Inhaltsübersicht I. Begriffsübersicht II. Phasenmodell des Projektmanagements III. Methoden und Techniken des Projektmanagements IV. Organisatorische Rahmenbedingungen V. Perspektive I. Begriffsübersicht Aus historischer Sicht ist die Durchführung von Projekten durch geeignete Managementmethoden keine Erscheinung der neueren Zeit, wie Beispiele verschiedener Epochen (z.B. Pyramidenbau, Chinesische Mauer, Panamakanal, aber auch die Aufstellung großer Kriegsflotten) zeigen. Eine systematische Entwicklung des Projektmanagements ging von den militärischen Zielsetzungen der USA während des 2. Weltkriegs aus. Projekte wie der Atombombenbau oder das Apollo-Programm erforderten neue Wege der Planung, Überwachung und Steuerung für komplexe, unter Zeitdruck zu bearbeitende Aufgaben mit einer Vielzahl unterschiedlichster Spezialisten. Die entwickelten Methoden wurden zu einem Managementkonzept verdichtet, welches sich neben der projektorientierten Bearbeitung von Einzelaufgaben vor allem in der Abwicklung größerer Bau- und Entwicklungsvorhaben und internationaler Kooperationen etablierte. Erst gegen Ende der 1970er-Jahre setzte verstärkt auch eine systematische Betrachtung sog. „ weicher “ Faktoren des Projekterfolgs ein, wie z.B. Teamarbeit, Umgang mit Konflikten oder Widerstand gegen Wandel. 1. Projekt als eigenständiger Aufgabentyp Laut DIN 69901 versteht man unter einem Projekt „ ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation “ . Hieraus ergeben sich die folgenden Merkmale: - Vorhaben mit einer eindeutigen Aufgabenstellung und Zielsetzung, - klarer zeitlicher Rahmen (Beginn und Abschluss stehen fest), - arbeitsteilig unter Beteiligung verschiedener Personen oder Stellen (z.T. interdisziplinär), - begrenzter Ressourceneinsatz, - relative Neuartigkeit bzw. Einmaligkeit, - dadurch häufig mit der Herausforderung verbunden, besondere oder innovative Lösungen zu finden, - häufig umfangreich und komplex. Kriterien zur Unterscheidung von Projekten umfassen deren inhaltliche Zielsetzungen (z.B. Forschung und Entwicklung, Reorganisation, Veranstaltungen), die Projektgröße (Anzahl Mitarbeiter, Budget), die Projektdauer, die Auftraggeber (unternehmensintern/-extern, ein oder mehrere Auftraggeber), die notwendige Kooperationsform (eine oder mehrere Organisationseinheiten, national/international) und auch die Häufigkeit der Aufgabenstellung (einmalig/repetitiv). Aufgrund des besonderen Charakters der Aufgabenstellungen ist das Erreichen der Projektziele häufig mit Risiken behaftet, die ein systematisches Projektmanagement erfordern. 2. Projektmanagement als Management von Problemlösungsprozessen Projektmanagement ist in der DIN 66901 definiert als die „ Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken, und -mittel für die Abwicklung eines Projektes “ . Als Managementfunktion oder Führungskonzept steht Projektmanagement damit als Oberbegriff für alle willensbildenden und -durchsetzenden Aktivitäten im Zusammenhang mit der Bearbeitung von Projekten. Im Vordergrund steht inhaltlich nicht das zu lösende Problem selbst, sondern das Management des Problemlösungsprozesses, wobei es unterschiedliche Betrachtungsebenen gibt (Haberfellner, Reinhard 1992): - Aus funktionaler Sicht steht die prozessuale und strukturierende Gestaltung des Projekts im Vordergrund, die mit Hilfe eines Phasenmodells des Projektmanagements abgebildet werden kann. - Die instrumentelle Dimension umfasst den Einsatz geeigneter Methoden und Techniken bei der Durchführung von Projekten. - Die institutionale Betrachtung hat die organisatorischen Rahmenbedingungen zum Inhalt und beschäftigt sich z.B. mit der Organisationsform, der Konfiguration des Projektteams sowie der Einbindung von Entscheidungs- und Kontrollinstanzen. Im deutschen Sprachraum wird häufig zwischen einem operativen und einem strategischen Projektmanagement unterschieden (vgl. Schelle, Heinz 2002). Im Zentrum des operativen Projektmanagements steht die Aufgabe, das projektbezogene Zielsystem (Termin, Kosten, Funktion und Qualität, Zufriedenheit der Projektstakeholder) durch geeignete Methoden und Techniken adäquat zu realisieren. Bezugspunkt des strategischen Projektmanagements ist die Auswahl der „ richtigen “ Projekte, d.h. der Vorhaben mit dem voraussichtlich größten Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele (in der Praxis vor allem bei größeren internen Projekten). Neben der Betrachtung von Einzelprojekten sind auch das Management von Projektportfolios, Multiprojektorganisationen und projektorientierten Unternehmen, die sich in Strategien und Strukturen an einer kontinuierlichen Projektarbeit orientieren, Gegenstände des Projektmanagements (vgl. z.B. Rickert, Dirk 1995; Lomnitz, Gero 2001; Patzak, Gerold/Rattay, Günter 1998). II. Phasenmodell des Projektmanagements Eine in der Praxis bewährte Vorgehensweise des Projektmanagements ist die Strukturierung mit Hilfe eines Phasenmodells, welches das Gesamtvorhaben in am Lebenszyklus des Projekts orientierte Abschnitte gliedert, die zeitlich sequenziell oder parallel zu bearbeiten sind (vgl. Abb. 1). Abb. 1: Phasenmodell des Projektmanagements 1. Projektdefinition Ausgehend von einer Projektinitiative ist das vorrangige Ziel dieser konzeptionellen Phase die Entwicklung eines konkreten Projektauftrags sowie die Bestimmung von Projektorganisation, Projektleiter und -mitarbeitern. - Projektgründung: Analyse der Projektentstehung (Initiierung, Anlass) und des Projektumfelds (Situationsanalyse, Stakeholderanalyse), Konzeptbewertung (Überprüfung der Vereinbarkeit mit den strategischen Unternehmenszielen); - Zielfindung und -definition: Klärung der Projektidee, Analyse der Ist-Situation (Stärken-Schwächen) und der Einflussfaktoren, Festlegung der erforderlichen Bestandteile und Eigenschaften des Projektergebnisses (Ergebnisziele, Anforderungskatalog), Definition von Verfahrens- oder Prozesszielen, Bewertung und Priorisierung der Ziele, ggf. Bestimmung von Änderungsverfahren; - Grobplanung: Festlegung des Leistungsumfangs des Projekts, Zerlegung des Gesamtprojekts in Teilprojekte und Aufgabenpakete, Analyse des geplanten Projektablaufs (Projektphasen, Meilensteine), Überlegungen zur zeitlichen, kostenmäßigen und organisatorischen Abgrenzung des Projekts; - Machbarkeits- und Risikoanalyse: Analyse und Bewertung der spezifischen Erfolgsfaktoren (z.B. vorhandenes Know-how, Erfahrung im Projektmanagement, Beziehungen zum Projektumfeld) und der potenziellen Risiken (Art der Risiken, Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens, potenzielle Schadenshöhe etc.), Wirtschaftlichkeitsanalysen und Rentabilitätsrechnungen; - Beantragung, Prüfung, Beauftragung: Zusammenfassung der Ergebnisse der Projektdefinition, Prüfung und Genehmigung (evtl. unter Einbeziehung der Fachabteilungen, des Qualitätsmanagements und des Controllings), offizielle Beauftragung und Ernennung des Projektleiters. Den formellen Abschluss der Projektdefinitionsphase bilden zwei wichtige Dokumente, das Lastenheft (Projektauftrag) und das Pflichtenheft. Das Lastenheft beschreibt nach DIN 69905 die „ Gesamtheit der Anforderungen des Auftraggebers an die Lieferungen und Leistungen eines Auftragnehmers “ und damit Inhalt und Zweck des Projekts. Dagegen enthält das Pflichtenheft die „ vom Auftragnehmer erarbeiteten Realisierungsvorgaben aufgrund der Umsetzung des Lastenheftes “ (DIN 69905) und legt fest, wie die Forderungen zu verwirklichen sind. 2. Projektplanung Der genehmigte Projektauftrag und die Festlegung der Projektorganisation sind Auslöser für die zweite Hauptphase des Projektmanagements: - Strukturplanung: inhaltliche, aufgabenmäßige und kaufmännische Strukturierung des Projekts anhand des Anforderungskatalogs; zentrales Instrument hierfür ist der Projektstrukturplan (PSP); - Aufwandsschätzung: Ermittlung von voraussichtlichem Zeit- und Kostenaufwand anhand von Erfahrungswerten, Expertenbefragungen bzw. dem Einsatz von Aufwandsschätzverfahren; - Termin- und Ablaufplanung: Festlegung der Anordnungen der einzelnen Arbeitspakete bzw. Teilaufgaben. Für die Ablaufplanung (Bestimmung der logischen und zeitlichen Anordnung und Vernetzung der Aufgabenelemente) sowie die Fristen- und Terminplanung gibt es je nach Informationsbedarf verschiedene Darstellungsformen (Terminliste, Balkenplan, Netzplan); - Einsatzmittelplanung: Bestimmung des erforderlichen Bedarfs an Personal sowie Betriebs- und Sachmitteln im Zeitablauf und unter Zuordnung zu den Arbeitspaketen (Bedarfsfeststellung je Engpassressource, Analyse der Verfügbarkeit dieser Ressourcen und Einsatzmitteloptimierung hinsichtlich der gegebenen Verfügbarkeiten); - Kostenplanung: Ermittlung der Kostensätze für die erforderlichen Leistungen und Ressourcen auf Basis einer klaren Gliederung der Kostenarten und -elemente (globale oder analytische Schätzverfahren). Ziel ist neben der Bestimmung des Produktpreises bzw. des benötigten Projektbudgets die Ermittlung von Plankosten als Grundlage für das Projektcontrolling; - Erstellung der Projektpläne: Zusammenfassung und Abstimmung der Ergebnisse der Planungsphase in entsprechenden Projektplänen (Organisationspläne, Strukturierungs- und Ablaufpläne, Termin-, Aufwands- und Kostenpläne), ggf. unter Einsatz von Projektmanagement-Softwareprogrammen. 3. Projektsteuerung In der Phase der Projektsteuerung wird der Ist-Verlauf des Projekts mit den Planungsvorgaben abgeglichen. Ziel ist eine zeitlich schnelle Reaktion bei Projektstörungen (Vermeidung von Informations-, Entscheidungs- und/oder Aktivierungsverzögerungen). - Projektgestaltung: kontinuierliche Anpassung bestehender bzw. Entwicklung neuer Strukturen und Abläufe durch die Gestaltung der Projektorganisation (z.B. Schnittstellen, Aufgabenverteilung, Koordination) und der Projektteamarbeit (z.B. Führung von Projektteams, Teamkultur, Problemlösungs- und Bewertungsmethoden); aktive Gestaltung des Projektumfelds durch Projektmarketing; - Projektkontrolle: frühzeitiges Erkennen von Planabweichungen und Abweichungstendenzen durch eine begleitende Termin-, Sachfortschritts- sowie Aufwands- und Kostenkontrolle in einem regelmäßigen Beobachtungsturnus; - Information und Kommunikation: Festlegung und Steuerung von Informationsflüssen und -inhalten; Bestimmung von Adressaten und Anlässen für Informationen sowie des Einsatzes von Informationsmitteln und -medien; Abstimmung mit projektbegleitenden Gremien (Planungs-, Beratungs-, Steuerungs- und Entscheidungsgremien, vgl. z.B. Seidel, Eberhard 1992); - Projektdokumentation und -berichterstattung: Absicherung der Projektkontrolle durch eine systematische und durchgängige Projektdokumentation, häufig mittels einer formellen Dokumentationsordnung (Projektakte, Projekttagebuch etc.); - Qualitätssicherung: projektbegleitende Qualitätssicherung (Qualitätsplanung, -lenkung und -prüfung) sowie Maßnahmen zur Fehlerverhütung und Zuverlässigkeitsbetrachtungen; - Änderungs- und Konfigurationsmanagement: Berücksichtigung der Gründe und Wirkungen von Änderungen sowie Verwaltung der einzelnen Konfigurationsobjekte hinsichtlich ihrer Konsistenz in den jeweiligen Reifezuständen. 4. Projektabschluss Die Projektabschlussphase umfasst drei Schritte: die Projekt- oder Produktabnahme durch den Auftraggeber, die Projektabschlussanalyse mit einer Betrachtung der Abweichungen bzgl. der Termine, Kosten, Leistungs- und Qualitätsmerkmale und deren Ursachen sowie die Erfahrungssicherung. Vor allem die umfassende Analyse der Ergebnisse und deren Einflussfaktoren, die Auswertung und Dokumentation der gesammelten Erfahrungen sowie die Befragung von Auftraggeber und Projektmitarbeitern bezüglich ihrer Zufriedenheit mit der Projektabwicklung sind wichtige Bausteine des organisationalen Lernens und des Aufbaus von Organisationskapital. III. Methoden und Techniken des Projektmanagements Die Methoden und Techniken des Projektmanagements bilden das Instrumentarium zur internen Planung, Steuerung und Kontrolle des Projekts. Daneben gibt es Instrumente der Projektdokumentation, der Projektinformation sowie der Kooperation. 1. Projektstrukturplanung Neben der Definition und Bewertung der Projektziele ist die Projektstrukturplanung das zentrale Element des Projektmanagements. Ziel ist eine Reduktion von Komplexität durch die Zerlegung der Gesamtaufgabe in überschaubare, plan-, kontrollier- und steuerbare Strukturelemente. Das Ergebnis der Planung wird in einem Projektstrukturplan dargestellt (s. Abb. 2). Dazu wird das Projekt stufenweise hinsichtlich der Objekte (erwartetes Handlungsergebnis), der Teilaufgaben (zur Zielerreichung erforderliche Aufgaben und Aktivitäten) oder der beteiligten Funktionsbereiche differenziert, wobei meist kombinierte Darstellungsformen vorherrschen. Für die Strukturierung stehen die Zerlegungsmethode (Aufspaltung der Projektaufgaben top down in einzelne Arbeitspakete) oder die Zusammensetzungsmethode (Aggregation der Einzelaspekte bottom up) sowie Mischformen zur Verfügung. Für bestimmte Projektarten, wie z.B. Softwareentwicklung oder Organisationsprojekte, gibt es modifizierbare Standardprojektstrukturpläne. Abb. 2: Projektstrukturplan und Arbeitspakete nach DIN 69901 2. Projektablaufplanung Aufbauend auf der Festlegung des Projektinhalts (Menge und Struktur der zu erledigenden Arbeitspakete) ermittelt die Projektablaufplanung die logische und zeitliche Anordnung der Aufgaben. Zur Gestaltung von Abläufen müssen deren zentrale Bestandteile betrachtet werden (vgl. Abb. 3). Abb. 3: Elemente der Ablaufplanung Je nach Informationsbedarf stehen verschiedene Planungstools zur Verfügung, die von einem einfachen Geschwindigkeitsdiagramm (Liste der Arbeitspakete und ihres Leistungsfortschritts) über den Balkenplan (zusätzliche Darstellung der Start- und Endtermine) bis hin zu einem umfassenden Netzplan reichen (grafische Darstellung der Ablaufbeziehungen zwischen Vorgängen oder Ereignissen). Nach erfolgter Terminberechnung zeigt der Netzplan die Anfangs- und Endtermine der Arbeitspakete, deren zeitliche Dauer sowie den „ kritischen Weg “ und die Pufferzeiten. 3. Projektcontrolling Das Projektcontrolling umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projektvorhaben. Zu den Instrumenten zählen z.B. die Meilenstein-Trendanalyse (Soll-Ist-Vergleich), die Projektdeckungsrechnung (Gegenüberstellung von Projektkosten und kalkulatorischen Rückflüssen) oder die Break-even-time-Analyse (dynamisierte Form der Projektdeckungsrechnung). Sowohl für das laufende Projektcontrolling als auch für die Analyse abgeschlossener und die Planung neuer Projekte gibt es eine Reihe von Kennzahlen (z.B. Termintreue oder Anzahl von Änderungen der Leistungsspezifikation) und Kennzahlensystemen, die vor allem für die „ Lessons learned “ -Konzepte des Wissensmanagements von Bedeutung sind. 4. Projektrisikoanalyse Im Rahmen einer vorausschauenden Projektrisikoanalyse erfolgt neben den aktuellen Soll-Ist-Vergleichen die Identifizierung und Bewertung von möglichen Zeit-, Kosten- und Leistungsabweichungen in einem Soll-Wird-Vergleich. Zu den wichtigsten Risikoarten zählen Planungsrisiken (z.B. unklare Zielvorgaben, unvollständiges Pflichtenheft), Umsetzungsrisiken (z.B. ungenügende interne Absprachen, Ressourcenengpässe) und Umfeldrisiken (z.B. technologische Änderungen, Widerstand von Stakeholdern), die durch geeignete Maßnahmen einer Risikovorsorge zu steuern sind. In der Praxis werden dazu umfangreiche, z.T. standardisierte Checklisten (z.B. Anlagenbau, Softwareprojekte) verwendet. IV. Organisatorische Rahmenbedingungen Die Projektorganisation umfasst nach DIN 69901 die „ Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes “ . Ferner besteht sie „ aus den Bestandteilen der vorhandenen Betriebsorganisation und ergänzenden projektspezifischen Regelungen “ . Zur Abwicklung komplexer Vorhaben, die aufeinander abzustimmende Einzelaktivitäten umfassen und an denen verschiedene Fachinstanzen beteiligt sind, ist die funktionale Stab-Linienorganisation häufig nicht ausreichend geeignet. Zur strukturellen Eingliederung der Projektaufgaben in die Organisation lassen sich idealtypisch drei Formen unterscheiden, die meist in Abwandlungen oder Mischformen realisiert werden (vgl. Tab. 1 und Burghardt, Manfred 2002; Frese, Erich 1980; Grün, Oskar 1992). Tab. 1: Projektorganisationsstrukturen Neben der Organisationsform bildet die Personalarbeit in Projekten einen zweiten Schwerpunkt mit folgenden Elementen: Zusammensetzung der Projektteams, Personalbedarfsplanung und -optimierung, Führung des Projektteams sowie projektbezogene Kommunikation und Zusammenarbeit mit den Projektstakeholdern (Gareis, Roland/Titscher, Stefan 1992). Der Projektleiter ist nach DIN 69901 für die „ Planung, Steuerung und Überwachung des Projektes verantwortlich “ . Im Rahmen seines Handlungsspielraums trägt er damit Verantwortung für das Erreichen des Projektziels innerhalb des Kosten- und Terminrahmens bei Erfüllung von gefordertem Leistungsumfang und Qualität. Daneben übernimmt er Führungs- und Organisationsaufgaben, wie Planung und Anpassung der Projektorganisation, Steuerung der Teamprozesse, Lenkung der Projektmitarbeiter sowie Information und Dokumentation. Empirische Befunde bestätigen, dass vor allem das Ausmaß der Befugnisse des Projektleiters großen Einfluss auf den gesamten Projekterfolg hat (vgl. Gemünden, Hans Georg/Högl, Martin 2001). Für die Auswahl der Projektmitarbeiter sind vor allem die Kriterien zeitliche Verfügbarkeit (Absprache bezüglich Intensität, Umfang und zeitlicher Einteilung der Mitarbeit) und Qualifikation (Anforderungsprofile, notwendiges Training und Weiterbildung) relevant. Häufig stößt in der Praxis die Einführung von Projektmanagement aufgrund unterschwelliger Ängste vor einer Änderung der bisherigen Arbeitssituation (z.B. Unkenntnis, Verlust von Privilegien, Leistungskontrolle) auf Widerstände, denen durch ein gezieltes internes Marketing zu begegnen ist (vgl. Wahl, Rudolf 2001). Projektstakeholder sind alle Personen, Gruppen und Institutionen, die am Projektinput, -output oder -ablauf interessiert sind. Dabei ist ein unterschiedliches Ausmaß der Mitwirkung zu berücksichtigen (Informationsinteresse, Berücksichtigung bei der Entscheidungsfindung, Mitarbeit, Mitentscheidung), welches abhängig von der Projektart und -phase variieren kann (vgl. z.B. Patzak, Gerold/Rattay, Günter 1998; Hansel, Jürgen/Lomnitz, Gero 2000). V. Perspektive Projektmanagement ist kein isoliertes Konzept, sondern steht gleichwertig neben anderen Organisations- und Managementkonzeptionen, wie z.B. Change Management, Organisationsentwicklung, Prozessoptimierung, Risikomanagement oder Qualitätsmanagement. „ Schnittstellen “ sind hierbei die Elemente Kundenorientierung (im Vordergrund steht der Kundenbedarf und nicht das Produkt), Prozessorientierung (im Zentrum steht die Ablaufstruktur vor der funktionsorientierten Gliederung) sowie Systemorientierung (systematische Zerlegung und Zusammenfassung von Aufgaben und Verantwortung) (vgl. Patzak, Gerold/Rattay, Günter 1998, S. 15). Neben der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit den Erscheinungsformen, Ursachen und Wirkungen von Projektmanagement sowie den praktischen Gestaltungsempfehlungen, die den Gegenstand zahlreicher Veröffentlichungen und Ratgeber bilden, etabliert sich bezüglich der Erfolgsfaktoren des Projektmanagements ein empirisch-basierter Forschungsschwerpunkt (vgl. zusammenfassend Lechler, Thomas 1997). An Bedeutung gewinnt dabei neben der Optimierung des Methodenspektrums vor allem die Betrachtung der Softfaktoren. Dazu kommen neue Anwendungsbereiche, wie das Multiprojektmanagement, eine Ausweitung des strategischen Projektmanagements, Projektbenchmarkingkonzepte (z.B. das Project-Excellence-Modell der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement), Projektmanagement zur Existenzgründung etc. Zeichen für eine zunehmende Professionalisierung der Disziplin sind die Zertifizierung von Projektmanagern sowie das Assessment von Projektmanagementsystemen in Organisationen. Literatur: Burghardt, Manfred : Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 6. A., München 2002 Frese, Erich : Projektorganisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 1960 – 1974 Gareis, Roland/Titscher, Stefan : Projektarbeit und Personalwesen, in: HWP, hrsg. v. Gaugler, Eduard/Weber, Wolfgang, 2. A., Stuttgart 1992, Sp. 1938 – 1953 Gemünden, Hans Georg/Högl, Martin : Teamarbeit in innovativen Projekten: Eine kritische Bestandsaufnahme der empirischen Forschung. In: Management von Teams. Theoretische Konzepte und empirische Befunde, 2. A., Wiesbaden 2001, S. 1 – 31 Grün, Oskar : Projektorganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2102 – 2116 Haberfellner, Reinhard : Projektmanagement, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2090 – 2102 Hansel, Jürgen/Lomnitz, Gero : Projektleiter-Praxis: Erfolgreiche Projektabwicklung durch verbesserte Kommunikation und Kooperation, 3. A., Berlin et al. 2000 Lechler, Thomas : Erfolgsfaktoren des Projektmanagements, Frankfurt am Main 1997 Lomnitz, Gero : Multiprojektmanagement. Projekte planen, vernetzen und steuern, Landsberg 2001 Madauss, Bernd J. : Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6. A., Stuttgart 2000 Patzak, Gerold/Rattay, Günter : Projekt-Management: Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierten Unternehmen, 3. A., Wien 1998 Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e.V./ Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., : Projektmanagement-Fachmann, Band I und II, 4. A., Eschborn 1998 Rickert, Dirk : Multi-Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung, Landsberg 1995 Schelle, Heinz : Operatives Projektmanagement/ Strategisches Projektmanagement, in: Gabler Lexikon Technologiemanagement, hrsg. v. Specht, Dieter/Möhrle, Martin, Wiesbaden 2002, S. 265 – 270 Schelle, Heinz : Projekte zum Erfolg führen, 3. A., München 2001 Schelle, Heinz : Loseblattsammlung „ Projekte erfolgreich managen “ , 3. A., Köln 1994 ff Seidel, Eberhard : Gremienorganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 714 – 724 Wahl, Rudolf : Akzeptanzprobleme bei der Implementierung von Projektmanagementkonzepten in der Praxis, Frankfurt am Main et al. 2001