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Projektkostenrechnung
Inhaltsübersicht
I. Begriffsabgrenzung und Grundlagen
II. Projektkostenrechnung in den einzelnen Projektphasen
I. Begriffsabgrenzung und Grundlagen
1. Begriff des Projektes und der Projektkostenrechnung
Die Projektkostenrechnung umfasst die Erfassung, Verfolgung und Darstellung der Kosten eines Projektes. Um ein solches handelt es sich zum einen bei kundenauftragsbezogener Einzel- oder Kleinserienfertigung, der Erstellung von Produktions- oder Infrastruktureinrichtungen (Anlagenbau) oder Großaufträgen im Dienstleistungsbereich, zum anderen können Projekte auch spezifische und befristete, oft unternehmensinterne Vorhaben, wie bspw. die Einführung einer neuen Enterprise Resource Planning (ERP)-Software, sein. Demzufolge stellen Projekte komplexe Systeme dar, deren Übersichtlichkeit durch eine Dekomposition des Gesamtsystems in getrennte Einheiten erhöht werden soll. Trotz der Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben darf jedoch der Zusammenhang des Projektes nicht verloren gehen, da dies eine zuverlässige Planung und Steuerung des Projektes gefährden würde. Aufteilen lassen sich Projekte in Teilprojekte, im Sinne projektbezogener Teilaufgaben, sowie in so bezeichnete Arbeitspakete, welche den kleinsten Teil eines Projektes darstellen. Der Zusammenhang zwischen Projekt, Teilprojekten und Arbeitspaketen wird im Projektstrukturplan abgebildet. Dieser stellt das bedeutendste Instrument des Projektmanagements dar (vgl. Corsten, H. 2000, S. 137 f.).
Mittels einer Projektkostenrechnung können in allen Phasen eines Projektes Aussagen über den Kostenanfall, den Kostenverlauf und mögliche Ursachen der Kostenentstehung gemacht werden.
Gemeinhin wird ein Projekt (insbesondere im Anlagenbau) unterteilt in 6 Phasen (vgl. Bröker, E.W. 1993, S. 14 ff.):
| - | die Anfragephase, | | - | die Angebotsphase, | | - | die Phase der Verhandlungen mit Konsortialpartnern, | | - | die Phase der Verhandlungen mit dem Abnehmer, | | - | die Erstellungsphase sowie | | - | die Gewährleistungs- und Betreuungsphase. |
Sofern es sich nicht um unternehmensinterne Projekte handelt, kann diese Phasenstruktur als idealtypisch betrachtet werden. Je Phase sind unterschiedliche kostenrechnerische und kalkulatorische Aufgaben zu erfüllen. In der Angebotsphase ist beispielsweise eine projektbezogene Angebotskalkulation durchzuführen. In der Erstellungsphase eine mitlaufende Erfassung und Kalkulation der Kosten sicherzustellen. Nach Realisierung des Projektes ist eine abschließende Projektkostenermittlung zu erstellen. Diese Kosten werden in der Projektabrechnung den Projekterlösen gegenübergestellt.
Problematisch erscheint im Zusammenhang mit einer Projektkostenrechnung die Kopplung mit dem periodischen Rechnungswesen. Dieses ist nur selten in der Lage, Kosten dem zentralen Zurechnungsobjekt „ Projekt “ , „ Teilprojekt “ oder „ Arbeitspaket “ als Kostenträger zuzuordnen. Auch der periodenübergreifende Charakter von Projekten und die dabei entstehenden periodenbezogenen Aufteilungs- und Zurechnungsprobleme erschweren die Einbindung der Projektkosten in die klassische periodenbezogene Kostenrechnung.
Die Projektkostenrechnung ist eng verzahnt mit dem Kostenmanagement sowie dem Projektcontrolling und Projektmanagement. Besonders wenn Projektkosten im Projektverlauf als zu hoch identifiziert werden, kommen in der Regel Instrumente des Kostenmanagements zur nachhaltigen Kostensenkung zum Einsatz (z.B. bzgl. der Gemeinkosten die Instrumente Zero-Based-Budgeting, Gemeinkostenwertanalyse oder Prozesskostenmanagement). Die kostenübergreifende Planung und Steuerung eines Projektes ist Gegenstand des Projektcontrolling. Demzufolge stellt die Projektkostenrechnung neben nicht kostenbezogenen Koordinationsinstrumenten ein wichtiges Tool im Projektcontrolling und im Projektmanagement dar.
2. Grundstruktur der Projektkostenrechnung
In Abb. 1 ist die Grundstruktur einer Projektkostenrechnung dargestellt. In der Kostenartenrechnung erfolgt eine Differenzierung nach kostenträgerbezogenen Einzel-, Gemein- und prozessbezogenen Einzelkosten (Prozesskosten). Die Einzelkosten werden direkt den Kostenträgern, hier den Projekten, Teilprojekten oder Arbeitspaketen zugeordnet. Speziell bei geringer Fertigungstiefe und hohem komponenten- und systembezogenen Zukaufanteil, was z.B. typisch für den deutschen Schiff- oder Kranbau ist, kann der Großteil der Kosten als Einzelkosten erfasst werden (zwischen ca. 50% und 90% der Projektgesamtkosten). Die restlichen Kosten, insbesondere Kosten des Engineering, der Fertigungsplanung und -steuerung sowie der Administration, werden kostenstellenbezogen erfasst. Hierbei lassen sich besonders Gemeinkostentätigkeiten mit repetitivem Charakter problemlos prozessbezogen bewerten.
Abb. 1: Grundstruktur einer Projektkostenrechnung (erweitert nach Corsten, H. 2000, S. 213)
Während die erfassten Prozesskosten in der Regel dann ebenfalls größtenteils verursachungsgerecht auf die Projekte zugeordnet werden können, werden die restlichen Gemeinkosten (z.B. Kosten der Projektleistungsstellen, allgemeine Verwaltungsstellen, Konzernumlagen) nach unterschiedlichen Verteilungsschlüsseln den Kostenträgern (Projekt, Teilprojekte oder Arbeitspakete) zugeordnet.
II. Projektkostenrechnung in den einzelnen Projektphasen
Die Strukturierung der nachfolgenden Ausführungen orientiert sich an dem oben bereits skizzierten idealtypischen Ablauf eines Projektes im Anlagen- oder Sondermaschinenbau. Anhand der Inhalte der einzelnen Phasen werden die kostenrechnerisch relevanten Aufgaben und Aktivitäten erläutert sowie unterstützende Kostenrechnungsinstrumente vorgestellt und diskutiert (die Phase der Verhandlungen mit den Konsortialpartnern/Zulieferern wurde in die Phasen der Anfrage und Angebotserstellung sowie in die Phase der Verhandlungen mit dem Abnehmer integriert).
Ergänzend zu den nachfolgenden Anmerkungen ist zu erwähnen, dass in der Unternehmenspraxis im Rahmen der Projektkostenrechnung und des Projektmanagement häufig EDV-gestützte Planungs- und Informationssysteme, in der Regel so genannte ERP (Enterprise Resource Planning) -Systeme wie SAP R/3, unterstützend zum Einsatz kommen (vgl. bspw. die Anwendung von SAP R/3 zur Projektsteuerung bei Baeuerle, J.-U./Gleich, R./Störk, A. 1998).
1. Anfrage- und Angebotsphase
In der Akquisitionsphase eines Projektes erfolgt auf Grundlage von ersten auf Projektzeichnungen und Projektarbeitsplänen basierenden Mengengerüsten, den verschiedenen Zuliefererangeboten sowie weiteren kommerziellen Angebotskonditionen (z.B. Festpreisklausel, Zahlungs- und Finanzierungsbedingungen) eine Angebotskalkulation des Projektes. Diese bildet den Ausgangspunkt für die Angebotspreisfindung, da besonders bei nicht serienmäßig produzierten Gütern nur selten Marktpreise existieren. Der auf diese Art und Weise bottom-up-kalkulierte Angebotspreis stellt die Grundlage für erste Verhandlungen in der Akquisitionsphase eines Projektes dar. Flankierend zu dieser Bottom-up-Preiskalkulation lassen sich, sofern vorhanden, über Wettbewerbspreise sowie konkurrenzbezogene Vorgaben in Auftragsgesprächen auch Zielpreise im Sinne eines „ out-of-competitor “ -Target Costing-Ansatzes ermitteln (vgl. Seidenschwarz, W. 1993, S. 128).
Mögliche Projektmodifikationen zur Preissenkung oder Preissenkungsvorgaben des potenziellen Kunden stellen übliche Verhandlungsinhalte dar. Das projektanbietende Unternehmen kann im Einzelfall auch, insbesondere bei einer hohen Fertigungstiefe, zur Sicherstellung der eigenen Kapazitätsauslastung möglicherweise an der eigenen projekt- oder teilprojektbezogenen Preisuntergrenze anbieten. Hierzu ist eine Kenntnis der dem Projekt direkt zurechenbaren Kosten erforderlich. Als Konsequenz würden die von den Projekten im Regelfall zu tragenden Unternehmens- oder Konzerngemeinkosten bei einem Angebot an der Preisuntergrenze nicht in einer Kalkulation berücksichtigt werden.
Als Kostenkategorien in einer projektbezogenen Angebotskalkulation wären die in der Abb. 1 aufgeführten Kategorien denkbar, d.h. neben den Einzelkosten (Fertigungs- und Materialkosten) können die Projektgemeinkosten durch den Einsatz einer Prozesskostenrechnung in Teilen transparent und besser plan- und steuerbar gemacht werden. Insbesondere projektplanende, -steuernde, -kalkulierende und -disponierende Tätigkeitskosten lassen sich dadurch transparent machen, prozesskostenbezogen bewerten und direkt (d.h. verursachungsgerecht) in die Projektkalkulation einbinden. In der Regel sind im Projektgeschäft die Gemeinkosten allerdings eher von untergeordneter Bedeutung. Sehr viel wichtiger ist die richtige und vollständige Erfassung der Kosten der Zuliefererteile, was mit dem oft sehr hohen Wertschöpfungsanteil der Zulieferer zusammenhängt (oftmals deutlich höher als 70% der Gesamtwertschöpfung eines Projektes). Diese Zuliefererkostenkalkulation wird durch einen in der Phase der Angebotserstellung noch nicht fertig ausgearbeiteten Projektstrukturplan erschwert. Damit existiert das latente Risiko, einzelne noch nicht im Projektstrukturplan ausgearbeitete Arbeitspakete und damit zusammenhängende Zuliefererteile oder -komponenten falsch oder unzureichend einzuschätzen und zu kalkulieren. Dies kann letztendlich fatale Auswirkungen auf den Erfolg und die Profitabilität eines Projektes haben.
Im Gegensatz zu vielen Serienprodukten erfordert die Kalkulation der oben bereits genannten kommerziellen Angebotskonditionen in Projekten eine hohe Sorgfalt (vgl. Hay, H.P./Hieronimus, A./Huss, H.-P. 1993, Sp. 1637). So sind alle kostenrelevanten Vertragsbestandteile (z.B. Zahlungsbedingungen oder Preisstellung) zu identifizieren, zu bewerten und zu kalkulieren. Gleiches gilt für mögliche Finanzierungs- und Exportversicherungskosten und mögliche kaufmännische sowie technische Risiken. Gilt die Kalkulations- und Preisfindungsphase als abgeschlossen und erfolgte ein Zuschlag des Kunden im Hinblick auf die Projektdurchführung, sind die zu erwartenden Projekterlöse auf kalkulatorischer Basis bekannt. Dies lässt auch bereits erste Prognosen des Projektergebnisses zu.
Als wichtiges Tool zur marktbezogenen Preisbestimmung und Kosten- und Leistungsspezifikation kann im Rahmen einer Projektkostenkalkulation möglicherweise auch ein Target Costing eingesetzt werden. Einige Anwendungserfahrungen aus dem Projekt- bzw. Großanlagengeschäft liegen bereits vor (vgl. z.B. Nedeß, C./Stalleicken, U. 1998; Eversheim, W./Sesterhenn, M./Frank, A. et al. 1999). Neben der oben bereits skizzierten Möglichkeit einer Unterstützung der Preisfindung im Sinne eines „ out-of-competitor “ -Ansatzes sowie der systematischen Übertragung der Kundenanforderungen in die Produkt- oder Projektstruktur mittels der Quality-Function-Deployment-Methodik (vgl. Akao, Y. 1992) kann ein Target Costing im Projektgeschäft wichtige Hilfestellung bei einer markt- oder kundengerechten Kostenspaltung auf Teilprojekte oder ausgewählte Komponenten und Systeme leisten. Somit lässt sich die „ Bottom-up “ -Projektkostenkalkulation mit einer „ Top-down “ -zielkostenbezogenen Kalkulation abgleichen, was differenziert und marktorientiert Aufschluss über Kostensenkungsnotwendigkeiten ergibt.
Neben den reinen Anschaffungskosten spielen im Projektgeschäft allerdings auch die Betriebskosten einer Anlage eine wichtige Rolle im Rahmen der Entscheidungsphase eines potenziellen Kunden. Diese Costs-of-Ownership stellen jene Kosten im Rahmen der projektbezogenen Lebenszykluskosten dar, die im Zusammenhang mit dem Betrieb einer Anlage zu erwarten sind (vgl. Nedeß, C./Stalleicken, U. 1998, S. 204 f.). Hierunter fallen beispielsweise Kapitalkosten, reine Betriebskosten (z.B. Kosten für Anlagenbedienung, Betriebsstoffe) sowie mögliche Kosten bzw. Erlöse durch eine Betriebseinstellung. Nimmt man zu den Anschaffungskosten aus Kundensicht auch die projektbezogenen Transaktionskosten sowie die zu erwartenden Kosten der Verwertung und Entsorgung mit dazu, bekommt man einen Überblick über die zu erwartenden projektbezogenen Lebenszykluskosten. Hinterlegt man diese Kostenschätzung mit Auszahlungsströmen, sind in einem nächsten Schritt die erwarteten Einzahlungen im Zusammenhang mit dem Projektbetrieb zu prognostizieren. Mit diesen beiden Größen, den über den gesamten Lebenszyklus zu erwartenden Einzahlungen und Auszahlungen, kann aus Projektkundensicht dann die Rentabilität einer geplanten Projektinvestition beurteilt werden. Diese Überlegungen sollten auch im projektanbietenden Unternehmen bekannt und mitverfolgt werden, da sie wesentliche Entscheidungsparameter im Projektgeschäft darstellen.
2. Phase der Verhandlungen mit dem Abnehmer
Die Ergebnisse einer Projektkalkulation und -leistungsspezifikation führen entweder zum sofortigen Abbruch der Verhandlungen (z.B. bei zu hohen Preisen oder nicht ausreichenden Leistungsmerkmalen) oder zu weiteren Gesprächen. Gegenstand dieser Gespräche zwischen Kunde und Projektunternehmen (z.B. Anlagenbauer) ist die Verhandlung des Leistungs- und Lieferumfangs sowie auf Basis des erstellten Angebotes insbesondere die Diskussion des Preises für die Leistungserstellung (durchaus auch differenziert nach einzelnen Projektbestandteilen) oder der möglichen Zahlungsbedingungen. Erfolgt eine Einigung, was im Anlagenbau durchaus erst das Ergebnis monatelanger Verhandlungsrunden sein kann, werden diese projektnotwendigen Punkte (Leistungs- und Lieferumfang, Preis Gesamtprojekt bzw. differenziert auch bzgl. Teilprojekten, Zahlungsbedingungen) vertraglich fixiert.
Diese Verhandlungsergebnisse stellen wiederum die Grundlagen für weitere Verhandlungen des Projektunternehmens mit Zulieferern dar. Preissenkungen oder Leistungsmodifikationen auf Gesamt- oder Teilprojektebene werden dann in der Regel auf die zuliefererrelevanten Teilprojekte oder Arbeitspakete bezogen und neu diskutiert. Besser ist allerdings die frühzeitige Einbeziehung der wichtigsten (Komponenten- oder System-)Zulieferer in die Verhandlungen mit dem Abnehmer, wie sie auch von neuen Kostenmanagementverfahren wie dem Target Costing unterstützt werden (vgl. Gleich, R./Seidenschwarz, W. 1999, S. 577ff). So sollten Zulieferer in das Target-Costing-Team integriert oder die Zulieferer durch die Abnehmer geschult werden. Ziel wäre hierbei, gemeinsam die projektbezogenen Zielvorgaben des Projektkunden zu erreichen. Unterstützendes Tool könnte ein Zulieferer-Cost-Engineering sein, welches bspw. gemeinsame Zielkostenspaltungen unterstützen sowie eine unternehmensübergreifende Informationstransparenz schaffen kann.
3. Erstellungsphase
Nach der Erteilung des Projektauftrages hat zunächst eine überarbeitete Version der Auftragskalkulation zu erfolgen. Diese basiert auf der vertraglich vereinbarten Projektspezifikation sowie den festgeschriebenen Liefer- und kaufmännischen Abwicklungsbedingungen. Idealerweise existiert zu diesem Zeitpunkt bereits ein ausformulierter Projektstrukturplan mit der vollständigen technischen Definition und Strukturierung des Projektes über Teilprojekte sowie Arbeitspakete bis hin zu Vorgängen. Ferner sollten zur zeitlichen Auffächerung des Projektstrukturplanes möglichst auch Ablauf-, Zeit- und Terminpläne existieren. Flankierend hierzu sind Kapazitätspläne hilfreich, um transparent zu machen, wer die Leistungen an welchen Arbeitsplätzen mit welchen Ressourcen zu erbringen hat. Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch die Identifizierung möglicher Kapazitätsengpässe.
Liegen all diese Informationen vor, sind die Voraussetzungen für eine neue Auftragskalkulation im Sinne einer relativ genauen Ermittlung und Detaillierung der projektbezogenen Selbstkosten geschaffen. Diese sind in der weiteren Auftragsphase stets Referenzgröße und stellen auch die Grundlage für die projektbezogenen Budgetierungstätigkeiten dar.
Im Anschluss an die Projektkalkulation erfolgt die Festlegung von Budgets für die Auftragsabwicklung. Alle am Projekt beteiligten leitenden Mitarbeiter erhalten demnach Kostenvorgaben für einzelne Projektbestandteile oder Aktivitäten. Diese Budgets können zum einen periodenübergreifenden und projektbezogenen Charakter haben. Zum anderen ist allerdings auch eine Kopplung der oftmals periodenübergreifenden Projektkostenrechnung an die stellen- und bereichsbezogene periodische Kosten-, Erlös- bzw. Leistungsrechnung anzuraten. Damit ließen sich dann in die Jahresbudgetierung bspw. konkrete periodische kostenstellenbezogene Kosten- und Mengenvorgaben für ein definiertes Projekt integrieren. Über die Summe aller Projekte sowie weiterer notwendiger Kostenstellenaktivitäten könnten dann realistische Kapazitäts- und Kostenplanungen je Kostenstelle und Bereich realisiert werden.
Wichtigstes Kostenrechnungsinstrument in der Projektdurchführungsphase ist die mitlaufende Kalkulation. Deren wesentliche Aufgaben lassen sich wie folgt umreißen (vgl. Hay, H.P./Hieronimus, A./Huss, H.P. 1993, Sp. 1639):
| - | Differenzierte Informationsbereitstellung für verschiedene Verantwortungsebenen, | | - | Erstellung von Abweichungsanalysen und Prognosen auf Basis aktueller Daten für Kosten und Erlöse, | | - | Frühzeitiges Aufdecken von Schwachstellen, um rechtzeitig gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten, | | - | Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse, um die Rückkopplung für neue Projekte zu ermöglichen. |
Den Kern der mitlaufenden Auftragskalkulation stellen die Kostenkontrolle sowie der darauf aufbauende Soll-/Ist-Vergleich dar. Hierbei werden angefallene und gebuchte sowie veranlasste, aber noch nicht gebuchte und ferner noch zu erwartende (und oftmals nur schwer prognostizierbare) Projektkosten den Soll- oder Budgetkosten des Projektes gegenübergestellt. Darauf basierend lassen sich Abweichungen berechnen, eventuell gegensteuernde Maßnahmen initiieren oder nachträgliche (Preis- und Leistungs-)Verhandlungen mit dem Kunden über Projektveränderungen durchführen. Die Budgetkosten eines Projektes selbst lassen sich, wie in Abb. 2 skizziert, als aktuelles Budget im Sinne von Plankosten bezeichnen, welches sich aus einem Basisbudget, einem Budget für Auftragswertänderungen, möglichen Budgetübertragungen sowie eventuellen Extra-Budgets zusammensetzt.
Abb. 2: Grundlagen des aktuellen Budgets (in Anlehnung an Siepert, H.-M. 1992, S. 1003)
Die Nutzung und Erfassung der drei grundsätzlichen Kostenkategorien Istkosten, Sollkosten (geplante Kosten bezogen auf den realisierten Projektstand) und Budgetkosten (geplante Kosten bezogen auf den geplanten Projektstand) lässt eine differenzierte Abweichungserfassung und Analyse zu, da eine Mengen- und Wertkomponente als Abweichungsursache berechenbar ist (vgl. Coenenberg, A.G./Fischer, T./Raffel, A. 1992, S. 770 ff.). Die Wertkomponente weist als Kostenvarianz die Kostenabweichung bezogen auf den realisierten Projektstand aus. Die Mengenkomponente stellt eine Leistungsvarianz dar, die den von der Planung abweichenden Projektfortschritt kostenbezogen bewertet.
4. Gewährleistungs- und Betreuungsphase sowie Projektergebnisermittlung
Im Rahmen der Gewährleistungs- und Betreuungsphase erfolgt zunächst nach Abschluss des Projektes die abschließende Projektkostenermittlung. Diese Kosten werden in der Projektabrechnung den Projekterlösen gegenübergestellt und das Projektergebnis ermittelt. Gegebenenfalls kommen zu den geplanten Projektkosten noch Gewährleistungskosten hinzu, die durch die Behebung von Fehlern oder Störungen im Anlagen- bzw. Projektbetrieb entstehen können.
Nicht unproblematisch ist im Rahmen einer Projektkostenrechnung die Behandlung des Projektergebnisses im internen Rechnungswesen sowie insbesondere im Rahmen des Jahresabschlusses. Hier gibt es unterschiedliche Vorgehensweisen in der Behandlung von periodenübergreifenden Projektergebnissen oder Projektrisiken im Sinne von drohenden Verlusten zwischen den verschiedenen Rechnungslegungsgrundsätzen. Während nach dem deutschen Handelsgesetzbuch (HGB) entsprechend des Imparitätsprinzips die Drohverluste auch bei periodenübergreifenden Projekten periodisch bilanziert werden müssen, dürfen die Gewinne aus einem Projektgeschäft erst nach dessen Fertigstellung bilanziert werden (Realisationsprinzip). Dies ergibt bei Anlagenbauern ein oftmals verzerrtes Bild der wirtschaftlichen Lage (vgl. Hay, H.P./Hieronimus, A./Huss, H.-P. 1993, Sp. 1640 f.).
Ganz anders werden die Projektergebnisse nach den Grundsätzen der internationalen Rechnungslegung behandelt. Sowohl nach den Grundsätzen der International Financial Reporting Standards (IFRS) als auch nach den US-amerikanischen Bilanzierungsvorschriften US-GAAP (US-Generally Accepted Accounting Principles) ist eine Anwendung der Percentage of Completion-Methode möglich (vgl. Bischof, S. 1998). Diese wird bei einer mehrjährigen Projektbearbeitung als geeignete Methode eingeschätzt, die Nachteile des Realisationsprinzips zu vermeiden. Der Percentage of Completion liegt das Grundprinzip des true and fair view zugrunde, wonach insbesondere den Anteilseignern und der Öffentlichkeit stets ein den tatsächlichen wirtschaftlichen Verhältnissen entsprechendes Unternehmensbild vermittelt werden sollte. Dies bedingt bzw. erlaubt, Gewinne aus einem Projekt nicht zeitpunktbezogen, also nach Projektabschluss, sondern stetig entsprechend ihrer Entstehung im Laufe der Auftrags-bzw. Projektbearbeitung in den verschiedenen Perioden der Fertigstellung auszuweisen. Die Schwierigkeit ist hierbei die exakte Abschätzung des projektbezogenen Fertigstellungsgrades (vorgeschlagen werden input- und outputbezogene Verfahren), der anteiligen Projektkosten und -erlöse sowie der damit verbundenen Einschätzung der periodischen Fertigungsleistung.
Im internen Rechnungswesen ist bei einem Festhalten am Realisationsprinzip bei langjährigen Projekten das Arbeiten mit den Ergebnissen einer periodenbezogenen Betriebsergebnisrechnung ebenfalls eher kritisch zu betrachten. Dies erklärt auch, dass die auftragsbezogene Projektkostenkalkulation und nicht die Projekterlösrechnung in der Vergangenheit mehr im Mittelpunkt der Betrachtung sowie Anwendung in Theorie und Praxis stand. Mit einer Anwendung der Percentage-of-Completion-Methode im internen Rechnungswesen kann allerdings ebenso eine Aussage über periodendifferenzierte Projektergebnisse sowie die jeweiligen periodischen Fertigungsleistungen getätigt werden. Allerdings wird hierbei wieder die Abgabe zuverlässiger Schätzungen des Fertigstellungsgrades oder der anteiligen Projektkosten notwendig, ansonsten sollte (wie bei den internationalen Rechnungslegungsgrundsätzen vorgeschrieben) vom Einsatz der Methode abgesehen werden.
Literatur:
Akao, Yoji : Quality Function Deployment. Wie die Japaner Kundenwünsche in Qualität umsetzen, Landsberg 1992
Baeuerle, Jens-U./Gleich, Ronald/Störk, Arno : Performance Measurement zur Projektsteuerung unter Einsatz von SAP R/3 bei der Siemens ElectroCom GmbH, in: Controlling, Jg. 10, H. 2/1998, S. 110 – 119
Bischof, Stefan : Anwendbarkeit der percentage of completion-Methode nach IAS und US-GAAP im internen Rechnungswesen, in: KRP, Jg. 42, H. 1/1998, S. 8 – 15
Bröker, Erich W. : Erfolgsrechnung im industriellen Anlagengeschäft: ein dynamischer Ansatz auf Zahlungsbasis, Wiesbaden 1993
Bürgel, Hans D. : Projektcontrolling, in: Lexikon des Controlling, hrsg. v. Schulte, Christof, München 1996, S. 626 – 630
Coenenberg, Adolf G./Fischer, T./Raffel, Andreas : Abweichungsanalyse bei Projekten im F&E-Bereich, in: Handbuch Kostenrechnung, hrsg. v. Männel, W., Wiesbaden 1992, S. 767 – 781
Corsten, Hans : Projektmanagement – Einführung, München 2000
DIN 69901, : Projektmanagement – Begriffe, Berlin 1987
Eversheim, Walter/Sesterhenn, Marc/Frank, Albin : Target Costing im Maschinen- und Anlagenbau am Beispiel der Druckmaschinenindustrie, in: KRP, Jg. 43, H. 6/1999, S. 345 – 351
Gleich, Ronald/Seidenschwarz, Werner : Target Costing und Zulieferintegration, in: Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, hrsg. v. Hahn, Dietger/Kaufmann, Lutz, Wiesbaden 1999, S. 577 – 593
Hay, Paul H./Hieronimus, Albert/Huss, Hans-Peter : Projektabrechnung, in: Handwörterbuch des Rechnungswesens, hrsg. v. Chmielewicz, Klaus/Schweitzer, Marcel, Stuttgart, 3. A., 1993, Sp. 1635 – 1643
Madauss, Bernd : Handbuch Projektmanagement, Stuttgart, 6. A., 2000
Madauss, Bernd : Projektkostenschätzung im Rahmen der Produktentwicklung, in: Jahrbuch Controlling, hrsg. v. Horváth, Péter, Düsseldorf 1997, S. 20 – 31
Nedeß, Christian/Stalleicken, Udo : Target Costing für komplexe Investitionsgüter, in: Controlling, Jg. 10, H. 4/1998, S. 202 – 209
Platz, Jochen : Aufgaben der Projektsteuerung – ein Überblick, in: Handbuch Projektmanagement Band 1, hrsg. v. Reschke, Hasso/Schnopp, Reinhardt/Schelle, Heinz, Köln 1989, S. 633 – 660
Seidenschwarz, Werner : Target Costing, München 1993
Siepert, Hans-Martin : Projektcontrolling im Großanlagenbau, in: Handbuch Kostenrechnung, hrsg. v. Männel, Wolfgang, Wiesbaden 1992, S. 995 – 1007
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