Inhaltsübersicht I. Zum systematischen Zusammenhang von Führung und Kommunikation II. Strukturale und interaktionale Formen der Führung III. Reflexion: Ansätze für Begrenzungen und Erweiterungen I. Zum systematischen Zusammenhang von Führung und Kommunikation 1. Führung Der Begriff der Führung bezieht sich allgemein auf Beeinflussungsprozesse in Organisationen, mit denen beabsichtigt wird, das Handeln und Verhalten von Personen in bestimmter Weise auszurichten. Vernachlässigt man mögliche individuelle Absichten hinter solcher Beeinflussung und nimmt man die Managementfunktion Führung in den Blick, so geht es systematisch darum, die Verfolgung des Organisationszwecks zu fördern, der sich in Effektivitäts- und Effizienzkriterien konkretisiert und auch die Effizienz von Führenden und die Effektivität von Führung einschließt (zu Führungserfolg und seinen Kriterien Weibler,  2001, S. 83 ff.). Unabhängig auch von anderen ideologischen Begründungen von Führung (Neuberger,  1990, S. 8 ff.) und den Formen der Einflussausübung, kommen Strukturen und Prozesse sozialer Kontrolle (Türk,  1981) in den Blick, die als Handlungs- und Verhaltenskontrolle auf vor-organisationaler sozialer Kontrolle (Sozialisationsprozesse unterschiedlicher Art) und organisationaler Potenzialkontrolle (Selektion, Allokation, organisationale Sozialisation, Training und Personalentwicklung) aufbauen. Die Erfüllung der Lenkungsaufgabe durch Führung wird davon abhängig sein, wie stark auf jeweilige Situationen bezogen die Vorprägungen und die Potenzialkontrolle wirken. Führung tritt dabei in zwei Formen auf, die als struktural und interaktional bezeichnet werden können (Wunderer,  1997, S. 5 ff.). Die strukturale Perspektive fokussiert auf die mit der Organisationsstruktur verbundenen Stellenschneidungen, administrativen Regelungen und Gratifikationssysteme. Sie wird – in den folgenden Überlegungen – als neben solchen Programmen und Prozeduren auch solche Beeinflussungen einschließend verstanden, die auf die Kontrolle ideologischer Prämissen von Handlungen und der Sinn- und Bedeutungsprämissen von Wahlentscheidungen und Handlungen gerichtet sind (Gagliardi,  1996, S. 575). Strukturale Führung umschließt damit Beeinflussungen durch die Unternehmenskultur. Ihre Adressaten sind im Gegensatz zur interaktionalen Führung im Prinzip alle Mitglieder der Organisation (Katz, /Kahn,  1966, S. 235). Aus agencytheoretischer Perspektive liegt die Bedeutung solcher Führungsinstrumente darin, das opportunistische Verhalten von Agenten durch institutionelle Regelungen zu begrenzen (Picot, /Neuburger,  1995. Bei der interaktionalen Führung geht es um die Beziehungen zwischen Führungsberechtigten oder -beauftragten und von ihnen abhängigen Personen, also in Organisationen typischerweise zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Diese Interaktionen sind eingebunden in den strukturalen Prozess und spielen eine Rolle bei der Entstehung von Bedeutungszuschreibungen, Sinn und der Definition der Organisationsrealität (Bryman,  1996, S. 276). Strukturale Führung beeinflusst Bedingungen interaktionaler Führung durch das Vorgeben von Handlungsrahmen und interaktionale Führung (re-)produziert diese Bedingungen. Strukturale und interaktionale Führung beeinflussen sich wechselseitig. Reber (Reber,  1995, Sp. 663) weist darauf hin, dass erst die ausgewogene Berücksichtigung beider Formen den Gegenstand von Führung umfassend ausleuchten kann. Führung vollzieht sich durch Kommunikation, sowohl in strukturaler als auch in interaktionaler Sicht. Diese Kommunikation findet statt in asymmetrischen, hierarchischen Beziehungen (Tannenbaum, /Rozgonyi,  1986): Herrschaftssystem und Kommunikationssystem fallen zusammen. Strukturelle Ungleichheit der Führungsbeziehung umfasst die reziproke Beeinflussung von Führer und Geführten (Zündorf,  1995). 2. Kommunikation Kommunikation wird verstanden als die Übertragung von Informationen. Information ist dabei konstruiert als das Signal und die damit verbundenen Bedeutungsinhalte und Handlungskonsequenzen. In sozialen Interaktionen betrifft Kommunikation sowohl die Inhalts- als auch die Beziehungsebene (Watzlawick, /Beavin, / Jackson,  1969, S. 50 ff.). In ökonomischer Sichtweise soll die Orientierung des Kommunikationsmodus des Vorgesetzten an den Präferenzen der Organisationsmitglieder immateriellen Nutzen stiften, Motivation erhöhen und Arbeitskosten senken (Wolff, /Lazear,  2001, S. 22 f.). Kommunikation vollzieht sich, formal betrachtet, zwischen Sender und Empfänger. Sie kann in verbaler und nichtverbaler Form erfolgen (wobei in radikalkonstruktivistischer Sicht die Grenze zwischen beiden fließend ist; Schmidt,  1991, S. 32). Verbale Kommunikation unterscheidet sich in mündliche und schriftliche Formen. Die mündliche Kommunikation kann entweder technisch vermittelt oder unmittelbar, face-to-face, erfolgen. Face-to-face Kommunikation enthält immer Kombinationen von verbalen und nichtverbalen Elementen, nichtverbale Kommunikation kann unabhängig von der verbalen entstehen und wahrgenommen werden. Die Beziehungen zwischen Sender und Empfänger lassen sich modellhaft rekonstruieren (Howell,  1972, S. 153). Wenn es um bewusste Kommunikation geht, verfolgt der Sender die Absicht, den Empfänger in bestimmter Richtung zu beeinflussen und/oder aber seine Wahlmöglichkeiten durch Erweiterung seines Wissensstandes zu vergrößern. Nach Entscheidung über die Absicht muss der Sender systematisch die Frage beantworten, wie der Empfänger angesprochen werden soll, was prognostizierende Erwägungen darüber einschließt, wie der Empfänger auf die Information reagieren wird. Die Reaktion wird abhängen von der Art der Informationsübermittlung und der inhaltlichen Wahrnehmung der Information durch den Empfänger. Bei der Wahrnehmung geht es um das Problem ihrer Selektivität in Abhängigkeit von Gewohnheiten, Erwartungen und Bedürfnissen des Empfängers. Auf dieser Basis vollzieht sich die Verschlüsselung der beabsichtigten Information und ihre Übersetzung in eine übertragbare Form. Der Übertragung, für die es Störungen zu beachten gilt, folgt die Aufnahme beim Empfänger als Umwandlung von Licht- und Schallwellen in nervliche Impulse und deren Entschlüsselung durch Interpretation der Information, wobei deren Bedeutung der Wahrnehmung entspricht. Den Abschluss des Kernprozesses bildet die Reaktion des Empfängers, die eine Änderung des Wissensstands, eine Änderung von Einstellungen, Änderungen von Handeln und Verhalten, aber auch eine Nullreaktion umfassen kann. Die Qualität des Kommunikationsprozesses hängt sowohl vom Handeln des Senders als auch des Empfängers ab. Die Qualität der übertragenen Information ist eine Funktion von Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft des Senders wie von Aufnahmefähigkeit und -bereitschaft des Empfängers, formal betrachtet in multiplikativer Verknüpfung. Wenn die Reaktion des Empfängers für den Sender sichtbar wird, löst sie als Information Interpretationsprozesse aus, die wiederum dem Prinzip folgen, dass deren Bedeutung der Wahrnehmung entspricht. Möglichkeiten solcher Rückkopplungen sind abhängig von der Art der Sichtbarkeit der Reaktion und der Reichhaltigkeit der Information. Sichtbarkeit und Reichhaltigkeit sind am höchsten bei face-to-face Kommunikation. Solche Überlegungen sind unmittelbar auf Kommunikationsprozesse bei interaktionaler Führung übertragbar. Vorgesetzte z.B. nehmen, in Abhängigkeit von Bedingungen, mehr oder weniger genau wahr, wie ihre Untergebenen auf an sie gerichtete Kommunikation reagieren und in welchem Ausmaß sie von Erwartungen abweichen, so eine von der Führung teilweise unabhängige Realität konstruierend, die auf die Führung zurückwirkt. Betrachtet man strukturale Führung, so ist der dort sich vollziehende Kommunikationsprozess in der Tendenz abstrakter sowohl hinsichtlich der Inhalte als auch der Bestimmung von Sendern und Empfängern. Rückkopplungen über das Befolgen strukturaler Vorgaben werden deshalb häufig diffuser sein und nicht notwendigerweise die Konstrukteure der Struktur, deren Sender, als Adressaten haben. Die Perspektive auf Kommunikation orientiert sich vorrangig an bestimmten Metaphern von Kommunikation (zu Metaphern von Kommunikation und ihrer Bedeutung Putnam, /Phillips, /Chapman,  1996). In ihrer Betonung des Informationsflusses und seiner Struktur greift sie auf die \'conduit metaphor\' zurück. Mit dem Hinweis auf die Bedeutung von Wahrnehmungsprozessen nutzt sie die \'metaphor of lens\', bei der es um Informationssuche, -filterung, -blockierung und -weiterleitung geht, wobei Sender und Empfänger aktiv an der Informationsverarbeitung beteiligt sind. Verzerrungen von Informationen kommen nicht nur gewollt, sondern über Selektivität auch immer ungewollt vor. Überlegungen solcher Art erlauben Analogien zu erkenntnistheoretischen Erwägungen über die Bedeutung von Wahrnehmung (Vollmer,  1998, S. 45). Kommunikation wird auch betrachtet als Erzeugung von Verbindungen (\'linkage metaphor\'), mit der Frage nach den Bedingungen, unter denen sie entstehen. Damit gekoppelt ist die Beziehung zwischen Organisationen als Systemen koordinierter Handlungen und Kommunikation als sie konstituierend (\'metaphor of performance\'). 3. Orientierungen von Beeinflussungsprozessen Strukturale Führung erfolgt durch Kommunikation von Regeln, Gratifikationen und ideologischen Handlungs- und Reaktionserwartungen organisationskulturspezifischer Art. Interaktionale Führung erfolgt durch verbalen und non-verbalen Informationsaustausch innerhalb einer sozialen, hierarchisch geordneten Handlungsbeziehung. Interaktionen schaffen, reproduzieren und verändern Regeln und Ressourcen, also strukturale Führung und deren Interpretation (Kieser, /Hegele,  1998, S. 139 ff.). Hier drückt sich Dualität von Struktur – als Handlungen lenkend, aber auch rekursiv durch Handlungen verändert werdend – aus (Giddens,  1988, S. 77 ff.). Dualität von Struktur bei Führung durch Kommunikation bedeutet, dass Strukturmerkmale von Organisation in Praktiken des Führungshandelns einbezogen sind. In Führungsprozessen stellen sie gleichzeitig die Mittel der Systemreproduktion dar. Die Strukturierung sozialer Systeme durch Führung bedeutet, dass diese in Interaktionszusammenhängen durch Kommunikation produziert und reproduziert werden. Strukturmomente sozialer Systeme sind zugleich Medium und Ergebnis rekursiv organisierter sozialer Praktiken (Giddens,  1979, S. 65 ff.). Abb. 1: Orientierungen von Beeinflussungsprozessen. Produktion und Restrukturierung von Struktur durch Führung kann bezogen sein auf Beharrung und/oder Wandel in und von Organisation. Nach der Absicht der Beeinflussung lässt sich zwischen Begrenzung oder Erweiterung von Handlungsmöglichkeiten der von Führung Betroffenen differenzieren. Versteht man Führung als durch Kommunikation vermittelte strukturale und interaktionale Beeinflussung und Kommunikation als Übertragung von Informationen in begrenzender oder öffnender Absicht, dann kann man vier Orientierungen von Beeinflussung unterscheiden (vgl. Abb. 1). Führung als strukturale und als interaktionale Beeinflussung kann sowohl jeweils auf Begrenzung als auch auf Öffnung angelegt sein. Handlungen begrenzende Absichten drücken sich bspw. struktural in bürokratischen Regeln sowie interaktional in Befehlen von Vorgesetzten aus. Mit ihnen verbunden ist die Erwartung ihrer Befolgung und des Gehorsams von Untergebenen. Handlungsmöglichkeiten eröffnende Absichten drücken sich bspw. in der Ermöglichung von Selbststeuerung und Selbstorganisation sowie in der Übermittlung für Partizipation erforderlicher Information aus. Mit ihnen verbunden ist die Erwartung, dass Freiräume zielgerichtet genutzt werden und Partizipation der Befriedigung von Bedürfnissen und der Zielerreichung dient. II. Strukturale und interaktionale Formen der Führung 1. Kommunikation in strukturaler Führung a) Begrenzend: bürokratische Regelung Als Beispiel für eine begrenzende Führungsorientierung kann Webers (Weber,  1985, S. 124 ff.) idealtypische Charakterisierung der bürokratischen Organisation gelten. Der Aufgabenvollzug erfolgt regelgebunden. Die Kompetenzbereiche sind genau abgegrenzt und machen Abstimmungsprozesse zwischen Positionsinhabern überflüssig. Amtshierarchie und Instanzenzug legen die Wege der Informationsübermittlung vertikal fest. Die Verwaltungsvorgänge werden aktenmäßig dokumentiert und sind unabhängig von den beteiligten Personen rekonstruierbar. Die Amtsführung erfolgt unpersönlich, die Kommunikation beschränkt sich auf die Übermittlung von Sachinformationen. Die Mitgliedschaft ist durch Arbeitsvertrag geregelt, in dem die Einhaltung der strukturellen Vorgaben zur Mitgliedschaftsbedingung wird. Ähnliche Sichtweisen vermitteln u.a. zwei weitere Autoren der klassischen Managementschule. Taylor (Taylor,  1911) betont weitgehende Arbeitszerlegung und Trennung von Planung und Ausführung, um so systematisch die beste Lösung für Arbeitsvollzüge zu entwickeln und den Ausführenden als Norm vorzugeben. Fayol (Fayol,  1916) plädiert u.a. für die Einheit der Auftragserteilung, Zentralisierung, die Einhaltung des Instanzenzuges für Kommunikationsprozesse und an stabile Ordnung gebundene Disziplin. Die Botschaft, die eine solche Struktur an Mitglieder sendet, heißt offenbar, dass sie sich vorgegebenen Erwartungen anzupassen haben. Diese Anpassung schließt die Erwartung ein, dass Kommunikationsprozesse hierarchisch verlaufen. Die Empfänger der Botschaft sind als passive Rezipienten konstituiert, die fähig sind, die an sie gerichteten Erwartungen so zu erfüllen, wie dies von der \'Amtshierarchie\' beabsichtigt wird. In diesem linearen Modell strukturaler Führung erscheint Kommunikation als unproblematisch. Die Frage nach der Notwendigkeit von Rückkopplungen entsteht nicht. Die Kontrolle des Mitgliederverhaltens erfolgt über die Kontrolle des Aufgabenvollzugs. Personale Führung wird zur Randkategorie. b) Öffnend: Selbstorganisation In weitgehender Übereinstimmung wird davon ausgegangen, dass Unternehmensführung einem starken Wandel ausgesetzt ist. Die Handhabung von Ideen und Information wird wichtiger, und Lernen von Organisationsmitgliedern und Organisation werfen die Frage nach den für sie geeigneten Organisationsstrukturen auf (Grieger,  1997, S. 317 ff.). Die Veränderungen, die mit großem Variantenreichtum entstehen (Bartölke, /Kiunke,  2000), werden mit dem Begriff der lernenden Organisation charakterisiert. Im Gegensatz zur traditionellen Hierarchie, die zentralisierte Kontrolle mit durch die Führungsspitze vorgegebener Strategie verbindet, wird die lernende Organisation als durch \'empowerment\' der Beschäftigten mit durch Entscheidungspartizipation der Beschäftigten emergierenden Strategien gekennzeichnet (Daft,  1995, S. 490 ff.). Zu den Grundprozessen des Lernens zählen die Entwicklung von Wissen, der Transfer von Wissen und die Anwendung und Sicherung von Wissen (Ridder, /Conrad, /Schirmer,  2001, S. 122 ff.). Organisationales Lernen nimmt dabei seinen Ausgangspunkt in individuellem Lernen und hängt davon ab, ob die Strukturbedingungen der Organisation als Führungsinstrument individuelles Lernen behindern oder fördern, also es erlauben, Wissen zu entwickeln (Müller, /Hurter,  1999, S. 15 ff.). Es setzt weiter voraus, dass die Möglichkeit besteht, individuell entwickeltes Wissen auf andere Organisationsmitglieder zu transferieren, um auch ihnen Lernprozesse zu ermöglichen. Der Anwendungsaspekt schließlich setzt Handlungsspielräume voraus, also die Revidierbarkeit von oder die Nicht-Verpflichtung gegenüber vorgegebenen Regelungen. Lernen wird deshalb zu richten sein auf die Veränderung handlungsleitender Alltagstheorien. Die Wahrscheinlichkeit von Lernen in diesem Sinn hängt ab von der Art der Kommunikation. Die gemeinsame Sammlung von Informationen, das Aufdecken und in Umlauf und zur Geltung bringen von Informationen eröffnen vielen Organisationsmitgliedern Zugang zu ihnen. Das Problem der Unsicherheit kann dadurch zu bewältigen versucht werden, dass Informationen spezifiziert und geklärt werden, dass sie erläutert werden und man sich um ihre Prüfbarkeit bemüht. Aus solchen Vorgehensweisen sich entwickelnde Prämissenkritik für Entscheidungsprozesse ermöglicht die Neuformulierung von Alltagstheorien als Ausdruck organisationalen Lernens (Ridder, et al. 2001, S. 149). Diesen Prozessen förderlich sind Strukturen, die Selbstorganisation und Selbstkoordination betonen. Teilautonome Arbeitsgruppen (Bartölke,  1992) und interne Netzwerke, die enge Kopplung in Gruppen mit loser Kopplung zwischen Gruppen verbinden, liefern Beispiele dafür (Staehle,  1999, S. 562 ff.). Lose Kopplung bedeutet kein Signal für das Fehlen von Strukturen, sondern die strukturelle Aufforderung, Aktivitäten zur Erfüllung der Vision der Organisation zu entwickeln (zum Verhältnis von Struktur und Lernen mit etwas anderer Akzentsetzung Steinmann, /Schreyögg,  1997, S. 463 ff.). Die Herausbildung einer Vision und ihre kommunikative Durchsetzung finden auf allen Organisationsebenen statt (Weinert,  1998, S. 581). Die Vision ersetzt das der Kommunikation hinderliche strukturell-hierarchische Regelungssystem. Ihre Akzeptanz durch die Organisationsmitglieder führt zu einer mindestens teilweisen Ersetzung von Fremdkontrolle durch strukturell wirkende Selbstkontrolle und eröffnet damit bessere Chancen dafür, dass das schwer zugängliche implizite Wissen (Steinmann, /Schreyögg,  1997, S. 455) explizit in Kommunikationsprozesse eingeht. 2. Kommunikation in interaktionaler Führung a) Begrenzend: Befehl und Gehorsam Die Führungsforschung (Neuberger,  1990, S. 141 ff.; Weinert,  1998, S. 426 ff.; Weibler,  2001, S. 294 ff.) arbeitet mit einer Reihe von Begriffen, die mit unterschiedlicher Trennschärfe und nicht völliger Übereinstimmung die Gemeinsamkeit aufweisen, dass sie Führungsstile oder Führungsverhalten kennzeichnen, die die Untergebenen in ihren Handlungsmöglichkeiten betont einschränken: autokratisch/autoritär, restriktiv, aufgabenorientiert, direkt, strukturinitiierend, produktionsorientiert. Der Vorgesetzte ist in diesen Begriffen der unbestritten dominierende Faktor in den Interaktionen. Die Absicht der Informationsübermittlung besteht in der Engführung der Aktions- und Reaktionsmöglichkeiten der Untergebenen. Dieses Befehl-Gehorsam-Modell lässt sich attributionstheoretisch interpretiert als dem McGregorschen Theorie-X-Manager entsprechend verstehen (McGregor,  1980). Es beschreibt eine Art von Kommunikation, die der Gefahr ausgesetzt ist, in einen sich verstärkenden Misstrauenszyklus zu münden, der mit einer Verringerung insbesondere der Bereitschaft, vertikal aufwärts zu kommunizieren, einhergeht. b) Öffnend: Information und Partizipation Die öffnende Perspektive der interaktionalen Führung wird durch die Gegenbegriffe der begrenzenden Perspektive bezeichnet. Demokratisch, permissiv, kooperativ, partizipativ, unterstützend, untergebenenorientiert, indirekt, beziehungsorientiert sollen Einstellungen oder Verhaltensweisen von Vorgesetzten bezeichnen, die – wiederum nicht in voller Übereinstimmung untereinander – ihre Untergebenen zumindest beratend in Entscheidungsprozesse einbeziehen und ihnen Freiräume im Aufgabenvollzug eröffnen. So charakterisierte Führungsverhaltensweisen oder Führungsstile sind mit zweiseitiger Kommunikation verbunden. Informationen von Vorgesetzten an Untergebene erhöhen deren Handlungsfähigkeit und sind nicht grundsätzlich als hinzunehmende Befehle oder Anordnungen zu verstehen. Solche Orientierungen wird ein durch die Theorie Y (McGregor,  1980) ausgezeichneter Vorgesetzter seinen Untergebenen gegenüber zeigen und damit auch signalisieren, dass er Vertrauen in ihre Leistungsbereitschaft setzt. Das verstärkt die Chance für einen der Kommunikationsqualität förderlichen Vertrauenszyklus (zu Dimensionen von Vertrauen in Führungsbeziehungen Seifert,  2001). Dieser Prozess beschreibt eine Situation, in der es wahrscheinlich wird, dass Untergebene ihren Vorgesetzten zuhören, aber auch Vorgesetzte ihren Untergebenen. Das Bemühen um Empathie wächst. Mit Empathie sinkt das Auftreten von Missverständnissen in beiden Kommunikationsrichtungen. Die Übertragung von Sachinformationen wird verbessert, die Überzeugungsarbeit für Identifikationen mit den Unternehmenszielen wird erleichtert, auf sie bezogene Selbstkontrolle verstärkt (zur Bedeutung des Zuhörens Daft, /Lengel,  2000, S. 133 ff.). 3. Zum Verhältnis von strukturaler und interaktionaler Führung Im Zusammenwirken von interaktionaler und strukturaler Führung erzeugt Kommunikation unterschiedliche Muster sozialer Kontrolle. Wahrnehmungsprozesse in der Deutung von Informationen und die Bereitschaft der Übermittlung von Informationen werden von der Asymmetrie des Herrschaftssystems beeinflusst. Mit Führung als Herrschaftssystem ist ausgedrückt, dass Organisation Abgrenzung bedeutet und dass mit Abgrenzung ebenfalls Begrenzungen von Kommunikation verbunden sind. Auch eine öffnende Orientierung sozialer Kontrolle impliziert deshalb nicht Beliebigkeit in der Bildung, Weitergabe und Verarbeitung von Informationen. Sie bleiben an die Erfüllung des Organisationszwecks gebunden. Abb. 2: Typen der Kombination von strukturaler und interaktionaler Führung Abb. 2 zeigt vier mögliche Kombinationen strukturaler und interaktionaler Führung in begrenzender und öffnender Orientierung. Die Vereinbarkeit I ist auf Abwärtskommunikation ausgerichtet, die Instruktionen über die Arbeitsstelle, Vorgaben über die Ausführung von Aufgaben, ihre Beziehung zu anderen Tätigkeiten, die Betonung der Werte und Normen und Kontrollinformationen enthält (Katz, /Kahn,  1966, S. 239 ff.). Aufwärtskommunikation entsteht in der Logik der Stabilitätsfixierung als Reaktion auf Aufforderungen übergeordneter Ebenen, ist defensiv und mit dem Risiko bewusster Verzerrung behaftet. Horizontale Kommunikation ist in dieser Perspektive nicht vorgesehen. Informale Beziehungen entwickeln sich aus Sicht der Führungsspitze eher als ungeplante Abweichung. Die Wahrscheinlichkeit, dass Wahrnehmungen der Organisationsmitglieder auf unterschiedlichen Ebenen über Strukturen und Prozesse gerade bei Betonung der Hierarchie voneinander unterschiedlich sind, ist relativ groß (zur Hierarchie und ihren Effekten Bartölke, /Eschweiler, /Flechsenberger,  1985). Der Typ Vereinbarkeit II ist durch eine starke Rücknahme von Hierarchie charakterisiert. Strukturale und interaktionale Führung gewähren wegen der Orientierung an Flexibilität Freiräume für Organisationsmitglieder auch in unteren Ebenen. Das soziotechnische Prinzip einer minimalen kritischen Spezifizierung wird handlungsleitend (Bartölke,  1992). Kommunikation durch den Vorgesetzten erfolgt in unterstützender Absicht (Likert,  1967, S. 47 ff.). Die Aufwärtskommunikation wird in der Tendenz weniger bewusste Verzerrungen enthalten. Damit steigt für Vorgesetzte und Untergebene die Chance, über die Selbstreflexion der Konsequenzen eigenen Handelns neues Wissen zu generieren (Walger, /Schencking,  2001, S. 38) und damit das Handlungspotenzial zu erweitern. Horizontale Kommunikation ist strukturell erwünscht und erzeugt in Selbstorganisation organisatorische Beziehungen, die durch nicht unterdrückte informelle Beziehungen ergänzt werden (Bartölke,  1969, S. 185 ff.). Die Wahrscheinlichkeit, dass mit der Hierarchie systematisch Wahrnehmungsunterschiede kommunikativer Ereignisse variieren, ist relativ gering. Die beiden Typen der Vereinbarkeit sind in ihrer Charakterisierung anschlussfähig an Überlegungen zu Managementkonzeptionen allgemein. Beispielsweise sind die Führungs- und Kommunikationseigenschaften, die Burns/Stalker (Burns, /Stalker,  1961, S. 119 ff.) als mechanistisches und organisches System aus Praxisfällen rekonstruieren, jeweils der Vereinbarkeit I und der Vereinbarkeit II ähnlich. Für die konzeptualisierten Typen von Unvereinbarkeit bieten sich keine solchen Assoziationen an. Unterstellt man, dass durch interaktionale Führung Mikrokulturen als Gegenkulturen zur Organisationskultur entstehen können – eine plausible Annahme, weil Organisationen häufig in sich heterogen sind – , dann bilden sich in der Unvereinbarkeitssituation I eine Flexibilitätsinsel und in der Unvereinbarkeitssituation II eine Stabilitätsinsel. Das Bild der Flexibilitätsinsel beinhaltet hohe Komplexität in der Binnenstruktur, die es allen Gruppenmitgliedern erlaubt, miteinander zu kommunizieren, aufwärts, abwärts und horizontal (Vollstruktur in der Kommunikationsforschung; Staehle,  1999, S. 304 ff.). Die Flexibilität ist allerdings in zweifacher Weise bedroht, von außen durch Einwirken strukturaler Führung und von innen durch wegen der eigenen Andersartigkeit besonders starken Konformitätsdruck, der die Selektivität der Wahrnehmung im Sinne des Verdrängens oder Umdeutens abweichender Informationen erhöht. Durch kommunikative Akte an die interne Systemumwelt sind allerdings auch Dynamiken vorstellbar, die die strukturale Führung in Richtung größerer Öffnung verändern, insbesondere, wenn von der Flexibilitätsinsel Funktionalitätssignale ausgehen. Die Vorstellung der Stabilitätsinsel beschreibt eine Situation, in der Kommunikation streng hierarchisch verläuft und horizontale Kooperation formell-organisatorisch und organisatorisch unterdrückt wird (Sternstruktur in der Kommunikationsforschung). Die begrenzende Orientierung der Vorgesetzten wird vor allem wegen der Eingebundenheit in die relativ offene Systemumwelt wahrscheinlich begleitet sein durch Probleme in der Aufwärtskommunikation und ungeplante informelle und organisatorische Kommunikationsbeziehungen horizontaler Art. Es ist zu erwarten, dass durch Kommunikationsprozesse am Vorgesetzten vorbei Druck auf ihn entsteht, sein Verhalten zu ändern. Dies wird insbesondere dann auftreten, wenn mit der begrenzenden Kommunikation dysfunktionale Effekte verbunden sind. III. Reflexion: Ansätze für Begrenzungen und Erweiterungen Die vorgestellte Sichtweise von Führung und Kommunikation bildet einen Rahmen zur Reflexion der Beeinflussung des Handelns von Organisationsmitgliedern. Dieser Rahmen zeigt durch den Bezug auf hierarchische Beziehungsmuster und sie kennzeichnende Phänomene der Ungleichheit, Asymmetrie, Macht und Herrschaft die Begrenzung von Kommunikation auch in öffnender Absicht. Kommunikation als Instrument der machtbasierten Handlungssteuerung steht dabei in einem grundsätzlichen Spannungsverhältnis zur Bedeutung, die kommunikativen Fähigkeiten in verständigungsorientierter Absicht für die Bewältigung von Managementaufgaben zugeschrieben werden. \'Dialogische Vernunft\' und \'Konsensus Management\', wie von Ulrich (Ulrich,  1986, S. 431 ff.) in Anlehnung an die Unterscheidung zweckrationalen (instrumentellen, strategischen) und kommunikativen Handelns bei Habermas (Habermas,  1981) vorgeschlagen, sind Ausdruck eines verständigungsorientierten Kommunikationsmodells für Unternehmen. Solche Modelle werden allerdings auch als zu idealistisch eingeschätzt (Türk,  1994, S. 70 ff.). Perspektivische Erweiterungen – nicht notwendigerweise Öffnungen – ergeben sich, wenn moderne Formen der informationstechnologisch gestützten Kommunikation in den Blick genommen werden, die personale, organisationale und technische Komponenten verknüpft (Picot, /Reichwald, /Wigand,  2001, S. 203 ff.). Deren Nutzung scheint Elemente strukturaler und interaktionaler Führung in der Weise zu verbinden, dass – strukturationstheoretisch ausgedrückt – Handlung und Struktur von Kommunikation zusammenfallen und ihre Vermittlung als technikbasierter Akt erscheint. Aufgrund ihrer geringen Reichhaltigkeit ist der Nutzen informationstechnologisch basierter Kommunikation für Führungsprozesse jedoch als begrenzt zu erachten. Die Betonung der Reichhaltigkeit von Kommunikation verweist auf das oben betonte Phänomen, dass es bei der Übertragung von Informationen nicht um eine bloße Vermittlung und Übernahme identischer Inhalte geht, sondern dass in Wahrnehmungsprozessen als elementarer Basis von Kommunikation interpretative Elemente enthalten sind, die dem Bild einer passiven Aufnahme von Signalen zuwiderlaufen. In diesem Sinne gilt, dass die intendierte Kontrolle durch Kommunikation in strukturaler und interaktionaler Führung immer durch Konstruktionen der Empfänger der Botschaften begleitet ist, die sich in der Regel strikter Kontrolle entziehen. Literatur: Bartölke, K. : Überlegungen zu den Grundlagen der Planung von Betriebsorganisationen, Berlin 1969 Bartölke, K. : Teilautonome Arbeitsgruppen, in: HWO, hrsg. v. Frese, E., 3. 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