Inhaltsübersicht I. Bedeutung der Entgeltpolitik als Teil der Personalpolitik II. Rahmenbedingungen und Entscheidungsspielräume der Entgeltpolitik III.  Prozess der Entgeltfindung IV. Entgeltsysteme I. Bedeutung der Entgeltpolitik als Teil der Personalpolitik Die Vergütung ist nach § 612 BGB Hauptpflicht des Arbeitgebers aus dem Arbeitsvertrag gegenüber dem Arbeitnehmer. Im Gegenzug steht dessen Arbeitspflicht, wie vereinbart oder üblicherweise zu erwarten nach Inhalt, Umfang, Zeit und Ort. Die Aufwendungen für das Entgelt haben einen entscheidenden Einfluss auf die Gesamtkosten und damit auch auf die Wettbewerbssituation der Unternehmen. Als Instrument im betrieblichen Anreizsystem nimmt das Entgelt neben weiteren Komponenten wie der Personalführung und der Personalentwicklung eine zentrale Rolle ein. Auch wenn das Entgelt bei der Arbeitgeberwahl nicht die herausragende Rolle spielt (Eisele,  2001, S. 415), wird es für den Verbleib in einem Unternehmen als wesentlicher Faktor eingestuft. Ebenso ist aus Sicht der Mitarbeiter dem Entgelt ein hoher Stellenwert beizumessen, da dessen Höhe i.d.R. den Lebensstandard und den sozialen Status in unserer Gesellschaft determiniert. Das Entgelt kann zudem für den Einzelnen als ein Leistungsindikator bedeutend sein. Die besondere Bedeutung der Entgeltpolitik im Rahmen der Personalpolitik ergibt sich also zum einen aus der unmittelbaren Wirkung auf die Wettbewerbssituation über die Personalkosten bzw. den -aufwand sowie der eher mittelbaren Wirkung über den Einfluss auf das Leistungsverhalten der Unternehmensmitglieder. Zudem wirkt die Entgeltpolitik in wechselseitiger Abhängigkeit mit anderen Funktionen des Personalmanagements. Dies bspw. als Bestandteil des Arbeitgeberimages im Rahmen der Personalgewinnung, aber auch mit Blick auf die Fluktuation oder die Personalentwicklung. Die Entgeltpolitik umfasst sämtliche Entscheidungen des Unternehmens, die auf den Prozess der Entgeltfindung im Unternehmen wirken und damit die Entgeltniveaus sowie die direkten Personalkosten bedingen (Ackermann,  1992, Sp. 1295). Dabei sind in der Bundesrepublik die gesetzlichen Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, die einen großen Teil der sog. Personalneben- bzw. -zusatzkosten darstellen, erheblich. Hier werden bereits erste Einschränkungen der unternehmerischen Freiheit in Bezug auf die Entgeltpolitik evident. Daneben stehen viele direkte Einschränkungen, die den Entscheidungsspielraum der Entgeltpolitik reglementieren. II. Rahmenbedingungen und Entscheidungsspielräume der Entgeltpolitik Während der deutsche Gesetzgeber die Möglichkeiten der unternehmensindividuellen Entgeltpolitik direkt nur wenig beschneidet, werden die Entscheidungsspielräume gravierend durch die Tarifvertragsparteien und durch die betriebliche Mitbestimmung begrenzt. Damit kommt einmal mehr zum Ausdruck, dass es sich bei der Entgeltpolitik um eine diffizile Aufgabe des Ausbalancierens von wirtschaftlichen Interessen der Unternehmen und den kollektiven wie individuellen Interessen abhängig Beschäftigter (Goldschmidt,  2001, S. 52) handelt. Da es die absolute Gerechtigkeit nicht geben kann, ist über Ersatzgerechtigkeiten zu argumentieren. Als wesentlich für die Ermittlung einer zumindest relativen Lohngerechtigkeit gilt das Äquivalenzprinzip von Lohn und Leistung (Kosiol,  1962). Nach dem Äquivalenzprinzip wird eine Übereinstimmung von Lohn und Anforderungsgrad sowie eine Übereinstimmung von Lohn und Leistungsgrad gefordert. Neben Anforderungsgerechtigkeit und Leistungsgerechtigkeit wirken in unserer sozialen Marktwirtschaft weitere Anforderungen an ein gerechtes Entgelt. Eine soziale Gerechtigkeit wird über die Beachtung weiterer Aspekte wie Absicherung bei Krankheit oder im Alter erreicht. Dieser Forderung wird hauptsächlich durch gesetzlichen Bestimmungen der Sozialversicherung, tariflichen Bestimmungen und betrieblichen Vereinbarungen sowie freiwilligen sozialen Zulagen entsprochen. Die Marktgerechtigkeit bestimmt sich dagegen aus dem Angebot und der Nachfrage auf dem jeweiligen Arbeitsmarktsegment. In der Qualifikationsorientierung stellen Aus- und Weiterbildung entscheidende Bezugspunkte dar. 1. Bedingungen auf der tariflichen Ebene Tarifverträge sind die Essenz der überbetrieblichen Entgeltpolitik. Dabei werden im längerfristigen Manteltarifvertrag Rechte und Pflichten der Tarifvertragsparteien und wesentliche Fragen der Arbeitsverhältnisse geregelt. Dazu gehören insb. Grundsätze der Entgeltdifferenzierung, Zusammensetzung der Vergütung sowie Abrechnungszeiträume. Im Manteltarifvertrag sind regelmäßig mehrere Entlohnungsalternativen zur Wahl gestellt. So wird den Unternehmen häufig freigestellt, zwischen einem analytischen Arbeitsbewertungsverfahren mit vorgegebenen Arbeitsanforderungen und Gewichtungsfaktoren oder einem summarischen Arbeitsbewertungsverfahren mit verbal definierten Lohn- und Gehaltsgruppen zu wählen. Auch die Wahl zwischen verschiedenen Lohnformen, insb. Zeit-, Akkord- oder Prämienlohn, bleibt den einzelnen tarifgebundenen Unternehmen überlassen. Im meist einjährigen Lohn- und Gehaltstarifvertrag sind dagegen konkrete Lohn- bzw. Gehaltssätze vereinbart (Ackermann, /Eisele,  2000, S. 64). Diese stellen Minimalanforderungen, die nach dem sog. Günstigkeitsprinzip überschritten werden dürfen. Mit expliziter Vereinbarung können die Tarifvertragsparteien zudem die zwingende Wirkung ihrer Vereinbarungen unter bestimmten Umständen und in einem gewissen Rahmen wieder zurücknehmen. Sofern eine solche Öffnungsklausel vorliegt, liegt es bei den Betriebsparteien diesbezüglich Vereinbarungen zu treffen. Die Gruppe der außertariflich Angestellten bleibt von den Bestimmungen des Tarifvertrages unberührt. Für diese Mitarbeiter kann das Unternehmen daher autonome entgeltpolitische Entscheidungen treffen. Neben einer Beteiligung auf Verbandsebene und damit einer zumindest mittelbaren Beeinflussung von Tarifverträgen wird die Möglichkeit, Firmen- bzw. Haustarifverträge abzuschließen und somit unmittelbar auf die Tarifvertragsregelungen einzuwirken, immer häufiger genutzt (Ackermann,  1992, Sp. 1296). Nicht tarifgebundene Unternehmen können sich an einzelnen Vorgaben der Tarifverträge sicherlich orientieren, sind dazu aber regelmäßig nicht verpflichtet. Die Entscheidung für oder gegen eine Tarifbindung wäre dann noch als eine grundsätzliche im Rahmen der Entgeltpolitik hinzuzufügen (Eckardstein, von,  2001, S. 235). 2. Bedingungen der betrieblichen Mitbestimmung Das BetrVG spricht der betrieblichen Interessenvertretung der Mitarbeiter (Betriebsrat) nach § 87 BetrVG wesentliche Mitbestimmungsrechte mit Blick auf die Entgeltpolitik zu. In § 77 BetrVG Abs. 3 wird jedoch ausdrücklich die Zuständigkeit der Tarifvertragsparteien für kollektive Regelungen der Arbeitsentgelte betont, wenn nicht durch diese selbst Betriebsvereinbarungen ausdrücklich zugelassen sind. Soweit also keine gesetzlichen oder tarifvertraglichen Regelungen vorliegen, hat der Betriebsrat mitzubestimmen bei: - der betrieblichen Lohngestaltung, insb. bei der Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen sowie der Einführung, Änderung und Anwendung von Entlohnungsmethoden. - der Festsetzung der Akkord- und Prämiensätze und vergleichbarer leistungsbezogener Entgelte einschl. der Geldfaktoren. - der Festlegung der Auszahlungsmodalitäten von Entgelten. Weitere betriebsverfassungsrechtliche Regelungen, die auf die Entgeltpolitik wirken, ergeben sich mit der notwendigen Zustimmung bei der Aufstellung allgemeiner Beurteilungsgrundsätze nach § 94 Abs. 2, bei der Aufstellung von Auswahlrichtlinien, bei Versetzung und Umgruppierung nach § 95 Abs. 1 und bei personellen Einzelmaßnahmen nach § 99. Auch das Beratungsrecht bei der Gestaltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung gem. § 90, das auf Grundlage von § 91 zum Mitbestimmungsrecht (der Betriebsrat kann bei Widersprüchen gegen gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse über die menschengerechte Gestaltung der Arbeit Maßnahmen zur Abwendung, Milderung oder zum Ausgleich der Belastung verlangen), wirkt mittelbar auf die Entscheidungsspielräume der Entgeltpolitik. III.  Prozess der Entgeltfindung Konventionell wird das Niveau der Vergütung auf Grund der erläuterten Rahmenbedingungen im Wesentlichen von einer anforderungsabhängigen Grundvergütung bestimmt. Um der Leistung des Einzelnen bzw. von Gruppen Rechnung tragen zu können, ist diese Grundvergütung durch einen leistungsabhängigen Bestandteil zu ergänzen. Dieser ist notwendigerweise in Abhängigkeit von der erbrachten, selten von der erwarteten oder auch angebotenen Leistung variabel. Beide Entgeltbestandteile sind direkt an Anforderungen und Leistungen des Einzelnen oder einer Gruppe geknüpft und daher ursächlich in ihrer Höhe zu bestimmen, man spricht von kausaler Entgeltfindung. Um den Unternehmenserfolg auch bei den Arbeitnehmern in den Mittelpunkt des Interesses zu rücken, empfiehlt sich ein weiterer variabler Bestandteil (Drumm,  2000, S. 555). Dieser ist final über eine Beteiligung am Unternehmenserfolg bzw. eine Beteiligung am Unternehmenskapital zu verankern. 1. Kausale Entgeltfindung a) Anforderungsabhängige Entgeltfindung Als Konvention etabliert hat sich die grundlegende Differenzierung des Festentgeltes nach den Anforderungen, die an einen Positionsinhaber gestellt werden. Auf diesen Ansatz greifen auch die Tarifvertragsparteien zurück. Notwendig wird dann eine sog. Arbeitsbewertung bzw. Arbeitsplatzbewertung. Dabei kann die Arbeit bzw. der Arbeitsplatz als Ganzes oder in seinen Teilen betrachtet werden. Die Arbeit bzw. Arbeitsplätze sind dann, als Ganzes oder in Teilen, in eine Rangreihe zu bringen oder aber vorgegebenen Stufen zuzuordnen. Individuelle Unterschiede der Mitarbeiter finden bei diesem Vorgehen zunächst keinen Eingang, ein monetärer Leistungsanreiz kann mit diesem Verfahren nicht erreicht werden. Zunehmend wichtiger werden daher leistungsabhängige Bestandteile. b) Entgeltfindung in Abhängigkeit von der erbrachten Leistung Die Kausalität liegt bei der leistungsabhängigen Entgeltdifferenzierung nicht in den Arbeitsanforderungen, sondern in der erbrachten Einzel- oder auch Gruppenleistung. Ein Entlohnungsgrundsatz, bei dem die reine Mengenleistung betrachtet wird, ist der Akkordlohn. Sein Einsatz ist an die zeitliche und mengenmäßig erfassbare Leistung, die sog. Akkordfähigkeit, und an einen relativ stabilen und vom Arbeitnehmer zu beeinflussenden Arbeitsablauf, die sog. Akkordreife, gebunden. Der Vorteil des individuellen Leistungsanreizes ist mit einigen gravierenden Nachteilen verbunden. Um zumindest den negativen Konsequenzen auf Gruppenergebnisse entgegenzuwirken und der zunehmenden Verbreitung von Teamstrukturen entgegenzukommen, ist der Einzelakkord zu Gunsten eines Gruppenakkords aufzugeben. Ebenfalls an quantitativen Merkmalen festgemacht wird der Prämienlohn. Über Zeiten und Mengen hinaus können jedoch auch Fehlerfreiheit, Ressourcennutzung, Termineinhaltung und Ähnliches als Bezugsgrößen herangezogen werden. Der Prämienlohn tritt als leistungsbezogener Zuschlag zum Zeit- oder Stücklohn auf, wird in der klassischen Lohnformenlehre jedoch neben die Grundlohnformen eingereiht. Da Arbeitsplätze mit quantitativ messbarer Leistungskomponente hier zu Lande weiter abnehmen, gewinnt die Leistungseinschätzung anhand anderer Indikatoren an Bedeutung. Als Indikatoren kommen neben der Qualität der Arbeit das Leistungsverhalten und das soziale Verhalten des Arbeitnehmers sowie dessen Eigenschaften in Betracht. Die Beurteilung wird dann an Kriterien wie Flexibilität, Entscheidungsfähigkeit und Sorgfalt des Arbeitnehmers festgemacht. Diese sind regelmäßig durch den Vorgesetzten einzuschätzen. Besonders mit Blick auf die Verhaltens- und Eigenschaftsbeurteilung wird eine subjektive Komponente kaum auszuschließen sein. Besonders wichtig sind die Bezugsmerkmale und ein System, das den Beurteiler mit einer klaren Struktur und Beispielen sinnvoll unterstützt. „ Wenn die Arbeit zu komplex ist, um sie mit einer \'Handvoll Kennziffern\' bewerten zu können, bietet sich ein Katalog an vereinbarten Zielen als Referenzrahmen an “ (Ackermann/Eisele 2000, S. 30 – 40). Werden Bonuszielsysteme für Gruppen eingerichtet, ist über die Regelung des Niveaus hinaus die Verteilung der variablen Anteile im Team zu entscheiden. Eine einfache, aber weniger leistungsmotivierende Form ist die absolute Gleichverteilung an alle Gruppenmitglieder. Eine weitere Variante ergibt sich mit der Koppelung an den jeweiligen Arbeitsplatzwert des Teammitglieds. Da diese Bewertung regelmäßig bereits vorliegt, ist auch diese Möglichkeit relativ einfach zu handhaben, zementiert aber vorgegebene Strukturen. Eine dritte, aufwendigere Lösung orientiert sich dagegen an dem Leistungsverhalten des Einzelnen in der Gruppe. Dieses ist dann entsprechend den obigen Ausführungen zu beurteilen. Auch wenn von der Teamleistung abhängige Entgeltbestandteile einen hohen Konzeptionsaufwand mit sich bringen, wird diese Form in der zunehmend von Gruppen- und Teamarbeit geprägten Arbeitswelt immer wichtiger (Eyer,  1998, S. 35). c) Entgeltfindung in Abhängigkeit von der erwarteten Leistung Leistungsbezogene Vergütungsanteile können auch in der Erwartung gezahlt werden, dass das geplante Leistungsergebnis realisiert wird. Der sog. Kontraktlohn verpflichtet den Mitarbeiter zu einer festgelegten Leistung für einen bestimmten Zeitraum in der Zukunft, für die er im Voraus bezahlt wird. Eventuelle Mehr- oder Minderleistungen bedürfen einer besonderen Regelung. Ein Festlohn mit einer genau geplanten Tagesleistung stellt der Measured Day-Work dar. Durch die laufende Erfassung von etwaigen Störungen, die als Fehlwerte auf die MDW-Basis auszuweisen sind, kann bzw. muss es parallel zu Verbesserungen von Betriebsorganisation und Führung kommen. Ein Festlohn für ein nach Qualität und Menge fixiertes Arbeitsprogramm ist der sog. Programmlohn. Lohnabschläge werden nur dann wirksam, wenn die Minderleistung vom ausführenden Mitarbeiter zu verantworten ist. Dem Vorteil der guten Planbarkeit steht bei allen erwähnten Formen des sog. Pensumlohns der Nachteil gegenüber, dass keine über die Vereinbarung hinausgehenden Leistungen erbracht werden und damit der direkte Leistungsanreiz fehlt. d) Entgeltfindung in Abhängigkeit von der angebotenen Qualifikation Bezugsbasis für die Lohnhöhe kann auch die jeweils angebotene Qualifikation des Mitarbeiters sein, was insbesondere den Anreiz zur entsprechenden Qualifizierung birgt. Der Polyvalenzlohn bestimmt sich dabei aus der Relevanz der Qualifikation als Ganzes für die Organisation, also an dem, was der Mitarbeiter einbringen könnte. Compentencies based pay orientiert sich dagegen an einzelnen Schlüsselfaktoren und damit an erfolgsbestimmendem/en Wissen, Fähigkeiten und Eigenschaften. Beide Formen des sog. Potenziallohns kämpfen mit der problematischen Erfassung erfolgsrelevanter Qualifikationen bzw. Qualifikationskriterien. (Ackermann, /Eisele,  2000, S. 42 f.) 2. Finale Entgeltfindung a) Erfolgsbeteiligung Die Abgrenzung erfolgsabhängiger Entgeltbestandteile zu den leistungsabhängigen Entgeltbestandteilen ist unpräzise. Während bei zu letzt genannten das Niveau des Entgelts an der konkret zurechenbaren Leistung einer oder mehrerer Personen festgemacht wird, bezieht sich die Erfolgsbeteiligung auf den Erfolg der gesamten Organisation. Eine ursächliche Zurechnung ist damit regelmäßig nicht mehr gegeben, wobei sich diese Aussage bis zum Top-Management immer mehr abschwächt. Als Berechnungsbasis kommen der Periodengewinn des Unternehmens, der Ertrag des Unternehmens, also Umsatz, Nettoertrag oder Wertschöpfung, oder auch ausgewählte Leistungen, wie Kostenersparnis oder Produktivität in Betracht. Neben der Wahl der Beteiligungsbasis ergibt sich mit der Bestimmung der Gesamtquote (Erfolgsanteil, den alle Mitarbeiter gemeinsam erhalten) ein wesentlicher Problembereich. Sind hier Dispositionen getroffen, ist analog zur leistungsabhängigen Teamvergütung die Verteilung unter den Unternehmensmitgliedern (Individualquote) festzuschreiben (Ackermann, /Eisele,  2000, S. 47 f.). Diese Verteilung erfolgt in den meisten Fällen wiederum gekoppelt an eine Leistungsbeurteilung oder an ein Zielvereinbarungssystem. Eine weitere Entscheidung muss hinsichtlich der Anteilsverwendung, hier Ausschüttung vs. Einbehalt, erfolgen. b) Kapitalbeteiligung Grundsätzlich können Mitarbeiter am Fremd- oder am Eigenkapital des Unternehmens beteiligt werden. Neben den auf die Mitarbeiter bezogenen Zielen ergeben sich mit der Beteiligung der Mitarbeiter auch interessante Finanzierungsalternativen für die Unternehmen (Drumm,  2000, S. 595). Stehen das Finanzierungsinteresse oder andere Interessen, wie die Einbindung der Mitarbeiter in das marktwirtschaftliche System, im Vordergrund, kann dagegen kaum noch von entgeltpolitischen Entscheidungen gesprochen werden. Im Rahmen der gesellschaftsrechtlichen Beteiligungen liegt das Hauptaugenmerk auf den Beteiligungen an Aktiengesellschaften. Mit eher langfristig wirksamen Aktienoptionsplänen werden bislang in deutschen Unternehmen gezielt Mitarbeiter angesprochen, denen ein Einfluss auf den Shareholder Value zugesprochen wird. Verfolgt wird das Ziel, die Interessen des Managements an denen der Shareholder auszurichten und zugleich die Bindung an das Unternehmen zu stärken. Aktienoptionspläne sind regelmäßig Bestandteil sog. Long-Term-Incentive-Modelle, kurz LTI-Modelle (Kramarsch,  1999, S. 64). Das Angebot von Belegschaftsaktien findet sich dagegen auf allen Hierarchieebenen. Bei allen Formen der Eigenkapitalbeteiligung stehen die Stärkung der Unternehmenskultur und eventuell folgende Bewusstseins- sowie Verhaltensänderungen an zentraler Stelle. Unternehmen, denen auf Grund der Rechtsform die genannten Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung verschlossen sind, können bspw. über Phantom Stocks ähnliche Effekte erzielen (Hölscher, /Aleweld,  1998, S. 72 – 78). IV. Entgeltsysteme Angestrebte Ziele, Aktivitäten und Fristigkeit der Entgeltpolitik bestimmen maßgeblich die Entscheidung für Entgeltsysteme in Unternehmen. In Anlehnung an die Entwicklung des Personalmanagements von der Verwaltung über die Planung zum strategischen Management wird dieser Fortgang analog in den Entwicklungsstufen der Entgeltpolitik ersichtlich. Mit den verschiedenen Entwicklungsstufen der administrativen, der planorientierten und strategischen Entgeltpolitik verbunden sind differierende Ziele, Aktivitäten und Fristigkeiten. So gestaltet sich auch die Entscheidung für ein bzw. mehrere Entgeltsystem/e entsprechend unterschiedlich (Ackermann,  1992, Sp. 1298 – 1303). Einige Bemerkungen zu allgemeinen Tendenzen betrieblicher Entgeltsysteme und ihrer Bestandteile sollen den Blick abschließend auf aktuelle Fragen lenken. 1. Administrative Entgeltpolitik Auf dieser ersten Entwicklungsstufe steht die verwaltende Funktion des Personalmanagements im Vordergrund. Die administrative Entgeltpolitik ist dabei durch eine geringe Eigeninitiative gekennzeichnet. Das, was von den Tarifvertragsparteien vorgegeben wird, wird übernommen. Aktivitäten werden nur in Folge sich ändernder gesetzlicher oder tarifvertraglicher Rahmenbedingungen ergriffen. Auf dieser Ebene beschränkt sich das Entgeltsystem damit zumeist auf das mehr oder weniger fixe Grundentgelt. Allenfalls im Rahmen des Tarifvertrags verankerte leistungsabhängige Differenzierungen, insbesondere also Akkord- und Prämienlohn, kommen zum Einsatz. Anforderungs- und in begrenztem Maß auch Leistungsgerechtigkeit sind die weitgehend von außen übernommenen Gestaltungsziele der Entgeltpolitik. 2. Planorientierte Entgeltpolitik Neben den Aufgaben der Personalverwaltung treten auf dieser zweiten Stufe Aufgaben der Personalplanung im Rahmen der Unternehmensplanung in den Vordergrund. Damit wird der reine Vergangenheitsbezug durchbrochen. Für die betriebliche Entgeltpolitik bedeutet dies eine Ergänzung der Außensteuerung durch Eigeninitiative. Die Leistungsgerechtigkeit gewinnt gegenüber der Anforderungsgerechtigkeit an Bedeutung. Dabei muss das Entgeltsystem transparent, wirtschaftlich und praktikabel bleiben. Die Entgeltpolitik wird Teil einer integrativen Personalpolitik (Olesch,  1998, S. 74). Gegenüber der weit gehenden Verselbstständigung werden eingesetzte Methoden und Verfahren der Entgeltfindung hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der angestrebten Unternehmensziele (ansatzweise) beurteilt und entsprechend ausgewählt. Neben das Grundgehalt treten auf dieser Ebene variable Vergütungsbestandteile, die nicht mehr nur an mengenabhängige individuelle Leistungen bzw. Gruppenleistungen gekoppelt, sondern überwiegend verhaltensorientiert ausgerichtet sind. 3. Strategische Entgeltpolitik Auf der dritten Ebene wird die Entgeltpolitik als Teil des strategischen Personalmanagements in ein umfassendes Strategiekonzept der Unternehmung eingebunden. Der Entgeltpolitik fällt hier die Schlüsselaufgabe zu, durch positive Anreize das zu belohnen, was zur Implementierung und zum Erfolg der vorgelagerten Unternehmensstrategie beitragen könnte. D.h., die Entgeltpolitik erhält auf dieser Ebene eine längerfristige, proaktive und ganzheitlich-konzeptionelle Orientierung, wie sie für das strategische Denken und Handeln typisch ist. Auf dieser Stufe tritt neben das Grundgehalt und einem leistungsabhängigen Entgeltbestandteil in Abhängigkeit von der Unternehmenszielsetzung regelmäßig noch eine finale Entgeltkomponente. Diese Kombination wird auch als das Drei-Säulen-Modell der Entlohnung bezeichnet und entspricht einer zeitgemäßen Entgeltpolitik. Noch richtet sich diese Stufe überwiegend an die zentralen „ Strategieträger “ des Unternehmens, an das Management. Eine ausschließliche Beschränkung auf das Management wäre allerdings ein schwerwiegender Fehler, da alle Humanressourcen ihren Beitrag zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie leisten. Diese Tatsache sollte sich demzufolge auch im Entgeltsystem bzw. in den Entgeltsystemen widerspiegeln (Ackermann,  1992, Sp. 1302). Eine Möglichkeit, den Beitrag alternativer Entgeltsysteme zur Erreichung vorab definierter und gewichteter Zielkriterien systematisch einzuschätzen, biete sich zum Beispiel mit SEPOL, der Standardisierten Evaluierung und Planung von Leistungsentlohnungssystemen. Dabei ist den nachstehenden Phasen zu folgen: - Erstellung der betriebsspezifischen Problemanalyse. - Betriebsspezifische Festlegung der Zielkriterien unter Anwendung des Zielkriterien-Registers. In diesem wird insb. auf die Motivation der Mitarbeiter, deren Akzeptanz, sowie die Systemkosten und mögliche Synergieeffekte abgestellt. - Betriebsspezifische Gewichtung der Zielkriterien nach den Grundsätzen der SEPOL-Methode. - Betriebsspezifische Vorauswahl alternativer Entlohnungsformen aus dem Entlohnungsform-Register mit Hilfe des Selektionstrichters. Dazu werden in einer ersten Stufe KO-Kriterien formuliert und angewendet. - Betriebsspezifische Bestimmung der Vorteilhaftigkeitsrangfolge der verbleibenden Entlohnungsformen nach den üblichen Regeln der Nutzwertanalyse. - Betriebsspezifische Endauswahl der vorteilhaftesten Entlohnungsform nach der Nutzwert-Maximierungs-Regel und Erstellung des Abschlussberichts mit Begründung der Handlungsempfehlung für die Entscheidungsträger. Eine zentrale Komponente des Modells, der SEPOL-Selektionstrichter, und dessen Verbindung zu den zwei weiteren wesentlichen Komponenten, dem SEPOL-Entlohnungsformregister, einem Verzeichnis bekannter Entlohnungsformen, und dem SEPOL-Nutzenbewertungsschema, mit dem auf Basis der ermittelten Nutzwerte für einzelne Entlohnungsformen die Endauswahl vorgenommen wird, ist in Abb. 1 dargestellt (Ackermann,  1993, S. 133 ff.). Abb. 1: SEPOL-Selektionstrichter als Instrument der mehrstufigen Auswahl. 4. Aktuelle Tendenzen in der betrieblichen Entgeltpolitik a) Variable Entgeltbestandteile Auch in Deutschland sind, insb. der USA, Kanada und Großbritannien folgend, zunehmend Flexibilisierungsbemühungen der Vergütung erkennbar. Bekannt geworden sind in diesem Zusammenhang sog. Cafeteria-Systeme. Bei diesen Systemen kann der Mitarbeiter ähnlich wie an einer Theke zwischen unterschiedlichen Entgeltelementen und eventuell auch weiteren Komponenten wie der Personalentwicklung und der Arbeitszeit wählen. Gerade der Verknüpfung von Zeit und Entgelt kommt aktuell erhöhte Aufmerksamkeit zu, da in vielen Fällen Unternehmen wie Arbeitnehmer an einer Flexibilisierung Interesse haben. Entgeltbestandteile und Zeitkomponenten können hier zu längerfristigen Entgelt- und insb. auch Zeitansparungen genutzt werden (Wagner,  2001, S. 28). Allerdings konzentrieren sich Flexibilisierungsbemühungen, mit Ausnahme des Außendienstes, bislang meist auf Führungspositionen und auch hier stehen flexible Entgeltbestandteile noch weit hinter den festen Bezügen zurück (Goldschmidt,  2001, S. 54). Da zudem die Systeme leistungsorientierter variabler Entgeltbestandteile methodisch oft unzureichend sind, werden die damit angestrebten und durchaus realisierbaren Ziele wie Leistungssteigerung, höhere Bindung und attraktivere Arbeitsplätze in einem geringeren Maße als möglich verwirklicht (Evers,  2001, S. 86 f.). Auf der tariflichen Ebene stehen darüber hinaus die bereits erörterten Reglementierungen einer einschneidenden Flexibilisierung entgegen. Nicht zuletzt fehlt es noch an unternehmensübergreifenden Konzepten, um die Übertragung einzelner Vergütungselemente von einem Arbeitgeber auf einen anderen möglich zu machen. b) Wertorientiertes Entgelt Ein wertorientiertes, am Shareholder Value ausgerichtetes Management, das aktuell wieder oft gefordert wird, verlangt auch nach wertorientierten Vergütungssystemen. Im Mittelpunkt stehen hier final zu ermittelnde Entgeltbestandteile, über die eine direkte Koppelung der Interessen am ehesten erreichbar scheint. Diesen wird eine besonders hohe Wirkung auch hinsichtlich der notwendigen Langfristigkeit zugesprochen. Eine wichtige Rolle spielt dann die Kapitalbeteiligung über Optionspläne im Rahmen von LTI-Modellen. Ähnlich wie bei der Variabilisierung zeigt sich Deutschland aber auch hier verschiedenen Studien zufolge als Nachzügler in der praktischen Entgeltpolitik (Stelter,  1999, S. 208 f.). c) Marktorientiertes Entgelt In einem vollkommenen Markt würde der Preis für eine Arbeitseinheit über Angebot und Nachfrage bestimmt. Abgesehen von der Realitätsferne des idealen Marktes, wird ein Großteil der Verhandlungen hier zu Lande über die kollektive Ebene geführt. Der Marktmechanismus wirkt jedoch noch insofern, dass bei einer Verknappung des Arbeitskräfteangebots das effektive Entgelt über dem auf kollektiver Ebene vereinbarten Niveau liegt, während dieses bei einem Arbeitskräfteüberangebot die Obergrenze darstellt. Stärker wirkt sich die Arbeitsmarktlage dagegen auf kollektiv nicht regulierte Ebenen, also im außertariflichen Bereich, aus (Drumm,  2000, S. 558). Dem marktorientierten Entgelt kommt aktuell in einigen Arbeitsmarktsegmenten des zunehmend untergliederten Arbeitsmarktes eine steigende Bedeutung zu (Wagner,  2001, S. 22). d) Relevanz weiterer Bestandteile Insbesondere die betriebliche Altersversorgung ist auf Grund der aktuellen Entwicklungen ein Entgeltbestandteil, dem vermehrt Aufmerksamkeit zugute kommt. In diesem Zusammenhang diskutiert wird insb. in Managementkreisen die „ aufgeschobene Vergütung “ , Deferred Compensation genannt. Auch Bestandteil des Entgelts sind andere Bezüge und Vorteile, die für eine Beschäftigung im öffentlichen oder privaten Dienst gewährt werden wie unentgeltliche oder verbilligte Mahlzeiten und verbilligte Werks- oder Dienstwohnungen. Diese Entgeltbestandteile werden jeweils nach dem ortsüblichen Wert oder nach festgelegten Pauschalsätzen der Finanzbehörden bewertet und sind als geldwerter Vorteil dementsprechend zu versteuern. Obwohl gerade die genannten Zusatzleistungen in ihrer Verbreitung zurückgehen, finden neue Angebote verstärkt Aufmerksamkeit, u.a. der unentgeltliche Besuch des Fitnessstudios oder die private Nutzung des Dienstwagens (Goldschmidt,  2001, S. 53). Um der Rolle als wesentliche Entgeltkomponente einer zeitgemäßen Entgeltpolitik gerecht werden zu können, ist die Verteilung von weiteren Entgeltbestandteilen nach dem „ Gießkannenprinzip “ jedoch nicht geeignet. Wichtig erscheint auch in diesem Zusammenhang eine Individualisierung und Flexibilisierung der Zusatzleistungen (Wagner,  2001, S. 28). Literatur: Ackermann, K. F. : Lohn- und Gehaltspolitik, betriebliche, in: Handwörterbuch des Personalwesens, hrsg. v. Gaugler, E./Weber, W., 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 1294 – 1303 Ackermann, K. F. : Methodengestützte Bewertung von alternativen Entlohnungsformen. Konzeption und Anwendung der SEPOL-Methode, in: Engeltsysteme, hrsg. v. Weber, W., Stuttgart 1993, S. 133 – 171 Ackermann, K. F./Eisele, D. S. : Entgelt- und Beteiligungssysteme, Stuttgart 2000 Drumm, H. J. : Personalwirtschaft, 4. A., Berlin et al. 2000 Eckardstein, D. von : Entgeltmanagement, in: Management-Lexikon, hrsg. v. Bühner, R., München 2001, S. 234 – 238 Eisele, D. S. : Das Arbeitgeberimage im Zentrum des Hochschulmarketing, in: Personal, H. 7/2001, S. 414 – 417 Evers, H. : Vergütungspolitik im Umbruch, in: Personal, H. 2/2001, S. 86 – 89 Eyer, E. : Vergütung von Teamarbeit in Dienstleistungsunternehmen, in: Personalführung, H. 4/1998, S. 34 – 37 Goldschmidt, U. : Führungskräfte bevorzugen Festgehalt, in: Personalwirtschaft, H. 12/2001, S. 52 – 56 Hölscher, C./Aleweld, T. : Mit Aktienoptionen vergüten – Neue Perspektiven nicht nur für Führungskräfte, in: Personalführung, H. 9/1998, S. 72 – 79 Kosiol, E. : Leistungsgerechte Entlohnung, Wiesbaden 1962 Kramarsch, M. H. : Incentive-Systeme, in: Personalwirtschaft, H. 10/1999, S. 64 – 68 Olesch, G. : Variable Entgeltsysteme für unterschiedliche Mitarbeitergruppen, in: Personal, H. 2/1998, S. 70 – 75 Stelter, D. : Wertorientierte Anreizsysteme, in: Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, hrsg. v. Bühler, W./Siegert, T., Stuttgart 1999, S. 207 – 242 Wagner, D. : Ansätze einer systematischen und integrierten Vergütung, in: Personalführung, H. 10/2001, S. 22 – 28