Inhaltsübersicht
I. Hierarchie
als Ordnungsprinzip sozialer Systeme
II. Grundtypen
der Hierarchie
III. Funktionen
und Dysfunktionen der Hierarchie
IV. Alternativen
zur Hierarchie
I. Hierarchie als
Ordnungsprinzip sozialer Systeme
Der Begriff Hierarchie (griech: Heilige Ordnung) bezeichnete
ursprünglich die religiöse bzw. kirchliche Herrschaftsordnung. Mit Webers
Analyse der Bürokratie
und der Übertragung auf die Ämterhierarchie wurde die Hierarchie zum zentralen
Bezugspunkt für die Organisatorische
Gestaltung (Organization Design) (Schwarz,
Gerhard 1985, S. 166). Neben der Begriffsdeutung von Hierarchie als
Ordnungsprinzip sozialer Systeme wird mit ihr auch ein Weltbild in Verbindung
gebracht, welches die menschliche Natur- und Gesellschaftsordnung als
stratifiziertes Ebenensystem charakterisiert (Bunge, Mario
2001, S. 31; Pattee,
Howard 1973, S. 73; Simon, Herbert
1967).
Im Allgemeinen lässt sich eine Hierarchie als eine Gesamtheit
von Elementen charakterisieren, die durch Über- und Unterordnungsbeziehungen
miteinander verbunden sind (Krüger,
Wilfried 1985). In der Betriebswirtschaftslehre hat man sich neben
Organisationshierarchien insb. mit Ziel- und Planungshierarchien beschäftigt.
Hierarchische Organisationen zeichnen sich durch folgende Merkmale aus (Weber, Max
1976; Mayntz,
Renate 1963, S. 81 – 111; Luhmann,
Niklas 1964; Wild, Jürgen
1973; Krüger,
Wilfried 1985):
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Rollenstruktur
der Über- und Unterordnung
Das Grundgerüst jeder hierarchischen Organisation ist ein komplexes
Rollengefüge – den Rollen der Über- und Unterordnung – von Führungsstellen
mit sachlich abgegrenzten Kompetenzen und sozial eindeutig zugeordneten
Untergebenen. Die verschiedenen Stellen sind über eine skalare Befehlskette
von der Spitze bis zur Basis der Organisation verbunden, die ein- oder
mehrdimensional angelegt sein kann (Fayol,
Henri 1916; Kosiol,
Erich 1976). Im Allgemeinen geben hierarchische Rollenbeziehungen
dem Vorgesetzten das Recht, auch wenn es so nicht ausgeübt werden muss,
Entscheidungen durch autoritäre Weisung zu treffen; die Untergebenen haben
eine arbeitsvertraglich geregelte Gehorsamspflicht. Diese ungleiche
Machtverteilung geht zumeist einher mit einer hierarchisch gestaffelten
relativen Zumessung an Status, Privilegien und Anreizen sowie hierarchisch
angelegten Karrieren und Laufbahnen.
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Monistische
Autoritätsstruktur
Kennzeichnend für die Hierarchie ist eine monistische Autoritätsstruktur,
d.h. „ alle Autorität kommt von oben und stürzt durch fortschreitende
Übertragungen kaskadenförmig herab, während Verantwortlichkeit von unten
kommt und dem nächsten Vorgesetzten und niemandem sonst schuldet. “ (Thompson,
Victor A. 1971, S. 218). Im Zuge der Delegation
(Zentralisation und Dezentralisation) werden zwar Aufgaben, Kompetenzen
und Verantwortung an nachgelagerte Stellen abgegeben, jedoch ist diese
Entscheidungsdezentralisation immer innerhalb einer prinzipiell monistischen
Autoritätsstruktur gedacht. Gleichzeitig werden durch diese Struktur auch die
Konfliktlösungsprozesse kanalisiert.
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Formalisierte
Koordinationsstruktur
Die Hierarchie schafft durch generalisierte Verhaltenserwartungen bei ihren
Mitgliedern die Institutionalisierung einer komplexen Aufbau- und
Ablauforganisation. Diese Verhaltenserwartungen sind vom
Einzelergebnis unabhängig und bleiben auch bei Störungen, Widersprüchen und
Umweltveränderungen bestehen, es sei denn, die Struktur wird verändert und
schafft dadurch neue Verhaltenserwartungen. Die formale Struktur stellt das
Rückgrat aller Koordinationsbestrebungen in Hierarchien dar. Damit wird der
Weg einer strukturellen Lösung des Koordinationsproblems beschritten (Schreyögg,
Georg/Noss, Christian 1994).
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Kanalisierte
Kommunikationsstruktur
Die Kommunikationsstruktur in Hierarchien ist sowohl in vertikaler als auch
in horizontaler Richtung klar geregelt (Frese,
Erich 2000); um lange Dienstwege zu vermeiden, können auch
Querverbindungen (sog. Fayolsche Brücken) zwischen organisatorischen
Einheiten ohne Einschaltung des Vorgesetzten zugelassen sein. Die
Ungleichheit in der Machtverteilung spiegelt sich auch in einer Ungleichheit
in den Kommunikationschancen wider. Entsprechend der hierarchischen Position
haben höhere Stellen i.d.R. umfangreichere Informationsrechte und
organisatorisch abgesichertere Kommunikationsmöglichkeiten als dies unteren
Ebenen eingeräumt wird.
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II. Grundtypen der
Hierarchie
Hierarchische Herrschaft beruht in erster Line auf
Amtsinhaberschaft. Hierarchietypen können im Hinblick auf zwei Dimensionen
unterschieden werden (siehe Abb. 1): (1) inwieweit sind die Amtsinhaber aus
einem freien Wettbewerb um Führungspositionen hervorgegangen; (2) inwieweit
fördert die Struktur die aktive Partizipation
an Entscheidungsprozessen (Dahl, Robert
1971).
Abb. 1: Grundtypen von Hierarchien
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Autokratische Hierarchien repräsentieren die übliche
Vorstellung einer Hierarchie als autoritäres und repressives
Herrschaftsgefüge. Sie werden von Eliten geführt, die auch ohne Zustimmung
oder Mitwirkung der Untergebenen eingesetzt oder entfernt werden. Die
Entscheidungsmacht liegt bei der Organisationsspitze, die ggf.
problembezogene Entscheidungskompetenzen an funktional spezialisierte Stellen
delegiert. Die hierarchische Struktur ist darauf ausgelegt, die Arbeit
unterer Ebenen einer straffen Überwachung und Kontrolle
zu unterziehen. Von den Untergebenen wird primär Gehorsam und
strukturkonformes Verhalten erwartet (Weber, Max
1976; Wild,
Jürgen 1973; Mayntz,
Renate 1971).
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Kompetitive Hierarchien werden ähnlich wie autoritäre Hierarchien
von Eliten geführt, die berechtigt sind, ihre Entscheidungen auch durch
autoritären Zwang umzusetzen. Der wesentliche Unterschied besteht jedoch
darin, dass die Führungsämter wie in repräsentativen Demokratien im freien
Wettbewerb um Unterstützung der Organisationsmitglieder und entscheidender
Anspruchsgruppen erlangt werden. Damit schaffen kompetitive Hierarchien eine
Organisationsverfassung, die Konkurrenz um Führungspositionen und die Auswahl
geeigneter Kandidaten ermöglicht. Auch wenn die Organisationsmitglieder nicht
an den Entscheidungsprozessen aktiv mitwirken, so werden sie doch an der
Bestellung und Abwahl ihrer Führung beteiligt (Schumpeter,
Joseph A. 1946).
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Partizipative Hierarchien unterscheiden sich
grundlegend von ihren autokratischen Gegenstücken, da die Beteilung von
Mitarbeitern an der Willensbildung explizit gefördert wird. Dabei verzichtet
die Organisationsleitung weitestgehend auf direkte Anweisungen zugunsten
einer Koordination durch Rahmenvorgaben (Kontextsteuerung). Durch eine solche
Kontextsteuerung werden bewusst Freiräume geschaffen, in denen die
Mitarbeiter im Zuge der Selbstorganisation
kollaborieren, Lernprozesse entfalten und aktiv die Organisatorische
Gestaltung
(Organization Design) mitprägen. Durch die Kontextsteuerung wird
der monistische Steuerungsanspruch nicht grundsätzlich aufgegeben. Vielmehr
sollen durch ein begrenztes Maß an Selbstorganisation innerhalb eines
hierarchischen Aufbaugefüges strukturelle und motivationale Defizite
autokratischer Systeme abgebaut werden (Bower,
Joseph L. 1972; Adler, Paul
S./Borys, Bryan 1996; Adler, Paul
S. 1999).
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In fluktuierenden Hierarchien werden
Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und Mitwirkungen situationsbezogen unter
den Organisationsmitgliedern immer wieder neu ausgehandelt. Damit sind die Bedingungen,
unter denen Entscheidungen getroffen und vollzogen werden, Ergebnis
dezentraler Abstimmungen und Entscheidungen. Mit anderen Worten: Die
Organisationsmitglieder handeln selbst die hierarchische Struktur mit ihren
Rollen, Regeln und Zuständigkeiten für ihre Problemlösungsprozesse aus. Die
fluktuierende Hierarchie ist darauf ausgelegt, veränderten Anforderungen
einer Organisation durch flexible und temporäre Strukturen zu begegnen. Der
wesentliche Unterschied zu den drei anderen Hierarchietypen besteht in den
Anwendungsvoraussetzungen: fluktuierende Hierarchien sind letztlich
Verhandlungssysteme und setzen damit eine heterarchische statt einer
hierarchischen Grundstruktur voraus (Schreyögg,
Georg/Noss, Christian 1994; Reihlen,
Markus 1997, S. 253 – 295). Heterarchien weisen ähnlich wie
neuronale Netzwerke eine „ Nebenordnung “ statt einer Über- und Unterordnung
auf, die polyzentrische und partizipative Ordnungsmuster begünstigen.
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III. Funktionen und
Dysfunktionen der Hierarchie
Funktionen und Dysfunktionen der Hierarchie sind seit
Aufkommen der Bürokratie
Gegenstand der Organisationstheorie.
Der Hierarchie können vier Funktionen zugeordnet werden. Erstens stellt die
Hierarchie eine Lösung für das „ Problem der großen Zahl “ dar. Danach sind
multilaterale Verhandlungsprozesse faktisch und ökonomisch nicht praktikabel,
wenn die Anzahl an unabhängigen Entscheidungsträgern derart groß ist, dass
gruppenbezogene Konfliktlösungsmechanismen und kognitive
Verarbeitungsfähigkeiten überfordert sind. Zweitens schafft die Hierarchie mit
ihrer formalen Aufbau- und Ablaufstruktur eine stabile Ordnung mit
generalisierten Verhaltenserwartungen, durch die der Bestand auch bei häufigem
Wechsel der Mitglieder gewährleistet werden kann. Drittens ergänzt die
Hierarchie durch die Autorität, die ein Inhaber aufgrund seines Amtes besitzt,
individuelle Machtgrundlagen, die in Interaktionsprozessen nicht immer wieder
aufs neue legitimiert werden müssen. Viertens ermöglicht sie aufgrund
hierarchischer Weisungsrechte opportunistisches Verhalten besser zu
kontrollieren als der Markt (Luhmann,
Niklas 1964; Weber, Max
1976; Ochsenbauer,
Christian 1989; Casson, Mark
1994).
Gegen das Hierarchiemodell sind zahlreiche Einwände
vorgebracht worden. Das spezialisierte, teilweise implizite Expertenwissen von
Untergebenen, die Förderung ihrer Lernfähigkeit, ihre selbstständigen
Beziehungen zu Externen, horizontale Kooperation, offene Kommunikation und die
Notwendigkeit zum selbstständigen Handeln sind nur einige Gründe, die gegen die
universelle Realisierbarkeit und Effizienz hierarchischer Strukturen
eingewendet wurden (Ochsenbauer,
Christian 1989). Von der Organisationspsychologie sind die
dysfunktionalen Wirkungen auf die intrinsische Motivation (Evan, William
M. 1976), die mangelnde Ausnutzung des intellektuellen Potenzials (Argyris,
Chris 1957; Argyris,
Chris 1990) und die Folgen eines autoritären Führungsstils (Jago, Arthur G./Vroom,
Victor H. 1977) diskutiert worden. Unterschiedliche Pathologien der
Hierarchie mit ihren Konsequenzen für organisatorische Kommunikations- und
Lernprozesse sind Gegenstand der organisationssoziologischen Debatte gewesen (Gouldner,
Alvin W. 1964; Merton,
Robert K. 1971). Nicht zuletzt hat die Institutionenökonomie
Gründe für Marktversagen
und Organisationsversagen eingebracht.
Ein Problem der Diskussion um Funktionen bzw. Dysfunktionen
von Hierarchien besteht allerdings darin, dass die meisten Beiträge nicht
zwischen unterschiedlichen Typen von Hierarchien differenzieren. Genau genommen
hat sich die Literatur vornehmlich mit dem Typus der autokratischen Hierarchie
auseinander gesetzt. Erst in jüngerer Zeit sind vereinzelte Beiträge
erschienen, die zu einer wertvollen Differenzierung der Diskussion beigetragen
haben (Adler, Paul
S./Borys, Bryan 1996; Adler, Paul
S. 1999).
IV. Alternativen zur
Hierarchie
Die Suche nach Alternativen zur Hierarchie ist nahezu so alt
wie das Konzept selbst. Die Vorschläge reichen von einer stärkeren Verbindung
marktlicher und hierarchischer Koordinationsformen durch Interne Märkte über Selbstorganisation,
Teamorganisation
und Netzwerke
bis hin zu Heterarchien (Hedlund,
Gunnar 1986; Reihlen,
Markus 1999).
Literatur:
Adler, Paul S. : Building Better
Bureaucracies, in: AME, Jg. 13, H. 4/1999, S. 36 – 49
Adler, Paul S./Borys, Bryan : Two
Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive, in: ASQ, Jg. 41, 1996, S. 61 – 89
Argyris, Chris : Overcoming Organizational
Defenses, Boston 1990
Argyris, Chris : Personality and
Organization, New York 1957
Bower, Joseph L. : Managing the
Resource Allocation Process, Homewood, Ill. et al. 1972
Bunge, Mario : Philosophy in Crisis,
Amherst 2001
Casson, Mark : Why Are Firms
Hierarchical?, in: Journal of the Economics in Business, Jg. 1, H. 1/1994, S.
47 – 77
Dahl, Robert : Polyarchy, New Haven et
al. 1971
Evan, William M. : Hierarchy,
Alienation, Commitment and Organizational Effectiveness, in: HR, Jg. 30, 1976,
S. 77 – 94
Fayol, Henri : Administration
industrielle et generale, Paris 1916
Frese, Erich : Grundlagen der
Organisation, 8. A., Wiesbaden 2000
Gouldner, Alvin W. : Patterns of
Industrial Bureaucracy, Glencoe, Ill. 1964
Hedlund, Gunnar : The Hypermodern MNC
– A Heterarchy?, in: Human Resource Management, Jg. 21, H. 1/1986, S. 9 – 35
Jago, Arthur G./Vroom, Victor H. :
Hierarchical Level and Leadership Style, in: OBHP, Jg. 18, 1977, S. 131 – 145
Kosiol, Erich : Organisation der
Unternehmung, 2. A., Wiesbaden 1976
Krüger, Wilfried : Bedeutung und
Formen der Hierarchie, in: DBW, Jg. 45, 1985, S. 292 – 307
Luhmann, Niklas : Funktionen und
Folgen formaler Organisation, Berlin 1964
Mayntz, Renate : Bürokratische
Organisation, Köln et al. 1971
Mayntz, Renate : Soziologie der Organisation,
Reinbek 1963
Merton, Robert K. : Bürokratische
Struktur und Persönlichkeit, in: Bürokratische Organisation, hrsg. v. Mayntz,
Renate, Köln et al. 1971, S. 265 – 276
Ochsenbauer, Christian :
Organisatorische Alternativen zur Hierarchie, München et al. 1989
Pattee, Howard : Physical Basis and
Origin of Control, in: Hierarchy Theory: The Challenge of Complex Systems,
hrsg. v. Pattee, Howard, New York 1973, S. 72 – 108
Reihlen, Markus : Moderne,
Postmoderne und heterarchische Organisation, in: Organisation und Postmoderne,
hrsg. v. Schreyögg, Georg, Wiesbaden 1999, S. 265 – 303
Reihlen, Markus : Entwicklungsfähige
Planungssysteme, Wiesbaden 1997
Schreyögg, Georg/Noss, Christian :
Hat sich das Organisieren überlebt?, in: DU, Jg. 48, 1994, S. 17 – 33
Schumpeter, Joseph A. : Kapitalismus,
Sozialismus und Demokratie, Bern 1946
Schwarz, Gerhard : Die \'Heilige
Ordnung\' der Männer, Opladen 1985
Simon, Herbert A. : Die Architektur
der Komplexität, in: Kommunikation, Jg. 3, H. 3/1967, S. 55 – 83
Thompson, Victor A. : Hierarchie,
Spezialisierung und organisationsinterner Konflikt, in: Bürokratische
Organisation, hrsg. v. Mayntz, Renate, Köln et al. 1971, S. 217 – 227
Weber, Max : Wirtschaft und
Gesellschaft, 5. A., Tübingen 1976
Wild, Jürgen : Organisation und
Hierarchie, in: ZFO, Jg. 42, 1973, S. 45 – 54
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