Inhaltsübersicht I. Begriff II. Bisherige Entwicklungen III. Modelle IV. Bezugsgruppen V. Ausgestaltungsformen VI. Budget VII. Wahloptionen möglicher Leistungen VIII. Bedürfnisadäquanz IX. Internationaler Vergleich X. Kritische Würdigung und Ausblick I. Begriff Der Cafeteria-Ansatz besagt, dass es dem einzelnen Mitarbeiter überlassen ist, inwieweit er zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen bzw. Firmenleistungen innerhalb eines bestimmten Budgets auswählen kann. Charakteristisch für das Verfahren sind dabei folgende Punkte: - die Individualisierung von Entgeltbestandteilen entsprechend einem Wahlbudget, - eine periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit für die entsprechenden Mitarbeiter, - ein Wahlangebot mit mehreren Alternativen (vgl. Wagner,  1986, S. 19 ff.). Die personalpolitische Zielsetzung besteht darin, angesichts oftmals abnehmender Spielräume bei Entgelterhöhungen, die für den einzelnen Arbeitnehmer bei nettobezogener Betrachtung kaum wirksam werden, attraktive Anreize für bestimmte Mitarbeiter bzw. -gruppen zu schaffen. Dabei ist die personalpolitische Attraktivität des Cafeteria-Ansatzes unverkennbar: - Durch die Individualisierung von betrieblichen Leistungen besteht die Möglichkeit, diejenigen Entgelt- und Sozialleistungskomponenten zu wählen, die den Bedürfnissen oder der finanziellen Situation am ehesten entsprechen, und gleichzeitig auf diejenigen Leistungen zu verzichten, die von geringerer Bedeutung sind. - Die individuelle Ausrichtung der Personalkosten nach dem Cafeteria-Prinzip hat – zumindest auf den ersten Blick – den ökonomischen Vorteil, dass diese Größe konstant bleibt, weil nicht ihre Maximierung, sondern ihre optimale Aufteilung im Vordergrund der Betrachtung steht (vgl. Grawert,  1989, S. 38 ff.). II. Bisherige Entwicklungen Unternehmen mit Cafeteria-Plänen gibt es ursprünglich in den Vereinigten Staaten. In der englischsprachigen Literatur unterscheidet man entsprechend zwischen flexible-benefits-systems (nur die Zusatzleistungen stehen im Vordergrund), flexible-compensation-systems (auch fixe und variable Entgeltkomponenten stehen zur Auswahl) und flexible-human-resources-systems (auch immaterielle Aspekte wie Weiterbildung und Personalentwicklung sind eingeschlossen) (Langemeyer,  1999). Aber z.B. auch in den Niederlanden ist eine weite Verbreitung festzustellen. Cafeteria-Modelle sind insbesondere dann leichter einzuführen, wenn wesentliche Sozialleistungen, wie insbesondere die Pensionen, auf Versicherungsverträgen (z.B. Pensionsfonds) beruhen. Dies erleichtert sowohl die interne Kombinierbarkeit der fringe-benefits als auch ggf. ihre Übertragbarkeit von Unternehmen zu Unternehmen. In der Bundesrepublik Deutschland finden sich bei immer noch zunehmender Tendenz mittlerweile relativ viele praktische Beispiele, die über die Pionierunternehmen (vgl. Wagner,  1982, S. 234 – 238) hinausgehen. Noch größer ist sicherlich die Zahl derjenigen Unternehmungen, die sich im Rahmen personalpolitischer Konzeptionen mit den Überlegungen des Cafeteria-Ansatzes auseinander setzen. Standen ursprünglich Leasing-Modelle und Direktversicherungen im Vordergrund, erfolgte eine weitere Ausbreitung von folgenden Optionen: Deferred Compensation (flexible Altersversorgung), Aktien-Optionen, Verrechnungsformen von Arbeitszeit und Entgelt und die Einführung von Pensionsfonds. III. Modelle Für Cafeteria-Systeme gibt es unterschiedliche Modelldesigns. Beim Kernplankonzept geht man von einem bestimmten Minimum (nonoptional benefits) an Leistungen aus, das durch frei wählbare Leistungen ergänzt werden kann. Beim Buffet- oder Auswahlplan kann man auf bestimmte Leistungen weniger, dafür auf andere um so mehr zurückgreifen. (Langemeyer,  1999, S. 40 ff.). Handelt es sich um den alternativen Menüplan (Cole,  1983; S. 53), werden unterschiedliche Menüs für unterschiedliche Mitarbeitergruppen, oder für unterschiedliche Situationen bzw. Erwerbsphasen unterschieden. Stehen rein monetäre Leistungen im Vordergrund, handelt es sich um Geldmodelle. Darüber hinaus sind für die Gestaltung eines Cafeteria-Budgets u.U. auch die einzelnen Formen der Gestaltung von Zeitmodellen von Bedeutung: jeder Mitarbeiter kann z.B. seinen Anspruch auf Urlaub – d.h. den über gesetzlichen Mindesturlaub hinausgehenden Teil – dem Budget beisteuern und seine Urlaubsanwartschaft zeitlich verlagern und neu strukturieren. Gleiches gilt für etwaige Zeitkontingente aus Arbeitszeitverkürzungen oder Mehrarbeit bei Projekteinsätzen, welche die Führungskräfte häufig nicht sofort wahrnehmen können. Bei den so genannten Zeit-/Geldmodellen kann der Mitarbeiter durch „ Kauf “ von Arbeitszeit oder „ Verkauf “ von Urlaubstagen oder anderen Zeitelementen Zeit gegen Geld umtauschen und umgekehrt. Auf diese Weise können völlig flexibel bestimmte (Arbeits-)Zeitvolumina realisiert werden, die den individuellen Bedürfnissen am ehesten entsprechen. IV. Bezugsgruppen Cafeteria-Modelle konzentrierten sich ursprünglich auf Führungskräfte. Schließlich setzt die Wählbarkeit von Entgeltkomponenten sowohl ein gewisses qualitatives Niveau, aber auch eine gewisse quantitative Manövriermasse voraus. Mittlerweile ist jedoch angesichts eines gestiegenen Entgeltniveaus und der Schaffung alternativer Karrieremöglichkeiten eine zunehmende Ausweitung auf Fachkräfte festzustellen, die häufig im so genannten AT-Bereich angestellt sind. Weitere Anwendungsmöglichkeiten finden sich hinsichtlich der Vergütungspakete auch bei der Auslandsentsendung. Darüber hinaus kommen auch die oberen Entgeltgruppen im Tarifbereich zunehmend in Betracht, sofern seitens der Tarifpartner entsprechende Flexibilisierungsmöglichkeiten toleriert, wenn nicht aktiv verfolgt, werden. Stehen bei den erstgenannten Gruppen die Geldmodelle im Vordergrund, erfolgt im Hinblick auf den Tarifbereich tendenziell ein Übergang zu Zeit- und zu Zeit-/Geldmodellen. Als wesentlicher Aspekt sei in diesem Zusammenhang der Informationsaustausch zwischen Unternehmung und Mitarbeitern erwähnt. Für das erfolgreiche Funktionieren von Cafeteria-Plänen ist es wichtig zu wissen, welche Leistungsarten bei den Arbeitnehmern in ihrer Wertschätzung relativ am beliebtesten sind und welche Leistungen weniger stark gewünscht werden. Derartiges Datenmaterial kann durch Mitarbeiterbefragungen und individuelle Situationsanalysen (z.B. Einkünfte, Vermögen, private Lebensumstände betreffend) erhoben werden, um individuelle Präferenzen zu ermitteln und eine Rangordnung wählbarer Leistungen zu erstellen. V. Ausgestaltungsformen In Deutschland überwiegen zur Zeit Kernpläne. Damit verbunden ist für die jeweilige Bezugsgruppe die Möglichkeit der Ja/Nein-Auswahl bei den vorab definierten Zusatzleistungen. Modelle mit Entweder-/Oder-Optionen sind dagegen wegen ihrer schwierigeren praktischen Handhabbarkeit in der Minderzahl bzw. kaum anzutreffen. Da der Mitarbeiter bzw. die Mitarbeiterin ohnehin eine uneingeschränkte Wahlfreiheit hinsichtlich der Verwendung des Nettoeinkommens hat, ist die zusätzliche Wahlmöglichkeit zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen im Rahmen eines Cafeteria-Verfahrens deshalb nur dann attraktiv, wenn für ein bestimmtes Bruttoeinkommen - über die Inanspruchnahme von rechtlich zulässigen Steuervorteilen, - oder die Inanspruchnahme von durch den Firmenbezug gewährten Wiederverkaufs-, Mengen- oder anderen Rabatten, - oder die Inanspruchnahme von Preisvorteilen, die auf Kostenvorteile aufgrund einer Eigenproduktion zurückzuführen sind, ein höheres Nettoeinkommen beziehungsweise ein höherer Einkommenswert erzielt wird oder sich durch die angebotenen Wahlmöglichkeiten der bisher wahrgenommene Nutzen in immateriellen Dimensionen erhöht (vgl. Wagner,  1990, S. 95). VI. Budget In Abb. 1 werden Möglichkeiten der Mittelbereitstellung aufgelistet: Abb. 1: Entgeltkomponenten des Cafeteria-Budgets. Vor allem variable Entgeltbestandteile (Tantieme-Modelle) und die Umstrukturierung bzw. Aktualisierung der bislang angebotenen, betrieblich beeinflussbaren Sozialleistungen (vgl. Grawert, /Wagner,  1988, S. 89 ff.) bilden zusammen das Möglichkeitsfeld für eine zunehmende Individualisierung und Flexibilisierung von Entgeltbestandteilen (vgl. Abb. 2) mit der Möglichkeit, das bisherige Nettogehalt und/oder den bisherigen Nutzen zu erhöhen. Abb. 2: Traditionelle und moderne Abgrenzung von Entgeltbestandteilen. VII. Wahloptionen möglicher Leistungen Folgende Wahlmöglichkeiten haben sich inzwischen praktisch bewährt (vgl. Wagner, /Grawert, /Langemeyer,  1990, S. 19 ff.): - Es dominieren neben den Direktversicherungen (Gruppen-Lebensversicherung abzüglich Pauschalsteuer) eindeutig die - PKW-Modelle (Angebot eines „ Dienstwagens “ ) gegenüber anderen Wahlmöglichkeiten. Die Ursache scheint möglicherweise in der relativ einfachen Handhabbarkeit solcher Wahlformen und der hohen Beliebtheit, die PKW-Modelle bei den Mitarbeitern haben, zu liegen. Im Wesentlichen handelt es sich um Leasingmodelle, bei denen Unternehmen die Leasingverträge mit den jeweiligen Leasinggebern abschließen und dabei günstigere Konditionen realisieren können, als es dem Mitarbeiter als Privatmann möglich ist. Hinzu kommen Steuervorteile, die meistens bei der Versteuerung des geldwerten Vorteils im Gegensatz zur herkömmlichen Einkommensbesteuerung erzielt werden. - Bei Aktien- und anderen Kapitalbeteiligungen ist gegenüber PKW-Modellen zu berücksichtigen, dass diese Optionen weniger transparent bzw. greifbar für den einzelnen Mitarbeiter sind. Trotz etwaiger materieller Vorteile, die das Optionieren von Aktien beinhalten kann, bedarf es unternehmensseitig eines hohen Maßes an Kommunikation, um diese Alternative zu einer attraktiven Option im Rahmen eines Vergütungspaketes zu machen. Die negativen Erfahrungen im Neuen Markt (NEMAX) sind hier allerdings nicht zu unterschätzen. Die zusätzliche Aufstockung der Altersversorgung durch Deferred Compensation-Modelle ermöglicht den Mitarbeitern eine zeitliche Verlagerung von Zahlungszeitpunkten. Die Entscheidung lautet für den Mitarbeiter z.B., entweder jetzt seine Tantieme in Anspruch zu nehmen oder zugunsten einer höheren Altersversorgung darauf zu verzichten. Bei den Arbeitszeitmodellen handelt es sich entweder um Zeit/Geld-Modelle oder Zeit/Zeit-Modelle. Bei den Ersten besteht für den Mitarbeiter die Möglichkeit, Zeit gegen Geld und umgekehrt zu kaufen bzw. verkaufen, d.h., es handelt sich um einen Austausch von materiellen Elementen gegen den immateriellen Zeitfaktor. Bei den reinen Zeitoptionen kann der Wahlberechtigte z.B. Urlaubsansprüche auf spätere Zeitpunkte verlagern. Mögliche Ausprägungen solcher Zeitsouveränität können u.a. sein: - Vorziehen des Rentenalters - Langzeiturlaub/Sabbatical - Variationen der Wochen-, Monats- und Tagesarbeitszeit. Insgesamt ist eine Ausweitung dieser Alternativen festzustellen, wenn auch noch längst nicht alle Alternativen ausgeschöpft sind. - Weitere Alternativen wie Fahrtkostenzuschuss, Zinszuschuss in Verbindung mit Arbeitgeberdarlehen, Versicherungsleistungen oder Dienstwohnungen runden das vielfältige Bild ab, die das Cafeteria-System eines Unternehmens annehmen kann. Oft entsteht bei der Vorstellung der einzelnen Optionen der Eindruck, es handele sich um längst bekannte Leistungen. Viel wichtiger ist dabei jedoch die Möglichkeit ihrer Wählbarkeit und/oder Austauschbarkeit unter bestimmten finanziellen und zeitlichen Rahmenbedingungen für bestimmte Mitarbeitergruppen. VIII. Bedürfnisadäquanz Grundsätzlich wird, wie empirische Untersuchungen zeigen (Wagner, /Grawert, /Langemeyer,  1990; Langemeyer,  1999), das Angebot, zwischen den unterschiedlichen Entgeltbestandteilen auswählen zu können, durch die Mitarbeiter begrüßt. Zu allen bereits existierenden individuellen Vergütungssystemen zeigen die Mitarbeiter nach Auskunft der verantwortlichen Personalmanager eine positive Einstellung. Die Wertschätzung der einzelnen Wahlleistungen stellt sich wie folgt dar: - Im Allgemeinen ist bei den Dienstwagen die höchste Akzeptanz festzustellen. - Zu den Leistungen, die durch Steuervorteile attraktiv sind, gehört der gesamte Bereich der Deferred Compensation incl. der betrieblichen Altersversorgung. Sofern Wahlmöglichkeiten über eine zusätzliche Altersversorgung vorhanden sind, finden sie großen Anklang. - Die Direktversicherung als Lebensversicherung dürfte die verbreitetste Wahlleistung sein. - Zu den Leistungen, die durch Firmenrabatte attraktiv sind, gehören vor allem die Versicherungsleistungen unterschiedlichster Art. - Größeren Beratungsbedarf erfordert die Palette der Mitarbeiterbeteiligungen wie z.B. die Einführung von Optionsmodellen oder die Vergabe von Belegschaftsaktien, Genussscheinen usw., sofern sie von den Mitarbeitern im Vergleich zum Marktpreis günstiger erworben werden können. Die Anteile können zur freien Verfügung überlassen werden, beliebig veräußerbar sein, oder aber als Deferred Compensation mit der Auflage versehen sein, sie für einen bestimmten Zeitraum zu behalten. - Die Wahlmöglichkeiten hinsichtlich der Arbeitszeit mit den Verrechnungsperioden Monat, Jahr oder mehrere Jahre (Sabbatical) haben eine sehr hohe Akzeptanz ergeben. Die Möglichkeit längerer Abwesenheit vom Unternehmen wird in Bezug auf die Führungskräfte allerdings fast überall als äußerst problematisch gesehen. Unternehmen, die diese Option dennoch anbieten, sind daher vornehmlich Beratungsunternehmen und Unternehmen der IT-Branche, deren vorwiegend hoch qualifizierte Mitarbeiter häufig sehr unterschiedlich anfallende, da projektgebundene, Arbeitszeiten haben. Es gibt also keine allgemein gültige Cafeteria-Konzeption, da ihre jeweilige Ausgestaltung stark durch unternehmensspezifische Rahmenbedingungen, wie z.B. Rechtsform, Branche, Mentalität und Tradition geprägt ist. Vielen dieser Unternehmen ist jedoch gemeinsam, dass sie über ein innovatives (Personal-)Management verfügen (Wagner, 2005, S. 170 ff.). IX. Internationaler Vergleich Cafeteria-Modelle finden sich sehr stark in den USA und bei amerikanischen, international tätigen Unternehmen. Insofern haben sie sich von Amerika aus nach Europa ausgebreitet. Hier haben sie gerade in den Ländern, die eine relativ innovative Arbeitsmarktpolitik verfolgen, wie den Benelux-Ländern, gute Verbreitungschancen. Diese positive Tendenz gilt nicht zuletzt aber auch für die Bundesrepublik Deutschland X. Kritische Würdigung und Ausblick Obwohl mittlerweile eine solide Erfahrungsbasis vorliegt, sind die Möglichkeiten der Optionsgestaltung keineswegs ausgeschöpft. Insbesondere bei Führungskräften besteht ein Bedarf nach mehr Beratungs- und Vorsorgeleistungen. Häufig ist z.B. kaum Zeit für eine individuelle Finanz- und Vermögensplanung vorhanden. Darüber hinaus ist bei einer weitergehenden Arbeitszeitverkürzung zu erwarten, dass bestimmte Manager einen entsprechenden Ausgleich in Form einer zeitlich längeren Abwesenheit (Sabbatical) etwa für exklusive Weiterbildungsmöglichkeiten einfordern können. Die beschriebenen Gestaltungsmöglichkeiten zeigen, dass Cafeteria-Systeme ein beträchtliches Anreizpotenzial enthalten. Dies gilt insbesondere für die zukünftig noch ausbaubare Verknüpfung von Arbeitszeit und Entgelt und für die wohl weiter zunehmende Einrichtung von Wertpapierfonds (Zeitwertpapier) und Pensionsfonds ab 2002. Entsprechendes gilt auch für die bislang noch vernachlässigte überbetriebliche Betrachtung, insbesondere für die Akkumulation von Ansprüchen beim Firmenwechsel, z.B. in überbetrieblichen Pensionsfonds. Literatur: Becker, F. G. : Anreizsysteme für Führungskräfte, Stuttgart 1990 Beyer, H.-T. : Leistungs- und erfolgsorientierte Benefits, in: Personalführung, Jg. 23, 1990, S. 776 – 777 Cole, A. : Flexible Benefits are a key to better Employee Relations, in: Personnel Journal, Jg. 62, H. 1/1983, S. 49 – 53 Doyé, T. : Analyse und Bewertung von betrieblichen Zusatzleistungen, Diss., München et al. 2000 Grawert, A. : Die Motivation der Arbeitnehmer durch betrieblich beeeinflussbare Sozialleistungen, Diss., München et al. 1989 Grawert, A./Wagner, D. : Betrieblich beeinflussbare Sozialleistungen als Entgeltbestandteile, in: Zeitschrift für Personalforschung, Jg. 2, 1988, S. 89 – 106 Langemeyer, H. : Das Cafeteria-Verfahren, Diss., München et al. 1999 Wagner, D. : Cafeteria-Systeme in Deutschland, in: Personal, Jg. 34, 1982, S. 234 – 238 Wagner, D. : Möglichkeiten und Grenzen des Cafeteria-Ansatzes in Deutschland, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Jg. 38, 1986, S. 16 – 27 Wagner, D. : Cafeteria-Systeme als Anreizinstrument, in: Handbuch Anreizsysteme in Wirtschaft und Verwaltung, hrsg. v. Schanz, G., Stuttgart 1990, S. 94 – 109 Wagner, D. : Ansätze einer systematischen und integrierten Vergütungspolitik, in: Personalführung, Jg. 34, H. 10/2001, S. 22 – 28 Wagner, D./Grawert, A. : Flexibilisierung und Individualisierung von Entgeltbestandteilen – eine empirische Studie, in: Handbuch Entgeltmanagement, hrsg. v. Zander, E./Wagner, D., München 2005, S. 153 – 180 Wagner, D./Grawert, A./Langemeyer, H. : Flexibilisierung und Individualisierung von Entgeltbestandteilen für Führungskräfte, Stuttgart 1990