Inhaltsübersicht I. Unternehmenskooperation in der Wettbewerbsgesellschaft II. Theoretische Erklärungsansätze der Unternehmenskooperation im Überblick III. Formen der Unternehmenskooperation IV. Zum Prozess der Unternehmenskooperation I. Unternehmenskooperation in der Wettbewerbsgesellschaft In allen modernen Gesellschaften sind Kooperation und Wettbewerb schon heute mehr oder weniger gleichberechtigte Momente der Organisation ökonomischer Aktivitäten. Die verbreitete Rede vom Wettbewerb zwischen Kooperationsnetzwerken, von „ Co-opetition “ (Nalebuff, Barry J./Brandenburger, Adam M. 1996) und von Unternehmenskooperation als Wettbewerbsstrategie deutet an, worum es geht. Unternehmenskooperation, als Wettbewerbsstrategie aufgefasst, kann die Position von Unternehmen im internationalen Wettbewerb stärken; deshalb auch die verbreitete Rede von strategischer Unternehmenskooperation. In Zeiten der zumeist wettbewerbsstrategisch begründeten Forderung nach einem Efficient Consumer Response, Relationship Marketing und Supply Chain Management sowie nach dem Eingehen von strategischen Allianzen und Wertschöpfungspartnerschaften scheint Unternehmenskooperation denn auch vom Ausnahme- zum Regelfall der Gestaltung interorganisationaler Beziehungen zu werden. Mehr noch: Es dürfte heute zur Normalität des Managements gehören, den strategischen Blick aus dem Unternehmen heraus auf die Organisations- bzw. Kooperationsmöglichkeiten in der so genannten Organisationsumwelt zu richten. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass die Kooperationsstrategie die Wettbewerbsposition, z.B. durch unbeabsichtigten Wissensabfluss, auch schwächen kann. Entscheidend kommt es deshalb zum einen auf die Bedingungen an, unter denen diese Wettbewerbsstrategie gewählt wird, zum anderen auf die konkrete, organisatorische Ausgestaltung und das Management der jeweiligen Form der Unternehmenskooperation. Die für die tatsächliche Sicherung von Wettbewerbsvorteilen notwendige konkrete Organisation und das praktische Management der Kooperation wird sich dabei in der Qualität der Beziehungen niederschlagen, die bspw. eher kurz- oder längerfristig, eher formell oder informell und eher eng oder lose gekoppelt ausgelegt sein können. Konkret ist z.B. – mit Blick auf die Fristigkeit, die Formalität und die Intensität der Kopplung – zu regeln, welches Wissen über die Organisationsgrenzen hinweg kommuniziert werden darf und welches, weil es Bestandteil der Kernkompetenz eines Unternehmens ist, unbedingt vor Abfluss geschützt werden muss. Jedes Verständnis von Unternehmenskooperation baut auf dem Prinzip der i.d.R. durchaus eigeninteressierten Berücksichtigung der Interessen des Anderen auf und bewegt sich damit unvermeidbar im Spannungsverhältnis von Autonomie und Abhängigkeit. Einerseits müssen die an einer Kooperation beteiligten Unternehmen über ein gewisses Maß nicht nur rechtlicher, sondern auch wirtschaftlicher Autonomie verfügen. Andererseits impliziert Kooperation eine wie auch immer geartete wechselseitige Verhaltensabstimmung – und damit das Eingehen von Abhängigkeiten. Dieser Sachverhalt wird treffend als „ Paradoxon der Kooperation “ (Boettcher, Erik 1974) bezeichnet, denn schon das kooperationstypische Mitberücksichtigen der Interessen des Kooperationspartners im eigenen Handeln bedroht latent die organisationale Autonomie, schafft aber auch neue strategische Handlungsspielräume. Unternehmenskooperation stellt vor diesem Hintergrund „ eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen setzende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten [?], die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet “ (Sydow, Jörg 1992, S. 79). Im Unterschied zu Unternehmensnetzwerken, für die diese Definition ursprünglich entwickelt wurde, richtet sich der Begriff der Unternehmenskooperation oft auch auf dyadische Beziehungen, thematisiert also nicht unbedingt die Kooperation in einem komplexeren Beziehungsgeflecht. Wie der Begriff des Unternehmensnetzwerks – im Unterschied allerdings zu jenem des Unternehmungsnetzwerks und der Unternehmungskooperation – schließt die Rede von Unternehmenskooperation auch den Fall der Kooperation bzw. Netzwerkbildung im Konzern (s.u. Abschn. III.4.) mit ein. II. Theoretische Erklärungsansätze der Unternehmenskooperation im Überblick Die Zahl der theoretischen Ansätze, die zur Erklärung des Erfolgs und des Scheiterns von Unternehmenskooperationen herangezogen werden können, ist nahezu unüberschaubar. Es bietet sich jedoch eine Einteilung in ökonomische Theorien (i.e.S.) und Interorganisationstheorien an (Sydow, Jörg 1992, S. 127 ff.; Hoffmann, Werner 1999). Während Erstere ihre Stärke eindeutig bei der Erklärung der Existenz von Unternehmenskooperation zeigen, sind Interorganisationstheorien stärker mit dem Wie und damit dem Prozess der Unternehmenskooperation befasst. 1. Ökonomische Theorien Die fruchtbarsten ökonomischen Erklärungsansätze sind – neben der modernen Spieltheorie – institutionenökonomischer Prägung oder politökonomischer Provinienz. Institutionenökonomische Ansätze, insb. die Transaktionskostentheorie, aber auch der Prinzipal-Agenten-Ansatz, erklären die Existenz von Kooperationen mit einem situativen Koordinationskostenvorteil dieser Organisationsform ökonomischer Aktivitäten gegenüber sowohl einer marktlichen als auch einer hierarchischen Koordinationsform (vgl. kritisch dazu Sydow, Jörg 1992, S. 145 ff.). Der im Kern zwar ebenfalls ökonomische, gleichwohl in erheblichem Maße die Wirksamkeit organisatorischer Prozesse unterstellende Ressourcenbasierte Ansatz, stellt bei der Erklärung der etwaigen Bevorzugung von Kooperation gegenüber marktlichen und hierarchischen Koordinationsformen weniger auf die Kosten- denn auf die strategischen Vorteile dieser Organisationsform ab, sieht diese aber allein –  und anders als moderne relationale Ansätze – in der Ressourcenakquisition durch Kooperation begründet. Letztlich kommt es nach diesem Ansatz darauf an, dass zumindest die Ressourcenkontrolle internalisiert und in nicht substituierbarer und imitierbarer Art und Weise in der Organisation eines Unternehmens verankert wird (vgl. dazu Duschek, Stephan/Sydow, Jörg 2002). Politikökonomische Ansätze werden in der betriebswirtschaftlichen Lehre von der Unternehmenskooperation kaum beachtet, obwohl sie sich im Kern ökonomischer Argumentationsmuster bedienen. Dies gilt z.B. für die Theorie der flexiblen Spezialisierung ebenso wie für den Arbeitsprozessansatz (vgl. dazu Sydow, Jörg 1992, S. 185 ff.). Während die Theorie flexibler Spezialisierung auf das Argument externer Skalenerträge und die Transaktionskostenvorteile einer Kooperation in einer Region bzw. Kultur setzt, schält der Arbeitsprozessansatz (und auch der Ansatz globaler Warenketten) neben den Kostenvorteilen arbeitsteiliger Produktion die Koordinationsproblematik zwischenbetrieblicher Arrangements (insb. der Subunternehmerschaft) heraus. Beide Ansätze akzentuieren neben der Ökonomie auch die Frage von Macht und Herrschaft in und zwischen Organisationen; insb. der Arbeitsprozessansatz stellt das Herrschaftsinteresse des Kapitals sowie des Managements über Fragen der Ökonomisierung. Diese Herrschaftsperspektive behindert vermutlich die breitere Rezeption dieser Ansätze in der Betriebswirtschaftslehre in vielleicht noch stärkerem Maße als ihr für Fragen praktischen Organisierens zu unspezifischer Charakter. 2. Interorganisationstheorien Das Spektrum der Interorganisationstheorien ist noch vielfältiger als das der ökonomischen Theorien i.e.S. (vgl. dazu Sydow, Jörg 1992, S. 191 ff.). Im Wesentlichen geht es diesen zumeist auf die Gestaltung interorganisationaler Arrangements angewandter Organisationstheorien darum, die Frage zu erhellen, wie die Kooperationsbeziehungen organisiert werden bzw. werden sollen. Das Spektrum reicht von der sozialen Austauschtheorie über den Resource Dependence-Ansatz und den soziologischen Neoinstitutionalismus bis hin zur neueren Evolutions-, System- und Strukturationstheorie (Ortmann, Günther/Sydow, Jörg/Windeler, Arnold 1997; Windeler, Arnold 2001). Sieht man einmal von den zuletzt genannten Theorieansätzen ab, kann den Interorganisationstheorien der Vorwurf gemacht werden, dass sie nur ähnlich allgemeine Fragen zum Wie der Unternehmenskooperation stellen wie die ökonomischen Theorien zu ihrem Warum. Obwohl hier noch erheblicher Forschungs- genauer: Theoriebedarf besteht, kann schon eine Auseinandersetzung mit vorliegenden theoretischen Ansätzen das Management für das Wie der Unternehmenskooperation sensibilisieren. III. Formen der Unternehmenskooperation Detaillierte Gestaltungshinweise sollte man allerdings nicht erwarten. Dies liegt nicht zuletzt auch an der Vielfalt möglicher Formen der Unternehmenskooperationen, denen von keiner der genannten Theorien bislang hinreichend Rechnung getragen wird. Dies gilt nicht einmal für die populäre Unterscheidung vertikal, horizontal und lateral ausgerichteter Formen, geschweige denn für noch konkretere Ausgestaltungsformen (z.B. auch der Kooperation im Konzern). 1. Kooperation in der Wertkette: Vertikale Unternehmenskooperation Der Trend zu mehr Unternehmenskooperation lässt sich am offensichtlichsten entlang der Wertkette beobachten. Die intensive Zusammenarbeit mit Lieferanten firmiert in der Praxis unter so unterschiedlichen Begriffen wie Zulieferkooperation, Supply Chain Management und Wertschöpfungspartnerschaft (Sydow, Jörg/Möllering, Guido 2004). In der wissenschaftlichen Literatur ist schon früh der Begriff der „ Quasi-Integration “ (Blois, Keith J. 1972) dafür genutzt worden, die enge, oft machtvolle Einbeziehung von Lieferanten in den Wertschöpfungsprozess zum Ausdruck zu bringen. Die machtvolle Einflussnahme auf die Zusammenarbeit mit Lieferanten durch entweder Hersteller oder Händler schließt allerdings nicht aus, dass die Interessen des Wertschöpfungspartners mit bedacht werden. Im Gegenteil: Gerade auch der Begriff der Zulieferkooperation bzw. Wertschöpfungspartnerschaft hat, sofern er wirklich ernst gemeint ist und nicht zur Verschleierung realer Interessenunterschiede und Machtdivergenzen genutzt wird, die Berücksichtigung der Interessen des Gegenüber zur Voraussetzung. Dies gilt auch für den Begriff der strategischen Allianz, die auch mit Lieferanten oder Kunden eingegangen werden kann, obwohl seit Jahren Bemühungen zu erkennen sind, diesen Begriff für die Kennzeichnung horizontaler Unternehmenskooperationen zu reservieren (Backhaus, Klaus/Meyer, Margit 1993). Die Kooperation mit Kunden firmiert unter so unterschiedlichen Begriffen wie Relationship Marketing, Customer Relationship Management oder Efficient Consumer Response. In fast allen diesen Fällen kommt es in Zeiten einer zunehmend populären individualisierten Massenproduktion und informationstechnischen Unterstützung darauf an, den Kunden als gleichsam externen Faktor in die Produktion zu integrieren (Kleinaltenkamp, Michael 1997). Dabei erstreckt sich die Verhaltensabstimmung zwischen den Unternehmen zunehmend, wie schon vor Jahrzehnten vom Konzept des vertikalen Marketings gefordert (Irrgang, Wolfgang 1993), auf den gesamten Absatzkanal. Zu einer – ggf. auch mehrstufigen – Kundenintegration kommt es dabei allerdings nur im produktionstheoretischen Sinne. Organisationstheoretisch wäre angemessener von Kundenkooperation die Rede, wie sie bspw. in Dienstleistungsnetzwerken typischerweise zu finden ist (Sydow, Jörg 2000). Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang schließlich noch die innovationsorientierte, vom Kunden selbst oder aber vom Lieferanten initiierte Zusammenarbeit mit Lead Usern (v.Hippel, Eric von 1988), d.h. Kunden, die besonders früh zukunftsweisende Ansprüche an die zu entwickelnde Technologie oder das Dienstleistungsangebot stellen. Für das Management impliziert die Kooperation in bzw. entlang der Wertkette, die Interessen der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Kunden und Lieferanten stärker aufeinander abzustimmen und daraus resultierende Autonomieverluste in anderen Bereichen zu kompensieren, z.B. indem Alleinstellungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern gestärkt werden. 2. Kooperation mit Wettbewerbern: Horizontale Unternehmenskooperation Trotz der Dominanz der vertikalen Unternehmenskooperation sind in verstärktem Maße auch horizontale Kooperationen (auf einer Stufe der Wertkette) zu beobachten. Dies gilt mit Bezug auf nahezu alle Funktionsbereiche unternehmerischer Aktivitäten: F&E, Beschaffung, Produktion und Absatz. Entsprechend häufig sind in Zeiten, in denen zur „ Zusammenarbeit mit Marktrivalen “ (Hamel, Gary/Doz, Yves L./Prahalad, Coimbatore K. 1989) aufgerufen wird, Forschungs-, Entwicklungs-, Beschaffungs-, Produktions- und Marketingkooperationen zwischen Wettbewerbern zu finden. Oftmals sind solche horizontalen Formen der Unternehmenskooperation multiplex, beschränken sich also z.B. nicht auf einen Funktionsbereich, sondern beziehen die Verhaltensabstimmung auf mehrere Bereiche (vgl. auch Hoffmann, Werner H./Scherr, Maximilian 1999). Das Management dieser horizontalen Formen der Unternehmenskooperation unterscheidet sich von vertikalen – und auch lateralen – Ausprägungen v.a. durch das noch offensichtlichere und auch deutlich anders gelagerte Spannungsverhältnis von Kooperation und Wettbewerb (vgl. dazu schon Sydow, Jörg 1992, S. 93 f.). Horizontale Unternehmenskooperationen gelten deshalb nicht nur als schwerer zu managen, sondern als grundsätzlich fragiler als vertikale. 3. Diversifikation durch Kooperation: Laterale Unternehmenskooperation Laterale Formen der Unternehmenskooperation erlangen v.a. im Zuge der Diversifikation des Produkt- und/oder Dienstleitungsangebots von Unternehmen Bedeutung (Bea, Franz Xaver 1988). Die Kooperationsalternative bietet gegenüber der Diversifikation durch sowohl internes Wachstum als auch Fusionen und Übernahmen (Mergers and Acquisitions) den Vorzug besserer Risikobegrenzung und größerer organisatorischer Flexibilität. Das Management lateraler Kooperationsbeziehungen hat zwar deutlich weniger mit dem Konkurrenzproblem zu rechnen, wohl aber mit heterogenen Interessen und Praktiken. 4. Exkurs: Kooperation in Gemeinschaftsunternehmen und Konzern Eine Form der Unternehmenskooperation eigener Art ist das Gemeinschaftsunternehmen oder Joint Venture. Hier kooperieren zwei oder mehr Unternehmen in der Weise, dass sie für die Erfüllung der Kooperationsaufgabe gemeinschaftlich ein Unternehmen gründen und führen. Im Falle einer Dominanz durch einen der Kooperationspartner und der praktischen Ausübung einheitlicher Leitung entsteht durch die Gründung des Gemeinschaftsunternehmens nicht selten ein Konzern. Überhaupt ermöglicht der Begriff der Unternehmenskooperation, Kooperationen im Konzern einzubeziehen. Das Besondere für das Management dieser Form der Kooperation ist, dass die konzerninterne Koordination immer im Schatten der Möglichkeit zur hierarchischen Anweisung erfolgt. Dies hat Auswirkungen sowohl auf die Ausgestaltung organisationaler Autonomie als auch auf die Frage, wie Wettbewerb im Konzern inszeniert und mit Kooperation zusammengeführt wird. IV. Zum Prozess der Unternehmenskooperation Unternehmenskooperation ist – ähnlich wie der Begriff der Organisation (vgl. dazu Ortmann, Günther/Sydow, Jörg/Windeler, Arnold 1997) – nicht nur als Ergebnis, sondern auch als Prozess zu verstehen. Unternehmenskooperation als Prozess aufzufassen, kann in seiner sowohl theoretischen als auch praktischen Bedeutung kaum überschätzt werden (Sydow, Jörg 2006). Mit dem Begriff des Prozesses wird oft die Vorstellung eines bestimmten Verlaufs einer zwischenbetrieblichen Kooperation verbunden. Lineare und nicht-lineare sowie interventionsorientierte Entwicklungsmodelle versuchen, mit zumeist geringem Erfolg, diesen Verlauf näher zu bestimmen (vgl. dazu im Einzelnen Sydow, Jörg 2003). In der Perspektive moderner Interorganisationstheorien (s. Abschn. II.2.) werden nicht nur die in diesen Verlaufsannahmen als wirksam unterstellten Subprozesse sichtbar, sondern auch die im Zusammenhang mit Aufbau, Unterhalt und Beendigung einer Kooperationsbeziehung zu bewältigenden Managementanforderungen deutlich. Entscheidend geht es bspw. beim Aufbau einer Unternehmenskooperation darum, beim Partner, und zwar interpersonal wie interorganisational, ein gewisses Vertrauen zu gewinnen bzw. geschenktes Vertrauen in angemessener Form zu erwidern. Beides erscheint ohne jedwede Form von Kontrolle nicht möglich, wird doch häufig erst durch sie das für die Vertrauensbildung notwendige Wissen generiert, das sodann – im Vertrauensprozess – überdehnt wird. Vertrauen und Kontrolle bildet, ebenso wie Autonomie und Abhängigkeit bzw. Kooperation und Wettbewerb, in jedweder Form der Unternehmenskooperation ein besonderes Spannungsverhältnis aus, das es beim Kooperations- bzw. Netzwerkmanagement – und zwar in Feinabstimmung auf Form und Prozess der Unternehmenskooperation – zu berücksichtigen gilt (vgl. dazu Sydow, Jörg/Windeler, Arnold 2003). Literatur: Backhaus, Klaus/Meyer, Margit : Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, in: WiSt, Jg. 22, 1993, S. 330 – 334 Bea, Franz Xaver : Diversifikation durch Kooperation, in: DB, Jg. 41, 1988, S. 2521 – 2525 Blois, Keith J. : Vertical quasi-integration, in: Journal of Industrial Economics, Jg. 20, 1972, S. 253 – 272 Boettcher, Erik : Kooperation und Demokratie in der Wirtschaft, Tübingen 1974 Duschek, Stephan/Sydow, Jörg : Ressourcenorientierte Ansätze des strategischen Managements – Zwei Perspektiven auf Unternehmungskooperationen, in: WiSt, Jg. 31, 2002, S. 426 – 431 Hamel, Gary/Doz, Yves L./Prahalad, Coimbatore K. : Mit Marktrivalen zusammenarbeiten, in: Harvard-Manager, Jg. 11, H. 3/1989, S. 87 – 94 Hippel, Eric von : Novel product concepts from lead users, in: Innovation and management: International comparisons, hrsg. v. Urabe, Kuniyoshi/Child, John/Kagono, Tadao, Berlin 1988, S. 81 – 101 Hoffmann, Werner H. : Ökonomie von Unternehmungsnetzwerken: Theoretische Einsichten und empirische Befunde, in: Arbeit, Personal und Mitbestimmung in Unternehmungsnetzwerken, hrsg. v. Sydow, Jörg/Wirth, Carsten, München – Mering 1999, S. 31 – 62 Hoffmann, Werner H./Scherr, Maximilian : Strategische Allianzen österreichischer Unternehmen – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: Journal für Betriebswirtschaft, Jg. 49, H. 3/1999, S. 84 – 107 Irrgang, Wolfgang : Vertikales Marketing im Wandel, München 1993 Kleinaltenkamp, Michael : Kundenintegration, in: WiSt, Jg. 26, 1997, S. 350 – 354 Nalebuff, Barry J./Brandenburger, Adam M. : Coopetition – kooperativ konkurrieren, Frankfurt am Main – New York 1996 Ortmann, Günther/Sydow, Jörg/Windeler, Arnold : Organisation als reflexive Strukturation, in: Theorien der Organisation, hrsg. v. Ortmann, Günther/Sydow, Jörg/Türk, Klaus, Opladen 1997, S. 315 – 354 Sydow, Jörg : Management von Netzwerkorganisationen, 4. A., Wiesbaden 2006 Sydow, Jörg : Dynamik von Netzwerkorganisationen, in: Die Gestaltung der Organisationsdynamik, hrsg. v. Hoffmann, Werner H., Stuttgart 2003, S. 327 – 356 Sydow, Jörg : Management von Dienstleistungsbeziehungen – Kundenintegration in organisations- und netzwerktheoretischer Perspektive, in: Unternehmung und Informationsgesellschaft, hrsg. v. Witt, Frank H., Wiesbaden 2000, S. 21 – 33 Sydow, Jörg : Strategische Netzwerke, Wiesbaden 1992 Sydow, Jörg/Möllering, Guido : Produktion in Netzwerken: Make, Buy & Cooperate, München 2004 Sydow, Jörg/Windeler, Arnold : Knowledge, trust and control: Managing tensions and contradictions in a regional network of service firms, in: International Studies of Management & Organization, Jg. 33, 2003, S. 69 – 100 Windeler, Arnold : Unternehmungsnetzwerke. Konstitution und Strukturation, Wiesbaden 2001