qualitätssicherung), Nutzung wirtschaftlicherer Kommunikations- und Transport- sowie Zahlungswege etc. Neben Kosteneinsparungen kann ein erfolgreiches BM auch Zeitersparnisse mit sich bringen, was insb. im High-Tech-Bereich von Bedeutung ist.
Ein drittes Ziel ist die Erhöhung der Beziehungssicherheit, wobei drei Unteraspekte zu unterscheiden sind. Einmal geht es um die Sicherstellung der Kontinuität der GB. Niedrige Fluktuationsraten vermindern nicht nur das Beziehungsrisiko, sondern auch die Transaktionskosten, weil sich der Aufwand bei der Suche und Auswahl neuer Geschäftspartner reduziert und Lerneffekte im Rahmen der bestehenden GB erzielt werden können. Ein zweiter Aspekt betrifft das Interaktionsrisiko, das immer dann entsteht, wenn der jeweilige Geschäftspartner nicht hinreichend bekannt ist und deshalb unsicher bleibt, ob und wie sich ein bestimmtes Verhalten gegenüber diesem Partner auswirkt. Besonders problematisch ist dies, wenn umfangreiche Investitionen getätigt werden müssen, um eine Geschäftsbeziehung in Gang zu bringen oder aufrechtzuerhalten. Ein dritter Unteraspekt der Beziehungssicherheit ist die Unabhängigkeit von bestimmten Partnern, die durch eine Streuung der Partner in einem Beziehungsportfolio, das den wichtigen Entwicklungstrends Rechnung trägt, gesteigert werden kann. Ergiebigkeit, Kostenwirtschaftlichkeit und Sicherheit bestimmen zusammen den gesamtheitlichen Beziehungserfolg, wobei von Unternehmen zu Unternehmen und von Situation zu Situation unterschiedliche Gewichtungen der Teilziele vorliegen werden. Eine normative Aussage ist mit dem geschilderten Beziehungssystem deshalb nicht getroffen.
Die strategische Bedeutung des BM aus der Sicht des MarketingM kann insb. in folgenden vier Umständen gesehen werden: Erstens ist ein kompetentes BM Voraussetzung für ein erfolgreiches Kontraktmarketing, mithilfe dessen es leichter möglich wird, die jeweils besten am Markt verfügbaren Geschäftspartner für sich zu gewinnen und damit Netzwerke zu schaffen, welche den Marktzu- und -auftritt der Konkurrenten beträchtlich erschweren können (Mueller, R. K. 1986). Angesichts des häufigen Scheiterns von Kooperationen kann kompetentes BM aber auch dazu beitragen, die von einer solchen Kooperation erhofften Synergiepotenziale tatsächlich zu erschließen und für beide Seiten nutzbar zu machen. Darüber hinaus erleichtert es die Bewältigung latenter oder manifester Konflikte in Geschäftsbeziehungen, wie sie z.B. häufig bei Franchise-Systemen auftreten (z.B. Tietz, B. 1991). Eine zweite, ähnliche Rolle spielt das BM für das sog. Kundenmanagement; bei einem Marketing-Konzept also, das insb. auf Individualisierung der Kundenbeziehungen in Form von z.B. Kundenclubs, Beratungsservice, Beschwerdemanagement, Direct-Marketing etc. abzielt. Die elektronischen CRM-Systeme bieten hierbei auch im Endverbrauchermarketing einen Zugang für das BM. Selbst bei großen Kundenzahlen wird es dadurch möglich, direkte und interaktionsfähige Kontakte herzustellen und durch entsprechende Kontaktketten zu pflegen (»Kampagnenmanagement«). Ein dritter marketingstrategischer Faktor der Verbindung mit dem BM ist die Globalisierung des Wettbewerbs, die für die meisten Unternehmen nicht allein, sondern nur im Verbund mit ausländischen Kooperationspartnern bzw. durch Firmenakquisitionen oder Joint Ventures möglich ist. Beide Wegen stellen extreme Herausforderungen an das BM, gilt es doch oft, aus der Schar bisheriger Konkurrenten jene Firmen zu finden und für eine Kooperation zu gewinnen, die den besten markt- und führungsstrategischen »Fit« zum eigenen Unternehmen besitzen (Bleicher, K. 1986). Schließlich deutet sich in den letzten Jahren vor allem für den Investitionsgüterbereich eine Neuordnung der Wertschöpfungskette an, bei der frühere Zwischenmärkte durch institutionalisierte Formen der Kooperation im Rahmen eines partnerschaftlichen Kooperationssystems ersetzt werden (z.B. Pampel, J. 1993; Backhaus, K. 1989). Insb. im Zusammenhang mit der Diskussion des Lean Management hat dies in vielen Branchen, vor allem aber in der Zulieferindustrie, zu engeren Beziehungen zwischen Zulieferern und Abnehmern geführt, die durch ein entsprechendes BM entwickelt und gestützt werden müssen (Diller, H./Götz, P. 1993). Insgesamt sind daher das BM und die aus ihm resultierende Interaktionskompetenz ohne Zweifel Schlüsseleigenschaften für ein erfolgreiches Agieren auf immer stärker arbeitsteiligen und »domestizierten« (Arndt, J. 1979) Märkten, in denen andere Gesetze des Wettbewerbs herrschen (Heide, J. B. 1994).
III. Theoretische Fundierung des Beziehungsmanagements
Die theoretische Durchdringung des BM ist noch relativ gering, aber – nach zögerlichen Ansätzen in Deutschland (Gemünden, H. G. 1981; Diller, H./Kusterer, M. 1988; Plinke, W. 1989) und den USA bzw. Kanada (Adler, L. 1966; Arndt, J. 1979; Gummersson, E. 1987; Dwyer, F. R./Schurr, P. H./Sejo, O. 1987; Jackson, B. B. 1985) – schnell wachsend. Eine aktuelle Zusammenstellung findet man bei Diller, H./Haas, A./Ivens, B. 2005, S. 66 ff. Der grundsätzliche theoretische Bezugsrahmen ist dabei sehr breit gespannt und reicht von nahe an der BWL und am Marketing angesiedelten Forschungstraditionen wie der Kooperationstheorie (z.B. Gerth, E. 1971), dem Kontraktmarketing und Investitionsgütermarketing (inkl. Interaktionstheorie; vgl. Kern, E. 1990), dem Vertikalen Marketing und dem Nachkaufmarketing oder der Theorie des Persönlichen Verkaufs, über die vielfältigen einschlägigen Ansätze der Soziologie und Sozialpsychologie (Überblick z.B. bei Diller, H. 1994), der Verhandlungsforschung (Überblick bei Pruitt, D. G./Carnevale, P. J. 1993) bis hin zur Spiel- (z.B. Axelrod, R. 1984) und Systemtheorie (z.B. Pampel, J. 1993) und schließlich zu der in jüngster Zeit besonders populären Transaktionskostentheorie bzw. Institutionenökonomik (z.B. Kaas, K. P. 1991; Kaas, K. P. 1992; Kleinaltenkamp, M. 1992; Söllner, A. 1993). Inhaltlich richten sich die Beiträge – grob gegliedert – insb.
| 1. | auf die Typologisierung von GB und Arten des BM, | | 2. | auf die Begründung für das Eingehen von Bindungen in GB, | | 3. | auf verschiedene Verhaltensweisen und -konstrukte der an GB beteiligten Personen (Vertrauen, Commitment, Geschäftsatmosphäre, Transaktionspotenzial etc.) und |
(4) auf Management-Probleme von GB. Eine erschöpfende Darstellung ist an dieser Stelle nicht möglich.
Zu den definitorisch-typologisierenden Ansätzen kann z.B. die Vier-Felder-Tafel von Plinke zählen, die auf den Faktoren Fokus Einzeltransaktion vs. Wiederkauf und Fokus Einzelkunde bzw. Marktsegment aufbaut und danach Projekt-, Transaktions-, Relationship- und Key-Account-Marketing differenziert (Plinke, W. 1992). Hierbei wird die enge Verbindung zwischen BM und Kundenmanagement deutlich.
Wichtige begründende Elemente für GB liegen im sog. Resource-Dependence-Ansatz (Pfeffer, J./Salancik, G. 1978), aus dessen Perspektive effektive und effiziente GB in externen Koalitionen Voraussetzung für das Überleben einer Unternehmung sind, weil sie die Kontrolle lebensnotwendiger (»kritischer«) externer Ressourcen sichern. Effektivität kennzeichnet dabei das Ausmaß, in dem man den (externen) Ansprüchen der Geschäftspartner gerecht wird, Effizienz das (interne) Input-Output-Verhältnis bei den diesbezüglichen Bemühungen (Anderson, P. F. 1982). Weil nicht nur Nachfrager, sondern z.B. auch Vorlieferanten, Forschungspartner oder Politiker u.U. über kritische Ressourcen verfügen, weitet sich BM damit weit über das (Absatz-)Marketing hinaus aus und wird – wie im Stakeholder-Konzept interpretiert – zu einem allgemeinen Management-Konzept (Miller, R. L./Lewis, W. F. 1991). Die Effizienzbedingung wird insb. von Plinke aufgegriffen, der auf Basis des Resource-Dependence-Ansatzes Bestimmungsfaktoren für die notwendige Abstufung der Marktorientierung entwickelt (Art, Menge und Kontrollierbarkeit der Ressourcen, Herstell-, Transaktions- und Wechselkosten, Substitutionsmöglichkeiten) und damit ein wichtiges Raster für die ökonomische Fundierung und das Controlling des Beziehungsmanagements liefert (Plinke, W. 1989; Plinke, W. 1992).
Eine Erklärung für die mit der gegenseitigen Bindung der Geschäftspartner verbundene Aufgabe von Autonomie liefern die Transaktionskostentheorie bzw. die Institutionenökonomik. Nach Ersterer kann das BM als der Versuch interpretiert werden, die Transaktionskosten und das Transaktionsrisiko durch teilweise Institutionalisierung der GB zu senken. Söllner benutzt die institutionenökonomischen Konstrukte des »Amount-of-stake« für die in GB investierten Mittel, die eine Höhen-(Menge) und eine Zeitdimension (Rückflussrisiko) besitzen, und der »Spezifität« (Verlust der investierten Mittel bei Wegfall der GB) als Determinanten der subjektiven Bedeutung i.S. eines Commitments in die GB (Söllner, A. 1993). Rückkopplungen zwischen wachsender Bedeutung und zunehmender Spezifität bilden die typische Aufschwungsdynamik von GB ab, können freilich deren Erosion nicht erklären.
Dafür sind eher verhaltenswissenschaftlich orientierte Modelle geeignet. Die Fokussierung auf interaktive Beziehungen führt dabei in die Nähe des Verhaltensbegriffs von Max Weber, für den ja die Orientierung am »vergangenen, gegenwärtigen oder künftig erwarteten Handeln anderer« kennzeichnend war (Weber, M. 1972, S. 11). In einer besonders intensiven Form wird die soziale Bezogenheit des individuellen Verhaltens im sog. symbolischen Interaktionismus in den Mittelpunkt gestellt (Mertens, W. 1980). Weitere fruchtbare Ansätze entstammen der (sozialpsychologischen) Theorie der dyadischen Interaktion, zu der auch die Austauschtheorie von Thibaut/Kelley zählt (Thibaut, J. W./Kelley, H. H. 1959). Besonders bekannt sind dabei die Grundmuster sozialer Interaktion nach Jones/Gerard, die eine klassifikatorische Basis für entsprechende Wirkungsanalysen bieten (Jones, E. E./Gerard, H. B. 1967). Besonders einschlägig für eine Theorie der GB ist schließlich auch die in der jüngeren Sozialpsychologie deutlich in den Vordergrund gerückte Gerechtigkeits-(Equity-)Theorie, die sich v.a. »? mit der Bedeutung von Gerechtigkeitsvorstellungen für das individuelle Handeln und Werten in zwischenmenschlichen Beziehungen konzentriert« (Mikula, G. 1980). Dies wird schon sprachlich deutlich, wenn – positiv qualifizierend – von »fairen« GB die Rede ist. Einen guten Überblick über weitere fruchtbare sozialpsychologische Forschungstraditionen findet man bei Piontkowski (Piontkowski, U. 1982).
Eher soziologische Zugänge zum Phänomen der GB und deren Beeinflussung stellen die interaktionstheoretisch fundierten Arbeiten von Schoch und Kern sowie das rollentheoretische Konzept von Gemünden/Walter und das Beziehungsebenenmodell von Diller/Kusterer dar (Schoch, R. 1969; Kern, E. 1990; Gemünden, H. G./Walter, A. 1994; Diller, H./Kusterer, M. 1988).
Letzteres unterscheidet vier interdependente Austauschebenen in GB, nämlich eine sachliche, organisatorische, menschlich-emotionale und machtpolitische Ebene. Jede dieser Ebenen beinhaltet spezifische Potenziale und Risiken, die näher behandelt werden. Insofern führt dieses Modell bereits hin zu den unmittelbar managementbezogenen Arbeiten. Noch deutlicher wird dies in einer Fortentwicklung dieses Modells bei Götz (Götz, P. 1994), der eine sachliche, soziale und zeitliche Dimension in den GB zwischen zwei Partnern unterscheidet, die von drei grundsätzlich verfügbaren Kommunikationsmedien, nämlich Macht, Recht und Vertrauen, gesteuert werden können. Unmittelbar an Managementkategorien ausgerichtet ist die Diskussion der BM-Ziele und -Instrumente bei Diller/Kusterer (Diller, H./Kusterer, M. 1988). Im selben Beitrag findet sich auch ein auf explorativen Daten basierendes Modell für die Entstehung von Vertrauen in GB, in dem die Harmonie der subjektiven Beziehungsleitbilder, der hinreichende Zeithorizont der GB, die persönliche Verbundenheit und der ökonomische Anreiz als Determinanten für Vertrauen dargestellt werden.
Unmittelbaren Management-Bezug weist auch der Integrativitäts-Ansatz von Engelhardt/Freiling auf (Engelhardt, W. H./Freiling, J. 1994). Dieser baut seinerseits auf einer Arbeit von Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer (Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. 1993) auf.
Integrativität wird als Mitwirkung eines Nachfragers an der Leistungserstellung i.w.S. durch Einbringung externer Faktoren verstanden, die sich auf den Dimensionen Leistungsergebnis, Leistungserstellungsprozess und Bereitstellungsleistung herstellen lässt. Für das BM von besonderer Bedeutung ist die Prozessintegrativität, die hinsichtlich Eingriffstiefe, -intensität, -zeitpunkt und -dauer variiert werden kann. Potenzialintegrativität ist vorausschauende Ausrichtung der Leistungspotenziale auf die Bedarfe der Nachfrager durch Aufbau kundenspezifischer Potenziale oder sog. flexibler Potenziale. Damit werden interessante Alternativenkategorien für das BM geschaffen, aber gleichzeitig auch die Perspektive auf die für das BM typische Bindung von Geschäftspartnern durch Integration gelenkt.
Das Konstrukt der Kundenbindung spielt in vielen Arbeiten zum BM eine zentrale Rolle, so bei Plinke, der dafür eine Typologie von Bindungsarten entwickelt (Plinke, W. 1989). Vorläuferkonstrukt hierzu waren das »Transaktionspotenzial« (Kirsch, W./Lutschewitz, H./Kutschker, M. 1978) i.S. des in einer GB entwickelten Goodwills und die »Geschäftsatmosphäre« in den Arbeiten der sog. IMP-Group (hierzu Backhaus, K. 1992).
Ausgesprochen unterentwickelt sind Modelle zur Dynamik von GB, wenn man von den oben erwähnten Kundenlebenszyklusanalysen und den spieltheoretischen Arbeiten Axelrods absieht (Axelrod, R. 1984). Letztere beinhalten eine Evaluation verschiedener Kooperationsstrategien auf iterativ-ökologischer Basis, die zeigt, dass »tit-for-tat« (»Wie-du-mir-so-ich-dir«)-Verhalten ohne eigene Defektion und lang anhaltende Rache auf Fehlverhalten des Partners langfristig anderen Beziehungsstrategien überlegen ist. Dieses Ergebnis korrespondiert mit den ethischen Überlegungen von Gundlach/Murphy, die zeigen, dass mit dem BM ein Wechsel der die Partner bindenden Geschäftsgrundlagen von kontraktrechtlichen zu moralischen Prinzipien einhergeht (Gundlach, G. T./Murphy, P. E. 1993).
Literatur:
Adler, L. : Symbiotic Marketing, in: HBR, November/December/1966, S. 59 – 71
Anderson, P. F. : Marketing, Strategic Planning and the Theory of the Firm, in: JM, No. 2/1982, S. 15 – 26
Arndt, J. : Toward a Concept of Domesticated Markets, in: JM, No. 4/1979, S. 69 – 75
Axelrod, R. : The Evolution of Cooperation, New York 1984
Backhaus, K. : Zulieferer-Marketing – Schnittstellenmanagement zwischen Lieferant und Kunden, in: Marketing-Schnittstellen, hrsg. v. Specht, G/Silberer, G./Engelhardt, W. H., Stuttgart 1989, S. 287 – 304
Backhaus, K. : Investitionsgütermarketing, 3. A., München 1992
Backhaus, K./Diller, H. : Dokumentation des 1. Workshops der Arbeitsgruppe »Beziehungsmanagement« vom 27.-28.9.01993, Münster et al. 1994
Belz, C. : Management von Geschäftsbeziehungen, in: Thexis, H. 3/1993, S. 23 – 27
Bleicher, K. : Weltweite Strategien der Unternehmungsakquisition und -kooperation zur Bewältigung des Markt- und Technologiewandels, in: Realisierung des Marketing, Bd. 1, hrsg. v. Belz, C., Savosa et al. 1986, S. 211 – 228
Bruhn, M. : Relationship Marketing, München 2001
Campbell, N. C. : Buyer/Seller Relationships in Japan and Germany: An Interaction Approach, in: European Journal of Marketing, No. 3/1985, S. 57 – 66
Copulsky, J. R./Wolf, M. J. : Relationship Marketing: Positioning for the Future, in: JBStr, No. 4/1990, S. 16 – 20
Crosby, L. A./Evans, K. R./Coutes, D. : Relationship quality in Services Selling – An Interpersonal Influence Perspective, in: JM, No. 6/1990, S. 68 – 81
Crott, H./Kutschker, M./Lamm, H. : Verhandlungen, Bd. I und II, Stuttgart 1977
Delfmann, W./Darr, W./Simon, R.-P. : Informations-Logistik, in: Vahlens Großes Marketinglexikon, hrsg. v. Diller, H., München 1992, S. 446 – 447
Diller, H. : Geschäftsbeziehungen als Gegenstand der Konsumentenforschung, in: Konsumentenforschung, hrsg. v. Forschungsgruppe Konsum und Verhalten, , München 1994
Diller, H./Götz, P. : Die Kundenportfolioanalyse – ein Instrument zur Steuerung von Kundenbeziehungen, Arbeitspapier Nr. 1 des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1991
Diller, H./Götz, P. : Key-Account-Management in der Zulieferindustrie, Arbeitspapier Nr. 24 des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1993
Diller, H./Haas, A./Ivens, B. : Verkauf und Kundenmanagement. Eine prozessorientierte Konzeption, Stuttgart 2005
Diller, H./Kusterer, M. : Beziehungsmanagement. Theoretische Grundlagen und explorative Befunde, in: Marketing-ZFP, 1988, S. 211 – 220
Diller, H./Lücking, J./Prechtl, W. : Gibt es Kundenlebenszyklen im Investitionsgütergeschäft? Ergebnisse einer empirischen Studie, Arbeitspapier Nr. 12 des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1992
Dwyer, F. R./Schurr, P. H./Sejo, O. : Developing Buyer-Seller Relationships, in: JM, No. 2/1987, S. 11 – 27
Engelhardt, W. H./Freiling, J. : Integrativität als Brücke zwischen Einzeltransaktion und Geschäftsbeziehungen, in: Dokumentation des 1. Workshops der Arbeitsgruppe »Beziehungsmanagement« vom 27.-28.-9.1993, hrsg. v. Backhaus, K./Diller, H., Münster et al. 1994, S. 53 – 68
Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfel- derbäumer, M. : Leistungsbündel als Absatzobjekte, in: ZfbF, 1993, S. 395 – 426
Fieten, R. : Erfolgsstrategien für Zulieferer. Von der Abhängigkeit zur Partnerschaft, Wiesbaden 1991
Fisher, R./Ury, W. : Das Harvard-Konzept, 8. A., Frankfurt a.M. 1989
Gemünden, H. G. : Innovationsmarketing: Interaktionsbeziehungen zwischen Hersteller und Verwender innovativer Investitionsgüter, Tübingen 1981
Gemünden, H. G./Walter, A. : Der Beziehungspromotor. Schlüsselrolle für inter-organisationale Innovationsprozesse, in: Dokumentation des 1. Workshops der Arbeitsgruppe »Beziehungsmanagement« vom 27.-28.9.01993, hrsg. v. Backhaus, K./Diller, H., Münster et al. 1994, S. 123 – 165
Gerth, E. : Zwischenbetriebliche Kooperation, Stuttgart 1971
Götz, P. : Key-Account-Management im Zuliefergeschäft, Nürnberg 1994
Gummersson, E. : The New Marketing – Developing Long-Term Interactive Relationships, in: LRP, No. 4/1987, S. 10 – 20
Gundlach, G. T./Murphy, P. E. : Ethical and Legal Foundations of Relational Marketing Exchanges, in: JM, No. 4/1993, S. 35 – 46
Håkansson, H. : International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. An Interaction Approach, Chichester et al. 1982
Hallén, L./Johanson, J./Seyed-Mohamed, N. : Interfirm Adaption in Business Relationships, in: JM, No. 4/1991, S. 29 – 37
Heide, J. B. : Interorganisational Governance in Marketing Channels, in: JM, No. 1/1994, S. 71 – 85
Hinde, R. A. : Towards Understanding Relationships, London 1979
Iacobucci, D./Hopkins, N. : Modeling Dyadic Interactions and Networks in Marketing, in: JMR, No. 2/1992, S. 5 – 17
Ivens, B. : Beziehungsstil im Business-to-Bussiness-Geschäft, Nürnber 2002
Jackson, B. B. : Winning and Keeping Industrial Customers, Lexington/Mass. 1985
Jones, E. E./Gerard, H. B. : Foundations of Social Psychology, New York 1967
Kaas, K. P. : Marketing und neue Institutionenlehre, Arbeitspapier Nr. 1 aus dem Forschungsprojekt Marketing und ökonomische Theorie des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insb. Marketing der Universität Frankfurt, Frankfurt a.M. 1991
Kaas, K. P. : Kontraktgütermarketing als Kooperation zwischen Prinzipalen und Agenten, in: ZfbF, 1992, S. 884 – 901
Kern, E. : Interaktionsansatz im Investitionsgütermarketing. Eine konfirmatorische Analyse, Berlin 1990
Kirsch, W./Lutschewitz, H./Kutschker, M. : Ansätze und Entwicklungstendenzen im Investitionsgütermarketing, München 1978
Kleinaltenkamp, M. : Investitionsgüter-Marketing aus informationsökonomischer Sicht, in: ZfbF, 1992, S. 809 – 829
Kleinaltenkamp, M. : Institutionenökonomische Begründung der Geschäftsbeziehung, in: Dokumentation des 1. Workshops der Arbeitsgruppe »Beziehungsmanagement« vom 27 – 28.9.01993, hrsg. v. Backhaus, K./Diller, H., Münster et al. 1994, S. 40 – 52
Krapfel, R. E./Salomond, D./Spekman, R. E. : A Strategic Approach to Managing Buyer-Seller Relationships, in: European Journal of Marketing, No. 9/1991, S. 22 – 37
Levinger, G. : Toward The Analysis of Close Relationships, in: Journal of Experimental Social Psychology, 1980, S. 510 – 544
Linn, N. : Die Implementierung vertikaler Kooperationen, Frankfurt a.M. et al. 1989
Luhmann, N. : Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 2. A., Stuttgart 1973
MacNeal, I. R. : The Social Contract: An Inquiry into Modern Contractual Relations, New Haven 1980
Mertens, W. : Psychoanalyse, Stuttgart 1980
Michel, P. C. : Auditing of Agency – Client Relations, in: JAR, Winter/1986, S. 29 – 41
Mikula, G. : Gerechtigkeit und soziale Interaktion, Bern et al. 1980
Miller, R. L./Lewis, W. F. : Stakeholder Approach to Marketing Management, using the Value Exchange Models, in: European Journal of Marketing, No. 1/2/1991, S. 55 – 68
Moorman, C./Deshpandé, R./Zaltman, G. : Factors Affecting Trust in Market Research Relationships, in: JM, No. 1/1993, S. 81 – 101
Morris, M. H./Holman, J. L. : Source Loyalty in Organizational Markets: Dyadic Perspective, in: JBR, 1988, S. 117 – 131
Mueller, R. K. : Cooperate Network, New York 1986
Pampel, J. : Kooperation mit Zulieferern. Theorie und Management, Wiesbaden 1993
Pfeffer, J./Salancik, G. : The External Control of Organisations. Resource Dependence Perspective, New York et al. 1978
Piontkowski, U. : Psychologie der Interaktion, 2. A., München 1982
Plinke, W. : Die Geschäftsbeziehung als Investition, in: Marketing-Schnittstellen, hrsg. v. Specht, G./Silberer, G./Engelhardt, W. H., Stuttgart 1989, S. 305 – 325
Plinke, W. : Ausprägungen der Marktorientierung im Investitionsgüter-Marketing, in: ZfbF, 1992, S. 830 – 846
Pruitt, D. G./Carnevale, P. J. : Negotiation in Social Conflict, Buckingham 1993
Rogers, D. L./Wehtten, D. A. : Interorganisational Coordination: The Theory, Research and Implementation, Ames 1982
Schoch, R. : Der Verkaufsvorgang als sozialer Interaktionsprozeß, Winterthur 1969
Schütze, R. : Kundenzufriedenheit. After-Sales-Marketing auf industriellen Märkten, Wiesbaden 1992
Sethuraman, R./Anderson, J. C./Naros, J. A. : Partnership Advantage and its Determinance in Distributor and Manufacturer Working Relationships, in: JBR, 1988, S. 327 – 348
Smith Ring, P./Ven, A. van de : Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships, in: Academy of Management Review, No. 1/1994, S. 90 – 118
Söllner, A. : Commitment in Geschäftsbeziehungen. Das Beispiel Lean Production, Wiesbaden 1993
Spekman, R. E./Johnston, W. J. : Relationship Management: Managing, Selling and the Buying Interface, in: JBR, 1986, S. 519 – 532
Steffenhagen, H. : Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen, Wiesbaden 1975
Stern, L. W./Kaufmann, P. J. : Elektronische Datenaustauschsysteme in ausgewählten Konsumgüterbranchen, in: Marketing im Zeitalter der »Compunications«, hrsg. v. Buzzell, R. D., Wiesbaden 1988, S. 52 – 73
Thibaut, J. W./Kelley, H. H. : Social Psychology of Groups, New York 1959
Thorelli, H. B. : Networks between Markets and Hierarchies, in: SMJ, No. 1/1986, S. 37 – 51
Tietz, B. : Handbuch Franchising, 2. A., Landsberg a.L. 1991
Tietz, B./Mathieu, G. : Das Franchising als Kooperationsmodell für den mittelständischen Groß- und Einzelhandel, Köln et al. 1979
Tröndle, D. : Kooperationsmanagement. Steuerung interaktioneller Prozesse bei Unternehmenskooperationen, Bergisch-Gladbach et al. 1987
Wackman, D. B./Salmon, C./Salmon, C. : Developing and Advertising Agency-Client-Relationship, in: JAR, Winter/1986, S. 21 – 28
Weber, M. : Wirtschaft und Gesellschaft, 5. A., Tübingen 1972
Wish, M./Deutsch, M./Kaplan, S. J. : Perceived Dimensions of Interpersonal Relations, in: Journal of Personality and Social Psychology, No. 4/1976, S. 409 – 420
Zentes, J. : Datenverbundsysteme, in: Vahlens Großes Marketinglexikon, hrsg. v. Diller, H., München 1992, S. 173 – 174
|
