Inhaltsübersicht I. Begriff und Arten II. Mitbestimmung und Delegation als verwandte Konzepte III. Partizipationsgrade und Partizipationsmuster IV. Gründe für partizipatives Management V. Voraussetzungen für Partizipation VI. Wirkungen der Partizipation VII. Ergebnisse der empirischen Forschung VIII. Kritische Würdigung I. Begriff und Arten Aus organisatorischer Sicht ist Partizipation gleichbedeutend mit der Teilnahme bzw. mit der Teilhabe an Entscheidungen. Während im ersten Falle kommunikative und interpersonale Aspekte der Beziehungsgestaltung angesprochen werden, steht im anderen Falle die interpositionale Machtstellung mit entsprechenden Rechten und Pflichten im Vordergrund. Indem Partizipation insofern mit dem Entscheidungssystem einer Organisation verbunden wird (und den damit verknüpften Zielorientierungen und Interessen) (Wilpert, Bernhard 1998, S. 42), entsteht hinsichtlich Umfang und Inhalt des Begriffes ein mehrdimensionales Kontinuum, innerhalb dessen insbesondere der Partizipationsgrad und die Partizipationsebene sowie die personale Reichweite und der Formalisierungsgrad als differenzierende Kriterien herangezogen werden können. Insofern ist grundsätzlich zwischen formaler und informaler Partizipation zu unterscheiden. Dabei stehen formale Partizipationsmuster im Zentrum der nachfolgenden Ausführungen. Partizipation kann sich je nach personaler Reichweite bzw. organisationaler Aggregationsstufe auf individuelle, gruppenbezogene oder ganzheitlich-institutionale Aspekte beziehen. Es können operative und taktische Entscheidungen ebenso betroffen sein wie strategische. Der Partizipationsgrad kann von eher passiven Informationsrechten bis hin zu proaktiven, umfassenden Entscheidungsbefugnissen reichen. Insgesamt ergeben sich somit unterschiedliche Partizipationsarten, und dies sowohl in einem gesetzlich-normativen als auch in einem organisationalen Kontext (Strauss, George 1998). II. Mitbestimmung und Delegation als verwandte Konzepte 1. Partizipation und Mitbestimmung Nachstehend beschriebene Partizipationsmuster und Partizipationsgrade stehen in einem engen Kontext zu den Arbeitsbeziehungen (Labor Relations) eines Landes, bzw. der hiermit verbundenen supranationalen Vereinigungen (z.B. Europäische Union). Hinzu kommen die Werte und Prinzipien der jeweiligen Organisations- und Landeskultur, durch welche Partizipation faktisch ermöglicht oder begrenzt wird. Insbesondere in der Bundesrepublik Deutschland gibt es mehrere Betriebsverfassungs- (bzw. Personalvertretungs-) und Mitbestimmungsgesetze, durch die die Rechte und Pflichten von Betriebsräten, bzw. Personalräten sowie die Rechte und Pflichten von Arbeitnehmervertretern in den Aufsichtsräten von Kapitalgesellschaften geregelt sind. Insofern sind die damit verbundenen Informations-, Beratungs- und Entscheidungsrechte gesetzlich geregelte Partizipationsgrade. Dabei versteht man unter einem Mitbestimmungsrecht i.e.S. die vollumfassende Mitwirkungsform, die de facto einem Vetorecht gleich kommt. Die Teilnahme an Entscheidungen erfolgt grundsätzlich durch gewählte Arbeitnehmervertreter und somit – bis auf wenige Ausnahmen, etwa bei personalen Mitwirkungsrechten in der Betriebsverfassung – auf einer indirekten Basis. Insofern wird auch zwischen indirekter, repräsentativer und direkter Mitbestimmung unterschieden (z.B. Mitbestimmung am Arbeitsplatz), wobei letztere auf freiwilligen Vereinbarungen beruht. Aber auch Regelungen zur Betriebs- und Unternehmensverfassung können freiwillig getroffen werden, wenn sie, insbesondere im europäischen und darüber hinausgehenden, internationalen Zusammenhang, bestehenden Regelungen nicht widersprechen, sondern diese vielmehr ergänzen. Insofern ist zwischen der Partizipation „ de jure “ und „ de facto “ zu unterscheiden, bzw. der „ betrieblichen Übung “ , die das Muster ihrer konkreten Anwendung im Zeitablauf beschreibt (Pusic, Eugen 1998). 2. Partizipation und Delegation Werden durch Partizipation Inhalt und Ausmaß der Teilnahme oder Teilhabe an Entscheidungen beschrieben, werden durch Delegation (Zentralisation und Dezentralisation) Entscheidungsbefugnisse weitergegeben. Damit einhergehend fokussiert Partizipation stärker auf horizontale (laterale) Beziehungszusammenhänge sowohl in formal segmentierten Organisationseinheiten als auch in Projekten (traversierende Organisationseinheiten), während durch Delegation eher die vertikalen Beziehungszusammenhänge angesprochen werden. So ist es ein wesentlicher Bestandteil des Management by delegation, wie es schon im Harzburger Führungsmodell zum Ausdruck kommt, dass Entscheidungsbefugnisse auf Mitarbeiter übertragen werden, wobei es sich hier vornehmlich um die Delegation von Handlungsverantwortung handelt. In diesem Verantwortungsbereich kann der einzelne Mitarbeiter selbstständig entscheiden. Die Delegation von Führungsverantwortung stößt dagegen auf enge Grenzen. Stellenbeschreibungen, Funktionsdiagramme und Anforderungsprofile verkörpern einschlägige Instrumente, durch die zentrale und dezentrale Kompetenz- und Verantwortungsbereiche festgelegt werden können (Schanz, Günther 1992). Ein gemeinsames Merkmal von Partizipation und Delegation besteht darin, dass Einfluss auf Entscheidungsprozesse ausgeübt wird. Allerdings lässt sich Delegation stärker formalisieren. Dennoch bilden sie zwei unterschiedliche, horizontale vs. vertikale Ausprägungen der modernen, kooperativen Führung, die sich letztlich wechselseitig bedingen: so setzt partizipatives Management selbstständig denkende Mitarbeiter voraus und umgekehrt kann man nur dann selbstständig entscheiden, wenn man vorher in hinreichendem Maße die Gelegenheit hatte, an Entscheidungen mitzuwirken. Allerdings kann Delegation durchaus mit einseitiger Einflussnahme bzw. Machtausübung verbunden sein. III. Partizipationsgrade und Partizipationsmuster Durch den Partizipationsgrad wird einerseits das Ausmaß der Beteiligung an Entscheidungs- und Problemlösungsprozessen definiert. Insofern kann man ein Partizipationskontinuum beschreiben, das bei keinerlei Mitsprachemöglichkeiten beginnt und sodann über Informationsrechte, Vorschlagsrechte, Mitbestimmungs- und Vetorechte bis zur völligen Autonomie reicht. Entsprechende Abstufungen werden in der Literatur relativ häufig beschrieben (z.B. Tannenbaum, Robert/Schmidt, Warren H. 1973;). Andererseits sind unterschiedliche Entscheidungstypen (z.B. probabilistische vs. deterministische Entscheidungen), unterschiedliche Abschnitte des jeweiligen Entscheidungs- und Problemlösungsprozesses (z.B. Willensbildungs-, Willensdurchsetzungs- und Willenssicherungsphase) sowie eine unterschiedliche Einordnung in das operative und in das strategische Management zu berücksichtigen, um angemessen die Bedeutung des ausgeübten partizipativen Einflusses ermessen zu können. Hinzu kommt das Ausmaß an Partizipation in individueller oder in arbeitsplatzbezogener (z.B. job enrichment und job enlargement), darüber hinaus in gruppen- oder in abteilungsbezogener (z.B. teilautonome Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel, TQM) sowie in organisational-institutionaler (Betriebsräte, Sprecherausschüsse, mitbestimmter Aufsichtsrat) (Conger, Jay Alden 2001), aber auch zunehmend in organisationsüberschreitender Hinsicht (z.B. europäische und weltweite Betriebsräte). Nimmt man diese Merkmale zusammen, entstehen mehrdimensionale Partizipationsmuster, mit deren Hilfe der Partizipationsgrad seine situationsspezifische Einordnung erhält (Heller, Frank et al. 1998). IV. Gründe für partizipatives Management Partizipatives Management lässt sich sowohl sachlich als auch ethisch-normativ begründen. Im Kern wird es zunehmend praktiziert, weil die Umfeldbedingungen einer Organisation immer komplexer und immer dynamischer geworden sind. Traditionelle, auf Max Weber zurückgehende Bürokratiemodelle werden deshalb sowohl im öffentlichen wie im privaten Sektor zunehmend durch – zumindest teilweise – vernetzte und/oder virtuelle, prozess- und wertschöpfungskettenorientierte bzw. auch kunden- oder bürgerorientierte Organisationsmodelle ergänzt bzw. überlagert oder ersetzt. Damit wird die traditionelle Zentralisation von Entscheidungsaufgaben durch partizipative und delegative Organisations- und Führungsmodelle zurückgedrängt (vgl. Schreyögg, Georg 2003). Dieser aufgabenbezogene Zusammenhang wird von technologischen Veränderungen, insbesondere hinsichtlich der modernen Informations- und Kommunikationstechnologien stark unterstützt, weil dezentrale und simultane Zugriffe zu relevanten Datenbänken ermöglicht werden. Allerdings ist fraglich, ob der politisch-gesetzliche Kontext diese Entwicklungen tatsächlich unterstützt, auch wenn der Ruf nach Deregulation und Verwaltungsvereinfachung immer stärker wird. Immerhin spricht die allgemeine gesellschaftlich-demokratische Entwicklung dafür, dass autoritäre Führungsformen zugunsten des kooperativen Führungsstils immer mehr in den Hintergrund treten. Insofern sprechen doch verschiedene, vielfältige Gründe für mehr Partizipation (Neuhaus, Ralf 2002). V. Voraussetzungen für Partizipation Grundsätzlich ist zwischen aufgabenbezogenen und personalen Vorausssetzungen zu unterscheiden. Im ersteren Fall sind insbesondere die bereits erwähnten (generellen) kontextualen und darüber hinaus die (spezifischen) situativen Einflussfaktoren gemeint, die für partizipative Organisations- und Führungsstrukturen sprechen: Dabei handelt es sich einerseits insbesondere um strategische Entscheidungen, d.h. Entscheidungen von langfristiger Bedeutung, mit hoher Ungewissheit und subjektiven Risiken und andererseits um kreative Problemstellungen bei vagen Zielstellungen und mit tendenziell unbekannten Lösungsalgorithmen. Diesen Merkmalen stehen idealtypisch kurzfristige (operative) Entscheidungen gegenüber mit hoher Sicherheit oder repetitive Problemstellungen mit programmierbaren Lösungen. Hier sind partizipativen Organisations- und Führungsstrukturen enge Grenzen gesetzt. Hinsichtlich der personalen Voraussetzungen ist grundsätzlich zwischen der Partizipationsfähigkeit (Partizipationskompetenz) und der Partizipationsbereitschaft zu unterscheiden. Im ersteren Falle handelt es sich insbesondere um die Fähigkeit, mit Unsicherheiten umzugehen (Ambiguitätstoleranz) und dabei bei sich selbst Vertrauen anderen gegenüber zu entwickeln. Hinzu kommt die Fähigkeit, vertrauensbildende Maßnahmen organisieren zu können und dabei Vertrauen bei andern aufzubauen. Dies erfordert sicherlich ein Menschenbild, das Offenheit und Vertrauensvorschuss voraussetzt (social man, complex man) (Möllering, Guido 2002). Partizipationsbereitschaft sollte grundsätzlich mit den soeben genannten Menschenbildern korrespondieren. Damit wäre eine intrinsisch ausgerichtete Motivationsgrundlage gegeben, die – entsprechend den Inhaltstheorien der Motivation  – in hohem Maße Bedürfnisse nach sozialer Gruppenorientierung und Selbstverwirklichung voraussetzt. Hinzu käme – aus Sicht von Prozesstheorien der Motivation – die individuelle Überzeugung oder Erfahrung, dass Partizipation von den Fähigkeiten her nicht nur durchführbar ist, sondern zugleich auch „ erfolgreich “ sein kann, sei es aus wirtschaftlichen Erwägungen (Rentabilität, Produktivität) oder aus Gründen der Arbeitszufriedenheit, letztlich, um sich in individueller und sozialer Hinsicht weiterzuentwickeln (Wilpert, Bernhard 1998, S. 43). Partizipation entsteht in der Regel nicht von selbst. Sie setzt entsprechende kooperative Strukturen und offene Kulturen voraus. Insofern besteht auch ein enger Zusammenhang zur Organisationsentwicklung (Change Management) und zum Aufbau von Lernkulturen (Wagner, Dieter/Seisreiner, Achim/Surrey, Heike 2001). VI. Wirkungen der Partizipation Grundsätzlich ist zwischen Wirkungen auf individueller, gruppenbezogener und organisationaler Ebene zu unterscheiden. So kann von einem Einfluss auf die Persönlichkeitsentwicklung insofern ausgegangen werden, als dass die individuelle und die kollektive Selbstregulation von Arbeitstätigkeiten Prozesse kognitiven und sozialen Lernens beeinflusst. Dies wird um so positiver der Fall sein, wie die oben genannten Voraussetzungen gegeben sind. Partizipation kann auch als Sozialtechnologie eingesetzt werden, um z.B. die (positive) Gruppenkohäsion zu erhöhen, um z.B. dabei wiederum die Einbindung und die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu intensivieren. Partizipation kann zugleich aber auch zu erhöhter Effektivität und Effizienz kollektiver Zielerreichung führen. Gesamtgesellschaftlich kann Partizipation als pädagogisches Mittel zur Demokratisierung der Gesellschaft im Sinne des Abbaus von Fremdbestimmung dienen. Sicherlich ist es schwierig, Partizipation allgemein als eine „ Erfolgsstory “ darzustellen. Es ist aber unbestritten, dass Wirkungsmechanismen entstehen können, durch die die Identifikation mit der eigenen Organisation gefördert, die Motivation erhöht und die Akzeptanz von selbst mit gestalteten Innovationsprozessen gesteigert werden kann (Neuhaus, Ralf 2002). Die damit verbundene positive Erfahrung, z.B. durch eine sinnvolle Mitbestimmung am Arbeitsplatz, etwa durch job enlargement oder job enrichment, oder durch effektiv organisierte teilautonome Arbeitsgruppen in der Fertigung, kann wiederum bei aggregierter Betrachtung zu Effekten führen, die denen einer Lernenden Organisation gleichkommen (Senge, Peter M. 1990). Es ist aber auch denkbar, dass Partizipationsprozesse kontraproduktiv wirken. Dies ist um so eher gegeben, wie Partizipationsfähigkeit und/oder -bereitschaft nicht hinreichend existieren und Change Management-Prozesse überhastet durchgeführt werden, also nicht gründlich genug vorbereitet worden sind. VII. Ergebnisse der empirischen Forschung Offensichtlich gibt es kaum ein Forschungsergebnis in den Sozialwissenschaften, „ das so häufig und so konstant nachgewiesen wurde, wie der Zusammenhang zwischen Partizipation an Entscheidungsprozessen und der Zufriedenheit der Mitarbeiter “ (Neuhaus, Ralf 2002, S. 169, aber auch Rosenstiel, Lutz v. 1987, S. 4). Hinzu kommt die empirisch gestützte Vermutung, dass durch rechtzeitige Partizipation der Betroffenen der Widerstand gegen Änderungen abgefedert werden kann (Gebert, Diether 1993, S. 484). Es gibt aber auch Hinweise, dass nicht nur die Arbeitszufriedenheit, sondern auch höhere Wirtschaftlichkeit, Produktivität und Entscheidungsqualität sowie die Vermeidung von Reibungsverlusten und die Verringerung von Konfliktpotenzial erreicht werden kann (Antoni, Claus 1999). Dies gilt auch für partizipative Zielvereinbarungen, die zu anspruchsvolleren Zielsetzungen und damit zu höheren Leistungen führen können (Antoni, Claus 1999, S. 573). Der Zusammenhang ist jedoch nicht zwingend, sondern von diversen kulturellen und situativen Faktoren abhängig (z.B. Graumann, Mathias/Niedermayer, Marcus 2003, S. 72). Partizipation kann z.B. dann auf Widerstand stoßen, wenn negative Reaktionen der Führungskräfte auf unterschiedlichen Ebenen befürchtet werden (Machtverlust). Der relativ hohe Zeitaufwand für kooperative Entscheidungsprozesse kann zu Frustrationen führen, wenn keine deutlichen Erfolge sichtbar sind. In Arbeitgruppen können „ Trittbrettfahrer-Effekte “ zu Spannungen führen und die Gruppenkohäsion in negativer Hinsicht verstärken (Strauss, George 1998, S. 200 ff.). VIII. Kritische Würdigung Viele Fragen über die Möglichkeiten und Grenzen von Partizipation sind bislang trotz aller Fortschritte dennoch unbeantwortet geblieben, weil wissenschaftliche Untersuchungen bei dieser Thematik häufig durch ideologische und normative Überlegungen durchdrungen werden. Allumfassende Partizipation kann es in der Regel auch nicht geben, weil z.B. durch diverse Sachzwänge und hierarchische Differenzierungen bestimmte Grenzen gesetzt werden. Insofern entstehen leicht Konflikte zwischen Organisation und Demokratie, wie z.B. bei Konzepten zur Arbeitnehmerselbstverwaltung. Oder die Untersuchungen über die Auswirkungen der Mitbestimmung in Deutschland auf die Rentabilität und die Produktivität werden kontrovers diskutiert (Strauss, George 1998, S. 194), auch wenn die positiven Ergebnisse durchaus gewürdigt werden, etwa durch die Weltbank (Böhret, Birgit 2003, S. 7). Positive Produktivitätseffekte durch Betriebsräte werden relativ einheitlich ermittelt (z.B. Jirjahn, Uwe 2003, S.81.). Je mehr Partizipation vom Umfang und Inhalt her mit einem hohen Anspruch versehen ist, desto höher ist naturgemäß die Wahrscheinlichkeit, dass ihre Effektivität in Frage gestellt wird (Heller, Frank 1998). Deshalb ist es zu begrüßen, wenn die jeweiligen Partizipationskonzepte deutlich definiert und voneinander abgegrenzt worden sind wie z.B. Selbstlernsysteme, Team Coaching, teilautonome Arbeitsgruppen, Qualitätszirkel oder Lernstattkonzepte und das Teammanagement bei Unternehmensgründungen (Wagner, Dieter 2005, S. 385 f.). Hinsichtlich dieser Konzepte zur „ direkten Partizipation “ liegen überwiegend positive Einschätzungen vor, etwa im Hinblick auf Qualität, Sicherheit, Absentismus, Gewinne, ROI, sofern sie durch geeignete Personalinstrumente (z.B. Vergütungsmodelle, Arbeitssicherheitskonzepte, Personalentwicklung) begleitet werden (Strauss, George 1998, S. 195ff). Ingesamt kann man folgendem Fazit zustimmen: „ Partizipation works – if conditions are appropriate “ (Strauss, George 1998). Dies gilt sowohl in praktischer als auch in methodischer Hinsicht. Dabei sind neben einer genauen Gegenstandseingrenzung von „ Partizipation “ „ Störeffekte “ zu vermeiden, die etwa bei der Aufstellung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen bezüglich parallel ablaufender Organisationsreformen auftreten können und die klare Trennung von wissenschaftlichen und politischen Aussagen, etwa, wenn Personen einbezogen werden, die von den Veränderungen selbst betroffen sind. Insofern „ it can have many forms of important pay-off “ . (Strauss, George 1998, S. 216). Literatur: Antoni, Claus : Konzepte der Mitarbeiterbeteiligung: Delegation und Partizipation, in: Arbeits- und Organisationspsychologie, hrsg. v. Hoyos, Günther/Frey, Dieter, Weinheim 1999, S. 569 – 583 Böhret, Birgit : Partizipation macht leistungsfähig, in: Mitbestimmung, Jg. 6, 2003, S. 7 Conger, Jay Alden : Corporate Boards: Strategies for Adding Value at the Top, San Francisco 2001 Gebert, Diether : Interventionen in Organisationen, in: Organisationspsychologie, hrsg. v. Schuler, Hans, Bern et al. 1993, S. 481 – 494 Graumann, Mathias/Niedermayer, Marcus : Höhere Motivation durch Partizipation, in: Personalführung, Jg. 36, H. 1/2003, S. 72 – 75 Heller, Frank : Introduction, in: Organizational Participation, Myth and Reality, hrsg. v. Heller, Frank et al., Oxford, New York 1998, S. 1 – 7 Heller, Frank : Organizational Participation, Myth and Realitiy, Oxford, New York 1998 Jirjahn, Uwe : Produktivitätswirkungen betrieblicher Mitbestimmung – Welchen Einfluß haben Betriebsgröße und Tarifbindung?, in: ZfB Personalmanagement, 2003, S. 63 – 85 Möllering, Guido : Hinein ins Vetrauen?, in: ZfO, Jg. 71, 2002, S. 81 – 88 Neuhaus, Ralf : Büroarbeit planen und gestalten, Köln 2002 Pusic, Eugen : Organization Theory and Participation, in: Organizational Participation, Myth and Reality, hrsg. v. Heller, Frank et al., Oxford, New York 1998, S. 65 – 96 Rosenstiel, Lutz v. : Partizipation: Betroffene zu Beteiligten machen, in: Motivation durch Mitwirkung, hrsg. v. Rosenstiel, Lutz v. et al., Stuttgart 1987, S. 1 – 11 Schanz, Günther : Partizipation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., 1992, Sp. 1901 – 1914 Schreyögg, Georg : Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. 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