Inhaltsübersicht I. Präskriptive vs. deskriptive Managementlehre II. Studien zum Managerverhalten III. Managerrollen IV. Managerverhalten im Spannungsfeld von Aktionspräferenz und Reflexion I. Präskriptive vs. deskriptive Managementlehre Analytisch-funktionale Ansätze der Managementlehre stellen präskriptive Konzeptionen der Aufgaben(abfolge) des Managements dar. Klassisch ist z.B. der Kanon „ Planung-Organisation-Personaleinsatz-Führung-Kontrolle “ (vgl. Staehle, Wolfgang  1999; Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg  2000; Koontz, Harold/O\'Donnell, Cyril  1955). Sie enthalten jedoch wenige Informationen darüber, wie Manager diesen Soll-Konzeptionen gerecht werden können, weil sie weitgehend „ verhaltenssteril “ sind (vgl. Schirmer, Frank  1992, S. 38 ff.). Sie wurden als folkloristisch bezeichnet, weil tatsächlich beobachtbare Verhaltensweisen von Managern kaum mit dem Bild des stets rational planenden, organisierenden und kontrollierenden Managers in Einklang gebracht werden konnten. Empirisch-handlungsorientierte Ansätze sind demgegenüber deskriptiv fundiert. Sie suchen Antworten auf die Frage: Was tun Manager wirklich? II. Studien zum Managerverhalten 1. Entwicklung des empirisch-handlungsorientierten Ansatzes In zahlreichen Studien wurde beobachtbares Verhalten (work activities) zunächst nach möglichst operationalen, formalen Aktivitätskriterien (z.B. Form, Kontaktart, Kommunikationsmedien) erfasst und systematisiert (vgl. z.B. Stewart, Rosemary  1967; Schreyögg, Georg/Hübl, Gudrun  1992). Selbstbeobachtung der Manager (Tagebuchmethode) und Fremdbeobachtung, teilweise kombiniert mit Interviews, waren (und sind) die dominierenden Methoden der Datenerhebung. Später verlagerte sich das Untersuchungsinteresse auf Inhalte und Rollen des Managerhandelns, schließlich rückten komplexere  Arbeits- und Verhaltensprozesse in den Vordergrund (vgl. z.B. Kotter, John  1982; Walgenbach, Peter  1994; Mintzberg, Henry  2001). Seit Mitte der 1990er-Jahre zeichnet sich ein Trend zur konzeptgeleiteten Integration und Re-Interpretation empirischer Befunde des Managerverhaltens ab (vgl. Schirmer, Frank  1992; Mintzberg, Henry  1994; Hales, Colin  1999). Diese Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen. 2. Empirische Ergebnisse a) Formale Merkmale des Managerverhaltens Die Ergebnisse der zahlreichen empirischen Studien zeigen in der zentralen Tendenz, dass das Managerverhalten weniger geordnet und geplant ist, als es die Soll-Konzeptionen der analytisch-funktionalen Managementlehre erscheinen lassen. Manager reagieren oft auf unerwartete Ereignisse, neue Probleme und Anforderungen, der Arbeitstag ist i.d.R. durch häufige Unterbrechungen und relativ kurze Aktivitätsepisoden gekennzeichnet. Darunter leidet die ungestörte, intensive Schreibtischarbeit, die i.d.R. 10 – 30% der Arbeitszeit umfasst. Auffällig sind die häufigen Kontakte mit Untergebenen, Kollegen, Vorgesetzten und auch Externen. Manager verbringen i.d.R. 50 – 75%, z.T. bis 90% der Arbeitszeit mit Kommunikation, meist verbaler Art, überwiegend face-to-face. Auch neue Telemedien (z.B. E-Mail, Voice Mail) tragen nicht dazu bei, das Ausmaß direkter verbaler Kommunikation zu verringern. Vielnutzer von Telemedien im Management zeigen stattdessen umfangreichere Kommunikationsaktivitäten und ein höheres Aktivitätsniveau, bei stärker fragmentierten Arbeitstagen (vgl. Pribilla, Peter/Reichwald, Ralf/Goecke, Robert  1996, S. 162). Hinter den zentralen Tendenzen in den Aktivitäten von Managern verbergen sich teilweise erhebliche Abweichungen innerhalb und zwischen Managerstichproben. In mehreren Studien konnte z.B. gezeigt werden, dass Art und Umfang des Fragmentierungsmusters und der Kommunikationsaktivitäten variieren (vgl. z.B. Stewart, Rosemary  1967, S. 100 ff.; Ramme, Iris  1990, S. 182; Walgenbach, Peter  1994, S. 196 ff.). Dies wird wesentlich auf Unterschiede in Aufgaben, hierarchischer Position, Fertigungstechnologien und Organisationsstrukturen zurückgeführt. Allerdings unterscheiden sich die Studien in Untersuchungsfokus, Erhebungs- und Auswertungsmethoden. Vergleichbarkeit und Generalisierbarkeit der Ergebnisse werden so deutlich erschwert. Darüber hinaus reagieren Manager nicht nur auf Handlungszwänge oder -restriktionen, sondern haben auch Wahlfreiheiten – hinsichtlich der Formen und Inhalte ihrer Aktivitäten – die auch kulturell geprägt sind (vgl. Stewart, Rosemary et al. 1994; Konrad, Alison et al. 2001, S. 401 ff.). Arbeitsalltag und Managerverhalten sind wesentlich konfliktreicher, stärker durch politische Prozesse (Macht in Organisationen; Mikropolitik) und Verhandlungen geprägt, als dies in analytisch-funktionalen Soll-Konzeptionen zum Ausdruck kommt. Viel Zeit wird mit Verhandeln und Überzeugen, mit Rechtfertigen und Legitimieren von Aktionen verbracht (vgl. z.B. Jackall, Robert  1989). „ Wheeling and dealing “ wird auch als Essenz des Managens schlechthin gekennzeichnet (vgl. z.B. Eccles, Robert G./Nohria, Nitin  1992). Besonders zutreffend ist diese Charakterisierung jedenfalls für Manager, die in Veränderungsprozessen agieren (vgl. Schirmer, Frank  2003). Die Beschreibung der „ Aktivitätsoberfläche “ allein liefert jedoch noch keine Hinweise darauf, warum dies charakteristische Merkmale des Managerverhaltens sind. Die Beschreibung bleibt auch einseitig, solange nicht der Inhalt von Aktivitäten näher spezifiziert wird. b) Inhalte des Managerverhaltens Die empirisch-handlungsorientierte Beschreibung und Interpretation der Inhalte von Managerverhalten sind durch Rollenstudien dominiert (vgl. Abschnitt III; Rollentheorie). Einige Studien legen jedoch nahe, dass auch die o.g. klassischen Managementfunktionen „ Planung-Organisation-Personaleinsatz-Führung-Kontrolle “ für die empirisch fundierte Deutung des Managerverhaltens brauchbar sind (vgl. z.B. Ramme, Iris  1990). Letztlich verwundert dies nicht. Die Managementfunktionen sind ausreichend abstrakt konzipiert, um diverse Formen beobachtbaren Verhaltens darunter zu subsumieren. Von besonderem Interesse bleibt daher, wie diese Funktionen auf der Verhaltensebene erfüllt werden. III. Managerrollen 1. Zehn universelle Managerrollen nach Mintzberg Mintzbergs Studie des Arbeitsalltages von fünf Top Managern ist vermutlich die bekannteste Studie der empirisch-handlungsorientierten Managementforschung (vgl. Mintzberg, Henry  1973). Sie hat zahlreiche Folgestudien nach sich gezogen. Auf ihr gründet das Konzept der zehn universellen Managerrollen, die personunabhängige Verhaltenserwartungen darstellen (siehe folgende Übersicht): a) Interpersonelle RollenInterpersonelle Rollen - Repräsentant  (Figurehead): Manager fungieren nach innen und außen als symbolischer Kopf einer Organisation oder Abteilung und erfüllen Repräsentationsroutinen gesetzlicher oder sozialer Art (z.B. Jubiläumsreden). - Führer  (Leader): Im Mittelpunkt dieser Rolle stehen Aufgaben der Motivation und Anleitung von Mitarbeitern, der Stellenbesetzung und Personalentwicklung. - Koordinator  (Liaison): Aufbau und Pflege interner und externer Kontakte auf formellen und informellen Wegen stehen im Zentrum dieser Rolle. b) Informationelle RollenInformationelle Rollen - Informationssammler  (Monitor): Suchen und Aufnehmen sehr unterschiedlicher Informationen stehen im Mittelpunkt, die das Verständnis über die Funktionsweise der Organisation und ihrer Umwelt fördern. - Informationsverteiler  (Disseminator): Diese Rolle beschreibt die Weitergabe externer und interner Informationen – sowohl Fakten als auch Spekulationen – an Organisationsmitglieder. - Sprecher  (Spokesperson): Als Sprecher geben Manager Informationen über Pläne, Maßnahmen oder erzielte Ergebnisse der Unternehmung an externe Interessenten weiter. c) EntscheidungsrollenEntscheidungsrollen - Unternehmer  (Entrepreneur): Als Unternehmer sucht der Manager in der Organisation und ihrer Umwelt nach Chancen zu Innovation und Wandel und leitet gegebenenfalls Innovationsprojekte (ein). - Krisenmanager  (Disturbance Handler): Diese Rolle umfasst Aufgaben der (durch Sachzwänge induzierten) Handhabung unerwarteter und wichtiger Störungen des betrieblichen Leistungsprozesses. - Ressourcenzuteiler  (Resource Allocator): Kern dieser Rolle sind Entscheidungen über die Vergabe von Ressourcen aller Art an Personen oder Abteilungen; durch den Entscheidungsvorbehalt behält der Manager die Kontrolle über Zusammenhänge zwischen verschiedenen Einzelentscheidungen. - Verhandlungsführer  (Negotiator): In dieser Rolle tritt der Manager als Verhandlungsführer gegenüber Externen auf und verpflichtet die Organisation für künftige Aktivitäten. Dieses Rollengefüge ist eine Interpretation beobachteten Managerverhaltens. Es enthält normative Anteile, ähnlich der funktionalen Soll-Konzeptionen. Mintzberg, Henry nimmt an, dass alle Manager diese Rollen ganzheitlich zu erfüllen haben, jedoch mit unterschiedlichen Schwerpunkten, abhängig vom Rollenkontext (z.B. Ebene, Funktionsbereich). In den zahlreichen Folgestudien konnten situative Relativierungen zwar festgestellt werden, ein klarer Trend war jedoch nicht erkennbar (vgl. detailliert Schirmer, Frank  1992, S. 63 ff.). Einzelne Rollen wurden intensiv erforscht (jüngst z.B. die wenig untersuchte Repräsentationsrolle; vgl. Scheurer, Axel  2001) und das Rollengefüge als Folge organisationalen Downsizings inhaltlich reformuliert (dies betrifft v.a. Führungs-, Koordinations- und Entrepreneurrolle; vgl. Bartlett, Christopher/Ghoshal, Sumantra  1998, S. 82). 2. Verknüpfung von Aktivitäten, Rollen und Handlungsagenda In einer Weiterentwicklung von Rollenkonzeptionen (auch seiner eigenen) entwirft Mintzberg ein integratives Modell des Arbeitsverhaltens von Managern, das gleichfalls deskriptive und normative Elemente enthält (vgl. Mintzberg, Henry  1994; Mintzberg, Henry  2001). Im Zentrum steht die handelnde Person, deren Werte, Erfahrungen, Wissen und Kompetenzen den persönlichen Stil des Managens prägen. Die Person handelt in einem Aufgabenrahmen, der Zwänge und Anforderungen setzt, aber auch Handlungsfreiräume belässt. Die Person entwickelt eine kognitive Agenda, die anzeigt, was zu tun ist und wie die Zeit auf einzelne Aktivitätsfelder aufgeteilt wird. Person, Aufgabenrahmen und Agenda bilden den Kern zur Erklärung von Managerverhalten. Zur Verwirklichung der Agenda des Managers sind sechs Rollen auszuüben: - Kommunzieren und Kontrollieren (informationsbezogene Rollen), - Führen und Verknüpfen (humanressourcenbezogene Rollen), - direktes Eingreifen und Verhandeln (aktionsbezogene Rollen). Auch diese Rollen sollen für alle Manager gelten und in Abhängigkeit von der Situation unterschiedlich bedeutsam sein (vgl. Mintzberg, Henry  2001, S. 760). Konzeptionell neu ist die durchgängige Verknüpfung von Aktivitäten und Rollen mit der Agenda von Managern. Dabei rückt das Spannungsverhältnis von Aktion und Reflexion, von unmittelbarem Reagieren auf Handlungszwänge und längerfristig durchdachtem, absichtsvollen Agieren der Manager in den Mittelpunkt. IV. Managerverhalten im Spannungsfeld von Aktionspräferenz und Reflexion Manager werden oft als „ Macher “ oder „ Praktiker “ mit klarer Aktionspräferenz dargestellt und in Gegensatz zu „ Theoretikern “ gebracht, die handlungsentlastet reflektieren. Empirische Studien zeigen allerdings, dass erfolgreiche Manager eine differenziertere und komplexere kognitive Agenda entwickeln als weniger erfolgreiche Manager (vgl. Kotter, John  1982; sinngemäß auch Mintzberg, Henry  2001, S. 760). Manager reflektieren ihre Aktivitäten jedoch unter anderen Bedingungen, als dies Theoretiker tun. Manager planen ihren Aktivitätshaushalt eher implizit und folgen eher einer impliziten, aus persönlichen Erfahrungen entwickelten  Handlungstheorie  (Praxistheorie) erfolgreichen Managens (vgl. Schirmer, Frank  1992, S. 203 ff.; Weick, Karl  1995, S. 43 ff.). Das charakteristische Aktivitätsmuster von Managern – kurzzyklische Aktivitäten, Reagieren auf äußere Stimuli, hohe Kommunikationsdichte – ist also nicht zwingend Ausdruck von Aktionismus. Es kann Ausdruck von Lernfähigkeit, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit sein, das dem Kontext schnell wechselnder, oftmals widersprüchlicher, auch dilemmatischer Anforderungen von Managementpositionen angepasst ist. Dieser Kontext zeichnet sich u.a. durch folgende grundlegende Dilemmata aus: - Handeln zu müssen, obwohl Handlungsbedingungen, -alternativen und -folgen nicht überschaubar sind, - Ergebnisse gemeinsam mit Personen erzielen zu müssen, obwohl sie nur schwach von Managern direkt kontrolliert oder beeinflusst werden können, - Verantwortung für Handlungsergebnisse (nachträglich) übernehmen zu müssen, die nicht vorhersehbar sind (vgl. Kotter, John  1982, S. 76; Eccles, Robert G./Nohria, Nitin  1992, S. 48 ff.). Um in diesem dilemmatischen Kontext handeln zu können, sind aktuelle, vertrauliche, wenig formalisierte Informationen von herausragender Bedeutung. Dies erklärt die Präferenz von Managern für häufige Face-to-face-Kontakte auch im Zeitalter moderner Telekommunikation und für die Pflege eines umfangreichen Netzwerkes (vgl. auch Pribilla, Peter/Reichwald, Ralf/Goecke, Robert  1996, S. 162). Eine differenzierte Handlungsagenda verschafft Orientierung in diesem fragmentarischen, wenig überschaubarem Handlungskontext. Insgesamt schaffen Manager auf diese Weise Voraussetzungen für „ robustes Handeln “ (vgl. Eccles, Robert G./Nohria, Nitin  1992, S. 40 ff.). Robustes Handeln ist am Prinzip der Handlungsflexibilität orientiert: unterschiedlichste Handlungsmöglichkeiten werden solange offen gehalten oder geschaffen, bis mit Sicherheit die angestrebten Handlungsziele erreicht werden können. Robustes Handeln vermeidet Aktionismus und die Suche nach „ quick fixes “ . Es wird ein Spannungsverhältnis zwischen Aktion und Reflexion aufrecht erhalten, das Voraussetzung für produktives Denken und erfahrungsorientiertes Lernen ist (vgl. Argyris, Chris/Schön, Donald  1999, S. 43 ff.). Literatur: Argyris, Chris/Schön, Donald : Die lernende Organisation. Grundlagen, Methode, Praxis, Stuttgart 1999 Bartlett, Christopher/Ghoshal, Sumantra : Wie sich die Rolle des Managers verändert, in: Harvard Business Manager, Jg. 20, H. 6/1998, S. 79 – 90 Eccles, Robert G./Nohria, Nitin : Beyond the Hype: Rediscovering the Essence of Management, Harvard 1992 Hales, Colin : Why do Managers Do What They Do?, in: British Journal of Management, Jg. 10, 1999, S. 335 – 350 Jackall, Robert : Moral Mazes. The World of Corporate Managers, Oxford 1989 Konrad, Alison : What Do Managers Like to Do? A Five-Country Study, in: Group and Organization Management, Jg. 26, H. 4/2001, S. 401 – 433 Koontz, Harold/O\'Donnell, Cyril : Principles of management: An analysis of managerial functions, New York 1955 Kotter, John : The General Managers, New York 1982 Mintzberg, Henry : Managing Exceptionally, in: Org.Sc., Jg. 12, 2001, S. 759 – 771 Mintzberg, Henry : Rounding out the Manager\'s Job, in: SMR, Jg. 36, H. 1/1994, S. 11 – 26 Mintzberg, Henry : The Nature of Managerial Work, New York 1973 Pribilla, Peter/Reichwald, Ralf/Goecke, Robert : Telekommunikation im Management, Stuttgart 1996 Ramme, Iris : Die Arbeit von Führungskräften, Köln 1990 Scheurer, Axel : Repräsentationsaufgaben von Führungskräften, Wiesbaden 2001 Schirmer, Frank : Mobilisierung von Koalitionen für den Wandel in Organisationen, in: DBW, Jg. 63, 2003, S. 23 – 42 Schirmer, Frank : Arbeitsverhalten von Managern, Wiesbaden 1992 Schreyögg, Georg/Hübl, Gudrun : Manager in Aktion: Ergebnisse einer Beobachtungsstudie in mittelständischen Unternehmen, in: ZFO, Jg. 61, 1992, S. 82 – 89 Staehle, Wolfgang : Management, 8. A., München 1999 Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management, 5. A., Wiesbaden 2000 Stewart, Rosemary : Managing in Britain and Germany, Basingstoke 1994 Stewart, Rosemary : Managers and their Jobs, London 1967 Walgenbach, Peter : Mittleres Management, Wiesbaden et al. 1994 Weick, Karl : Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks et al. 1995