Inhaltsübersicht I. Einführung II. Ausmaß und Determinanten des Gründungserfolgs III. Der Geschäftsplan als zentrales Instrument der Gründungsplanung I. Einführung 1. Ziele und Nutzen Ziel der Gründungsplanung ist die Beurteilung und Optimierung der Überlebensaussichten und Wachstumschancen von Unternehmensgründungen. Gründungsplanung ist somit Ausgangspunkt und zentrales Element des Gründungsmanagement. Im Zuge der Gründungsplanung wird der Ressourcenbedarf für die Realisierung von vorgegebenen Wachstums- bzw. Überlebenszielen ermittelt. Das Vorgehen bei der Gründungsplanung wird von der Art der beabsichtigten Gründung, insbesondere der Finanzierungsform und der antizipierten Geschwindigkeit des Aufbaus der Gründung beeinflusst. Die Gründungsplanung betrifft den Zeitraum von der Gründungsentscheidung bis zur Etablierung des gegründeten Unternehmens (Freier, P.  2000, S. 57 ff). Im Laufe der Gründungsplanung werden Informationen ermittelt und dokumentiert, die für die Gründer, Kapitalgeber, Mitarbeiter, Kunden und Zulieferer des gegründeten Unternehmens relevant sind. Das zentrale Instrument der Gründungsplanung ist der Geschäftsplan (Business Plan). Empirische Studien haben gezeigt, dass systematisch durchgeführte Gründungsplanung die Erfolgsaussichten von Unternehmensgründungen erhöht (Jungbauer-Gans, M./Preisendörfer, P.  1991; Schwenk, C./Shrader, C.  1993; Scheffczyk, M.  1999; Gruber, Marc  2005). 2. Gründungsplanung und Gründungstyp Gründungen können systematisch in derivative und originäre Gründungen unterteilt werden (Szyperski, N./Nathusius, K.  1977, S. 26 f). Bei derivativen Gründungen werden Ressourcen und Strukturen aus existierenden Unternehmen in eine rechtlich eigenständige Unternehmung überführt. Die Gründungsplanung muss in diesem Fall den Aufbau eigener Ressourcen und Strukturen nur in eingeschränktem Umfang betrachten. Originäre (oder de novo) Gründungen übernehmen keine bestehenden Produktionsfaktoren oder Organisationsstrukturen. Der somit erforderliche Aufbauprozess führt zusätzliche Unsicherheit und Risiken in die Planung ein. Originäre Gründungen, die hier im Vordergrund stehen sollen, lassen sich anhand des Innovationsgrades der wirtschaftlichen Aktivitäten oder anhand ihres Wachstums(potenzials) klassifizieren (Freier, P.  2000, S. 18). Der Großteil von originären Gründungen verfolgt bekannte Produkt-Markt-Kombinationen – beispielhaft hierfür ist die Gründung von Handwerksbetrieben. In diesem Fall kann die Gründungsplanung auf weitgehend vorgegebenen und erprobten Geschäftsmodellen aufbauen. Innovative Gründungen werden mit der Absicht betrieben, neue Produkt-Markt-Kombinationen zu realisieren. Diese Gründungen sind vergleichsweise höheren Risiken ausgesetzt und erfordern eine detaillierte Begründung des von ihnen verfolgten Geschäftsmodells bzw. ihrer Produkte oder Dienstleistungen. Alternativ können Gründungen ex post nach dem realisierten Wachstum oder ex ante nach ihrem Wachstumspotenzial klassifiziert werden. Innovative Gründungen können größere Wachstumsraten und Erträge aufweisen, scheitern aber auch häufiger. Gründungsplanung für die letztgenannte Gruppe stellt eine besondere Herausforderung dar, da die Unternehmensentwicklung mit großen Risiken und Unsicherheit behaftet ist. Außerdem verlaufen die Entwicklungsphasen schneller als bei anderen Formen von Gründungen. Die Form der Unternehmensfinanzierung kann ebenfalls Ausmaß und Struktur der Gründungsplanung maßgeblich bestimmen. Gründungen mit hohem Wachstumspotenzial werden häufig durch Wagniskapital (Venture Capital) finanziert (Roberts, E.B.  1991). Die Kapitalgeber sind in diesem Fall als Eigentümer am Unternehmen beteiligt und können stärkere Kontroll- und Verfügungsrechte ausüben als im Fall der Finanzierung durch Fremdkapital. Auch die Informationsbedürfnisse von Wagniskapitalfinanzierern schlagen sich in verstärkten Anforderungen an die Planungstiefe und -sorgfalt nieder. II. Ausmaß und Determinanten des Gründungserfolgs 1. Modelle der Unternehmensentwicklung Zur theoretischen Diskussion der Unternehmensentwicklung sind eine Reihe von Phasenmodellen entwickelt worden (vgl. Greiner, L.E.  1972; Tushman, M.L./Romanelli, E.  1985). Die Zahl und Abgrenzung einzelner Entwicklungsphasen in diesen Modellen unterscheidet sich erheblich. Die in der Gründungsplanung eingesetzten Abgrenzungen werden in Abhängigkeit vom jeweiligen Gründungstyp gewählt. Häufig wird die Unternehmensentwicklung in eine Vorgründungsphase (Geschäftsidee und Gründungsentscheidung, formale Gründung) und eine Nachgründungsphase gegliedert. Üblich ist auch die Verwendung von wichtigen Ereignissen zur Abgrenzung von Phasen. So können die Entdeckung der Geschäftsidee, das Erstellen des Geschäftsplans, der Abschluss von Finanzierungsverhandlungen, der Markteintritt und der „ Exit “ – z.B. erstmaliger Börsengang (IPO) oder Verkauf an ein anderes Unternehmen (Trade Sale) – zur Abgrenzung von Entwicklungsphasen verwendet werden. Der Prozess der Unternehmensentwicklung wird durch eine Reihe von Risiken mitbestimmt, die wissenschaftlich bereits ausführlich untersucht worden sind. So betrachtet Stinchcombe eine liability of newness als wesentliche Ursache für die geringe Überlebenswahrscheinlichkeit neuer, junger Unternehmen (Stinchcombe, A.L.  1965). In neueren Studien wird allerdings darauf aufmerksam gemacht, dass neue Unternehmen nicht direkt nach der Gründung, sondern eher einige Jahre später mit einer besonders hohen Wahrscheinlichkeit des Scheiterns konfrontiert sind (liability of adolescence, vgl. Brüderl, J./Schüssler, R.  1990). Die Größenabhängigkeit der Überlebenschancen wird von Aldrich/Auster und vielen weiteren Verfassern unter dem Titel liability of smallness diskutiert(Aldrich, H.E./Auster, E.  1986). Gruber/Harhoff verwenden ein einfaches Phasenmodell, um kritische Anforderungen an das Gründungsmanagement für einzelne Phasen auf der normativen, strategischen und operativen Führungsebene aufzuzeigen (Gruber, M./Harhoff, D.  2001). In schnell wachsenden Unternehmen ist die Dauer der einzelnen Phasen zeitlich komprimiert, mit der Folge, dass sich einzelne phasenspezifische Erfolgsfaktoren mitunter sehr rasch verändern. Normative, strategische und operative Erfolgsfaktoren ergänzen sich und führen erst in ihrem Zusammenspiel zu einer erfolgreichen Etablierung des Unternehmens. Ebenso spielen organisationale Lernprozesse und Prozesse des Wissensmanagements für die Etablierung eine zentrale Rolle, insbesondere wenn es gilt, das tazite Wissen des Gründers für das Management-Team und die neu hinzustoßenden Mitarbeiter zu erschließen. Dabei sind im Rahmen der personalen und organisationalen Entwicklung auch Strukturen zu schaffen, die eine Arbeitsteilung gestatten und das Unternehmenswachstum unterstützen. 2. Messung des Gründungserfolgs Unternehmensgründungen durchlaufen bis zu ihrer Etablierung einen komplexen Prozess, der nicht einfach in eindimensionalen Erfolgsmaßen abbildbar ist. Ein einfaches, aber wichtiges Erfolgsmaß ist das Überleben des Unternehmens über einen vorgegebenen Zeitraum hinaus. Der Erfolg der dann überlebenden Unternehmen kann weiter differenziert werden, beispielsweise nach Wertentwicklung, Umsatz- oder Mitarbeiterwachstum oder anhand eines Vergleichs der Ist-Resultate mit den im Geschäftsplan vorgegebenen Soll-Daten. Aus Sicht von Wagniskapitalgesellschaften ist die Wertentwicklung maßgebend, aus der Sicht der Wirtschaftspolitik ist häufig die Beschäftigungsentwicklung von Gründungen besonders relevant. Je nach Perspektive werden in der Gründungsliteratur verschiedene Maße des Gründungserfolgs eingesetzt. 3. Überlebenschancen neuer Unternehmen In zahlreichen empirischen Studien ist nachgewiesen worden, dass Gründungen sehr häufig scheitern. Diese hohe „ Gründungsmortalität “ wird u.a. mit den o.g. Risiken begründet. Creditreform (Creditreform,  1997) gibt an, dass etwa die Hälfte aller Unternehmensgründungen innerhalb der ersten sechs Geschäftsjahre die Geschäftstätigkeit wieder einstellt. Die Angaben in deutschen Studien stimmen ungefähr mit denen aus anderen industrialisierten Ländern überein. Als Gründe für das Scheitern von Unternehmen werden besonders häufig Finanzierungs- und Informationsdefizite genannt, nachgeordnet folgen Qualifikationsmängel, Planungsfehler und andere Probleme (Freier, P.  2000, S. 3). Für wagniskapitalfinanzierte Unternehmen kann überschlägig davon ausgegangen werden, dass zwischen einem Drittel und der Hälfte der Unternehmen innerhalb von fünf Jahren scheitert und insolvent werden. Diese Betrachtung vernachlässigt allerdings den vorgeschalteten Selektionsprozess der Finanzierung (zum Selektionsprozess von VC-Unternehmen vgl. Funke/Gruber/Harhoff/Henkel 2006). Bei besonders kapitalbedürftigen Hochtechnologiegründungen ist nur ein sehr geringer Anteil aller Gründer oder Gründerteams, die sich um Wagniskapital bemühen, erfolgreich (Birley, S./Muzyka, D.  2000, S. 103). 4. Wichtige Erfolgsfaktoren Das Überleben des Unternehmens ist allein kein zufriedenstellender Erfolgsmaßstab. So ist es aus der Sicht von Wagniskapitalgebern vordringlich, für einen möglichst großen Teil ihrer Portfoliounternehmen eine drastische Werterhöhung zu erzielen (vgl. Scherer, F.M./Harhoff, D./Kukies, J.  2000). In zahlreichen empirischen Untersuchungen wird nach Erfolgsfaktoren gesucht, die im Einflussbereich der Gründungsplanung liegen. Trotz erheblicher Heterogenität der Ergebnisse und weiteren Forschungsbedarfs zeichnen sich etliche wichtige Ergebnisse ab: Teamgründungen sind üblicherweise erfolgreicher als Gründungen durch eine Einzelperson. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Gründer sich hinsichtlich Berufserfahrung, Ausbildungshintergrund und anderer Eigenschaften ergänzen (vgl. z.B. Brüderl, J./Preisendörfer, P./Ziegler, R.  1996; Roberts, E.B.  1991). Hinsichtlich der finanziellen Ressourcen deuten verschiedene Studien ebenfalls auf einen positiven Zusammenhang zwischen den zur Verfügung stehenden Finanzmitteln und dem Unternehmenswachstum hin. Allerdings kann diese Beziehung auch durch einen positiven Zusammenhang zwischen der von Kapitalgebern wahrgenommenen Qualität des Gründungsprojektes und der Bereitstellung von Kapital zustande kommen. Darüber hinausgehend gibt es Studien, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Gründungserfolg und strategischen Entscheidungen beschäftigen. Hier lassen sich derzeit aber noch keine replizierbaren Ergebnisse erkennen. Zur Wechselwirkung zwischen Gründerteam, Gründungsunternehmen und wirtschaftlichem Umfeld siehe Müller-Böling/Klandt (Müller-Böling, D./Klandt, H.  1993). Insgesamt ist im Hinblick auf die verlässliche Identifikation von Erfolgsfaktoren erheblicher Forschungsbedarf zu konstatieren. III. Der Geschäftsplan als zentrales Instrument der Gründungsplanung 1. Aufgaben und Zielgruppen Der Geschäftsplan ist ein integriertes Planungsinstrument für alle Unternehmensbereiche der Gründung (Sahlmann, W.H.  1997). Er ist einerseits strategisches Instrument der Steuerung und Koordination im neuen Unternehmen (Kirsch, W./Trux, W.  1981, S.424), hat aber auch taktische und operative Bestandteile (Nathusius, K.  1989, S. 610). Das zentrale Element des Geschäftsplans ist eine detaillierte Finanzplanung. Der Geschäftsplan fungiert sowohl als Planungsgrundlage als auch als Kommunikationsinstrument. Durch explizite Darlegung von Annahmen kann die zunächst subjektive Einschätzung der Erfolgsaussichten einer Gründung anhand objektiver Kriterien überprüft werden. Somit lassen sich Risiken und Chancen der Gründung besser beurteilen – insbesondere von den Gründern selbst. Wichtige Adressaten des Gründungsplans sind außerdem die Kapitalgeber (z.B. Banken, Business-Angels, Wagniskapitalgesellschaften, u.a.). Der Geschäftsplan spielt außerdem eine große Rolle bei der Rekrutierung von weiteren Führungskräften und in der Kommunikation mit Kunden und Zulieferern. Ggf. sollte für jeden Adressatenkreis eine geeignete Fassung des Geschäftsplans erstellt werden. 2. Aufbau des Geschäftsplans Abhängig von Branchenzugehörigkeit, Wachstumszielen und Zielgruppe können Geschäftspläne sich im Aufbau erheblich unterscheiden. Der im Folgenden dargestellte Aufbau lehnt sich an Empfehlungen von Experten aus Wagniskapitalgesellschaften und Beratungsunternehmen an (vgl. auch Struck, U.  1990). Geschäftspläne für Gründungen decken meist einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren nach Gründung ab, in bestimmten Branchen, z.B. der Biotechnologie, auch längere Zeiträume. a) Zusammenfassung (Executive Summary) Die Executive Summary enthält: Angaben zum Geschäftsmodell; eine Beschreibung des neuen Produktes oder der neuen Dienstleistung sowie des damit entstehenden Kundennutzens (Customer Value); eine Darstellung der Wettbewerbsstrategie; Angaben zum Zielmarkt und zu Wettbewerbsvorteilen der Gründung gegenüber Wettbewerbern; Angaben zu den Mitgliedern des Gründungsteams; wesentliche Daten aus der Finanzplanung wie erforderliches Kapital und erwartete Ertragsrate (Rate of Return); ein Überblick über den Ablauf der Unternehmensentwicklung. b) Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens In diesem Abschnitt werden das vom Unternehmen angebotene Produkt (bzw. im Folgenden: die Dienstleistung) und seine einzigartigen oder innovativen Eigenschaften detailliert beschrieben. Ausschlaggebend ist dabei nicht die etwaige technische Neuartigkeit, sondern der vom Produkt geschaffene Kundennutzen bzw. der Wert des Produktes aus der Sicht des Kunden. Sofern das Produkt sich noch in der Entwicklung befindet, muss der Status der Produktentwicklung offengelegt werden. Besondere Bedeutung haben rechtliche Aspekte – sind Lizenzen oder Know-how Dritter für die Entwicklung oder den Verkauf des Produktes erforderlich, muss deren Verfügbarkeit diskutiert werden; ebenso die Existenz eigener Schutzrechte bzw. Anmeldungen solcher Rechte (Patente, Gebrauchsmuster, Markenrechte, etc. Intellectual Capital). c) Markt- und Wettbewerbsumfeld Dieser Abschnitt enthält eine detaillierte Analyse der Marktbedingungen. Wichtige Angaben betreffen Marktgröße und -wachstum, Kundensegmente und mögliche Segmentierungsmerkmale sowie Kriterien bei der Kaufentscheidung potenzieller Kunden. Außerdem werden die Alleinstellungsmerkmale der eigenen Produkte und Dienstleistungen dokumentiert. Üblicherweise wird eine quantitative Abschätzung des erwarteten Marktanteils vorgenommen. Diese wird häufig eingebettet in die Betrachtung mehrerer Szenarien der Marktentwicklung, um qualitative Faktoren in die Planung einfließen zu lassen. Bei der Betrachtung des Wettbewerbsumfeldes wird die Reaktion von Wettbewerbern auf den Markteintritt durch das neue Unternehmen einbezogen. Für viele Gründungen kann außerdem die Optimierung des Standortes relevant sein. d)  Marketing Dieser Absatz enthält Angaben zur Wettbewerbsstrategie des Unternehmens, zu Marketing-Mix (product, place, price, promotion), Markteintritt und Marketingbudget. Kritisch sind insbesondere die Angaben zur Geschäftsstrategie (regional vs. global, kosten- oder qualitätsorientierte Strategien), zur Preissetzung, zur Gewinnung von Referenzkunden, zur Markenbildung und zur Auswahl der Marketingkanäle. Die Abstimmung der Elemente des Marketing-Mix sollte ebenfalls diskutiert werden. Werden strategische Allianzen im Marketing mit anderen Unternehmen angestrebt, so ist deren voraussichtlicher Beitrag zur Unternehmensentwicklung zu bewerten. e) Operative Aspekte Der Aufbau, die Entwicklung und das Controlling von FuE, Produktion und Distribution stehen hier im Vordergrund. Für FuE sind der derzeitige Stand der Entwicklungsarbeiten und der Ausbau der FuE zu diskutieren. Eine Abschätzung der FuE-Aufwendungen und der erforderlichen Schlüsselressourcen (z.B. wissenschaftliche Mitarbeiter, etc.) unterstützen diese Angaben. Der Produktionsprozess für das Endprodukt und die für die Produktion erforderlichen Ressourcen (Grundstücke, Gebäude, Ausrüstungsgüter, Fachpersonal) werden hier dokumentiert. f) Gründungs-/Managementteam und Organisationsstruktur des Unternehmens Dieser Abschnitt spezifiziert den Übergang von einem (möglicherweise unvollständigen) Team von Gründern bis hin zur voll entwickelten Organisationsstruktur der etablierten Unternehmung. Somit müssen alle Schlüsselpositionen im Management benannt und Vorgehensweise (bzw. Kandidaten) für ihre Besetzung beschrieben werden. Ebenso muss die Besetzung etwaiger Aufsichts- und Beratungsgremien des Unternehmens geplant werden. Aus der Sicht der Investoren spielt das Gründungs- bzw. Managementteam eine herausragende Rolle – Angaben zu Berufserfahrung, besonderen Fähigkeiten sowie zur Komplementarität der Teammitglieder sind besonders wichtig. Bei schnell wachsenden Gründungen haben außerdem Motivations- und Anreizsysteme (z.B. in Form eines Aktienoptionsplans) eine große Bedeutung. g) Finanzplanung Der Finanzplan legt die wesentlichen Annahmen offen, unter denen die Gründungsplanung durchgeführt wird. Aufbauend auf den Annahmen werden hier Planbilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen für die Reichweite des Geschäftsplans vorgelegt. Der Finanzplan schließt mit der Angabe des erforderlichen Kapitals und der erwarteten Ertragsrate für die Bereitstellung von Eigenkapital. Häufig werden mehrere Szenarien betrachtet und die jeweiligen Finanzplanungsergebnisse separat ausgewiesen. Zwingend erforderlich ist eine Sensitivitätsanalyse, aus der die zentralen Einflüsse auf das Geschäftsergebnis hervorgehen sollen. h) Anhang Der Anhang enthält unterstützende Dokumente, wie z.B. detaillierte Szenarioanalysen, Abschätzungen von Marktgröße, Zahlungsbereitschaft der Kunden, Kostengrößen etc., die im Geschäftsplan nur zusammenfassend erwähnt werden können. Außerdem werden eigene Patentschriften und Lizenzverträge aufgeführt und ggf. als Kopien beigefügt. 3. Controlling im gegründeten Unternehmen Der Geschäftsplan stellt auch eine wesentliche Grundlage für das Controlling im neuen Unternehmen dar. Im Bereich der Existenzgründungen wird jegliche Form von Controlling häufig vernachlässigt, während Controlling bei wagniskapitalfinanzierten Unternehmen durch den externen Kapitalgeber typischerweise systematisch verfolgt wird. Da die im Geschäftsplan niedergelegten Planungsannahmen gerade bei VC-finanzierten Unternehmen stark von den sich real einstellenden Größen abweichen können, sollte der Geschäftsplan einerseits an neue Entwicklungen angepasst werden, um weiterhin aktuelle Planungsgrundlage zu sein. Andererseits darf durch diese Anpassung der Kontrollcharakter der Soll-Ist-Analyse nicht verwässert werden – vor jeglicher Anpassung ist also auch sorgfältig zu prüfen, i) ob die Abweichungen von den ursprünglichen Plandaten drastische Veränderungen der Unternehmensstrategie erfordern oder sogar die Existenz der Gründung unmittelbar bedrohen; oder ii) ob die Abweichungen auf Fehlentscheidungen der Führungskräfte hindeuten. Besonders kritisch sind die im Geschäftsplan bzw. in den mit Kapitalgebern abgeschlossenen Verträgen spezifizierten Meilensteine, deren Erreichen eine Weiterführung der Finanzierung auslöst (stage financing). Systematische wissenschaftliche Ansätze, die den Bedürfnissen des Controlling in jungen, schnell wachsenden Unternehmensgründungen Rechnung tragen, stehen bisher nur in Ansätzen zur Verfügung. Literatur: Aldrich, H.E./Auster, E. : Even dwarfs start small: Liabilities of size and age and their strategic implications, in: Research in Organizational Behavior, hrsg. v. Cummings, L.L./Staw, B., Greenwich, CT 1986, S. 165 – 198 Birley, Sue/Muzyka, Daniel : What venture capitalists look for, in: Mastering Entrepreneurship, London, Harlow et al. 2000, S. 103 – 105 Brüderl, Josef/Preisendorfer, Peter/Ziegler, Rolf : Der Erfolg neugegründeter Betriebe: eine empirische Studie zu den Chancen und Risiken von Unternehmensgründungen, 2. A., Berlin 1998 Brüderl, Josef/Schüssler, Rudolf : Organizational mortality: The liabilities of newness and adolescence, in: Administrative Science Quarterly, H. 35, 1990, S. 530 – 547 Creditreform, : Unternehmensentwicklung. 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