Inhaltsübersicht
I. Entstehung
und Abgrenzung
II. Leitdifferenzen
III. Ausblick
I. Entstehung und
Abgrenzung
Die Entstehung des Organisationskulturkonzepts ist eng mit
erlebten Einseitigkeiten bzw. Defiziten in Wissenschaft, Praxis und Beratung
verbunden (Weber,
Wolfgang/Mayrhofer, Wolfgang 1988). Wissenschaftlich bildet
das Organisationskulturkonzept ein Gegengewicht zur Dominanz betont
positivistischer, ausschließlich quantifizierender und stark an Managementperspektiven
anknüpfender Organisationsstudien (Denison,
Daniel R. 1996, S. 619 f.). Es dient als Codewort für die
„ weiche “ , subjektive Seite des Verhaltens in und von Organisationen, als
ontologische Rebellion gegenüber dem lange dominierenden rein
funktionalistischen Paradigma (Meyerson,
Debra E. 1991, S. 256). Im angloamerikanischen Raum gibt es
spätestens seit den späten 1970er-Jahren (vgl. dazu etwa Pettigrew,
Andrew M. 1979; Louis, Meryl
Reis 1981; Schein, Edgar
H. 1983; Smircich,
Linda 1983), im deutschsprachigen Raum seit Mitte der
1980er-Jahre (vgl. etwa Bleicher,
Knut 1983; Matenaar,
Dieter 1983; Ebers, Mark
1985; Kasper,
Helmut 1987 sowie die Sammelbände von Heinen,
Edmund/Fank, Matthias 1987 und Dülfer,
Eberhard 1988) eine lange, an Intensität zunehmende
wissenschaftliche Auseinandersetzung.
In der Praxis führt die reine Fokussierung auf „ harte “
Aspekte von Organisationen nur selten zum Erfolg. „ In search of excellence “ (Peters,
Thomas J./Waterman, Robert H. 1982) war programmatischer
Ausgangspunkt für die Suche nach „ weichen “ Aspekten, die zusätzliche
Gestaltungsmöglichkeiten bieten.
Aus Sicht der Beratung ermöglicht das Organisationskulturkonzept,
vorhandene Dienstleistungen neu aufzupolieren, neue Produktlinien aufzubauen
und ein wichtiges Interventionsfeld zu thematisieren.
Organisationskulturkonzepte stimmen weitgehend darin überein,
dass tief sitzende, unbewusste Annahmen, Normen und Werte sowie
Oberflächenphänomene wesentlich sind. Abgrenzend ist damit gegenüber Strategie
die geringere Sichtbarkeit und die fehlende primäre Ausrichtung auf
Organisationsziele festzuhalten. Im Unterschied zu Organisationsklima wird die
Bedeutung von unter der Oberfläche liegenden, durch qualitative Methoden über
punktuelle Erhebungen hinaus zu erfassenden Variablen betont.
Fünf Leitdifferenzen benennen wesentliche Dimensionen der
Organisationskulturdiskussion.
II. Leitdifferenzen
1. Zwischen Perceptas und Conceptas
Perceptas und Conceptas (Osgood,
Charles E. 1951) unterscheiden sich v.a. hinsichtlich ihrer
Tiefenstruktur. Unter Perceptas werden die empirisch beobachtbaren kulturellen
Artefakte, also konkrete Verhaltensergebnisse wie Kleidung und Architektur
subsumiert. Auch die soziale Kultur wie Sitten, Gebräuche und Rituale zählt
dazu. Die Conceptas umfassen jene kollektiv geteilten Werte, Normen und
Einstellungen, die sich in einer sozialen Entität in einem historischen Prozess
herausgebildet und entwickelt haben. Aus den Perceptas können – so die
Annahme – die Conceptas erschlossen werden (Dormayer,
H.-Jürgen/Kettern, Thomas 1997, S. 55).
Zur Illustration dieses Zwei-Ebenen-Modells dienen häufig
Metaphern wie „ Seerosen “ (Schein, Edgar
H. 1985; Hawkins,
Peter 1997) oder „ Eisberg “ (Kasper,
Helmut/Mühlbacher, Jürgen 2002, S. 118). Oberhalb der
Wasserlinie befinden sich die Perceptas. Diese Ebene verweist auf ein
deskriptives Kulturkonzept. Unterhalb der Wasserlinie sind die Conceptas als
verborgene Grundannahmen, Normen und Werte. Diese Ebene verweist auf ein
explikatives Kulturkonzept, will also die konkrete Ausprägung der
Oberflächenstruktur aus der Tiefenstruktur erklären (Kluckhohn,
Clyde/Kelly, William H. 1972; Dormayer,
H.-Jürgen/Kettern, Thomas 1997).
Die Oberflächenelemente lassen sich anhand der sie symbolisch
vermittelnden Medien systematisieren (Kasper,
Helmut/Mühlbacher, Jürgen 2002, S. 109):
-
sprachliche Medien, etwa Mythen, Parabeln, Jargons
oder Sprachregelungen;
-
interaktionale Medien wie Riten, Rituale, Zeremonien,
Tabus oder Incentive-Reisen;
-
objektivierte Medien wie Statussymbole, Architektur
und Design, Abzeichen, Fetische, Kleidung oder Homepages.
Die Tiefenstruktur verweist auf drei Elemente:
-
Normen als mittelfristig gegenüber abweichenden
Erfahrungen enttäuschungsresistente und sanktionsbewährte Verhaltenserwartungen
an die Organisationsmitglieder (Luhmann,
Niklas 1984, S. 436 ff.);
-
Kognitionen als kollektiv verankerte, lernfähige
Grundannahmen über die Welt;
-
Werte als latente, meist vage Vorstellungen über das
in einer Organisation Wünschenswerte mit wenig Hilfestellung bei konkreten
Entscheidungen.
Im Rahmen eines Drei-Ebenen-Modells unterscheidet Schein (1)
Artefakte und Äußerungsformen, die leicht zu beobachten, aber schwer zu
entschlüsseln sind, (2) Werte, Normen und Standards, die teils manifest, teils
latent sind und (3) Grundprämissen, die latent und den Organisationsmitgliedern
meist unbewusst sind (Schein, Edgar
H. 1985).
Offen bleibt die Beziehung zwischen der Oberflächen- und der
Tiefenstruktur: Während i.d.R. von einer gerichteten Kausalität ausgegangen
wird, legt die Seerosenmetapher eine wechselseitige Beeinflussung und der
Eisberg eine rein epistemologische Differenz nahe.
2. Zwischen Variable und Metapher
Hinsichtlich des Stellenwerts von Organisationskultur lässt
sich fragen: Hat eine Organisation
Kultur oder ist eine Organisation
Kultur (Neuberger,
Oswald/Kompa, Ain 1987, S. 21 ff.)?
In einer funktionalistisch-objektivistischen
Kulturperspektive ist Organisationskultur eine von vielen organisationalen
Variablen (Siehl,
Caren/Martin, Joanne 1990, S. 274). In diesem Sinne hat eine Organisation Kultur (Scholz,
Christian/Hofbauer, Wolfgang 1990, S. 45; Ochsenbauer,
Christian/Klofat, Bernhard 1997, S. 87). Schon das von Pascal
und Athos in Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen McKinsey entwickelte
und von Peters und Waterman übernommene 7-S-Modell stellt „ weiche “ , kulturelle
Elemente und „ harte “ , strukturelle sowie strategische Faktoren gegenüber (Pascal,
Richard T./Athos, Antony G. 1981; Peters,
Thomas J./Waterman, Robert H. 1982, S. 246). Die
Gegenüberstellung von Struktur, Strategie und Kultur wird vielfach aufgenommen
(z.B. Kasper,
Helmut 1996; Dill,
Peter/Hügler, Gert 1997).
Dem steht eine stärker der anthropologischen Tradition
verpflichtete symbolisch-interpretative Position gegenüber. Sie versteht Kultur
nicht als gemeinsames Wertesystem, sondern als ein besonderes „ Geflecht von
Bedeutungen, in denen Menschen ihre Erfahrungen interpretieren und nach denen
sie ihr Handeln ausrichten “ (Geertz,
Clifford 1983, S. 99). Hier ist eine Organisation Kultur. Es geht dann darum, die Organisation
als ein Sinnsystem zu erforschen.
Die Auffassung von Organisationskultur als einer Variable
unter vielen führt zum einen dazu, dass die intendierte Gegenposition zur
positivistisch-funktionalistischen Organisationsforschung allenfalls
ansatzweise aufgebaut wird. Zum anderen wird damit die Abgrenzung zur
Organisationsklimaforschung unscharf (Denison,
Daniel R. 1996, S. 634 ff.).
3. Zwischen Gestaltbarkeit und
Selbstorganisation
„ Interventionisten “ gehen davon aus, dass
Organisationskulturen wie andere Variablen intentional beeinflussbar sind. Das
„ kulturalistische “ Lager meint dagegen, dass sich die Kultur als Sinnsystem
einer gezielten Einflussnahme vollständig entzieht (Schreyögg,
Georg 1991).
Alvesson und Berg unterscheiden zwischen
„ Kulturmanagement/Cultural Engineering “ und „ Symbolischem Management “ (Alvesson,
Mats/Berg, Per Olof 1992, S. 148 ff.). Ersteres fasst Kultur
als gestaltbare Variable auf. Symbolisches Management nutzt in reflektierter
Weise symbolische Ressourcen zur Mobilisierung der Organisationsmitglieder. Damit
besteht der Unterschied zur Praktikerliteratur lediglich in der Wahl der Mittel
(vgl. dazu auch die bei Krell,
Gertraude 1995 rezensierten Monographien).
Aus einer skeptischen Position heraus wird – etwa mit
systemtheoretischem Bezug – argumentiert, dass sich kulturelle
Veränderungsprozesse eigendynamisch und im Rahmen von
Selbstorganisationsprozessen vollziehen (z.B. Klimecki,
Rüdiger G./Probst, Gilbert 1990). Organisationskultur ist der
Teil der Entscheidungsprämissen, welchen die Organisation selbst nicht auf
eigene Entscheidungen zurechnet, der also im Gegensatz bspw. zu Strategien als
unentscheidbar gilt (Luhmann,
Niklas 2000, S. 240 f.). Kultur wird in der Organisation
produziert, sie entsteht und verändert sich aber wie von selbst.
Alltagskommunikationen und nicht Entscheidungen kondensieren zu kulturellen
Prämissen.
Die Beratungsliteratur kann gar nicht anders, als auf die
Veränderbarkeit von Werten und Kulturen zu vertrauen (Bate, Paul
1994; Landau, David
2003). Auch der betriebswirtschaftlichen Literatur gelingt es nicht immer,
sich dem Sirenengesang der Gestaltbarkeit zu entziehen (z.B. Boyd, David
P./Begley, Thomas M. 2002; Sackmann,
Sonja A. 2002, S. 156 ff.).
4. Zwischen Erfolgsfaktor und Pathologie
Die vermutete Bedeutung für herausragende
Organisationsleistungen war wohl einer der Leitgedanken bei der Adoption des
Kulturkonzeptes und wesentlicher Grund für die rasche Rezeption in Theorie und
Praxis (z.B. Pascal,
Richard T./Athos, Antony G. 1981; Deal,
Terrence/Kennedy, Alan 1982).
Aus funktionalistischer Sicht haben Organisationskulturen in
Abhängigkeit von ihrer Stärke eine je verschiedene Identifikations-,
Integrations-, Koordinations-, Motivations-, Lern- und Entwicklungsfunktion.
Für die Beurteilung, ob Organisationskulturen „ stark “ oder „ schwach “ sind,
werden Kriterien wie „ Prägnanz “ (Klarheit der Orientierungsmuster),
„ Verbreitungsgrad “ (Ausmaß, in dem eine Kultur von den Organisationsmitgliedern
geteilt wird) und „ Verankerungstiefe “ (Internalisierungsgrad der
Orientierungsmuster) herangezogen (Schreyögg,
Georg 1992).
Positive Effekte starker Unternehmenskulturen sind etwa ein
geringerer formaler Regelungsbedarf, eine raschere Entscheidungsfindung und
-umsetzung, ein geringerer formaler Kontrollaufwand sowie mehr Motivation
und Teamgeist (z.B. Dill,
Peter/Hügler, Gert 1997; Schreyögg,
Georg 1992). Dem stehen potenziell dysfunktionale Aspekte
gegenüber wie die Tendenz zur Abschließung, der Mangel an Flexibilität,
emotionale Barrieren und kollektive Vermeidungshaltungen: Organisationen können
„ arrogant, nach Innen gerichtet, politisiert und bürokratisiert “ werden (Kotter, John
P./Heskett, James L. 1992, S. 24). Die Dysfunktionalität von
Kultur kommt pointiert im Pathologieprinzip (Scholz,
Christian/Hofbauer, Wolfgang 1990, S. 137 ff.) zum Ausdruck.
In Analogie zu psychischen Neurosen und Persönlichkeitsstörungen werden
Organisationskulturen als potenziell krankhaft und krankmachend, mithin
als Systemstörungen identifiziert (Kets de
Vries, Manfred F. R. 1991).
Ein einfacher und direkter Zusammenhang zwischen Kulturstärke
und Erfolg lässt sich bislang nicht nachweisen (Siehl,
Caren/Martin, Joanne 1990; Kotter, John
P./Heskett, James L. 1992).
5. Zwischen Autonomie und Kontextabhängigkeit
Auf der einen Seite haben organisationale Subkulturen
Einfluss auf Organisationskulturen. Diese können sich auf den verschiedenen
hierarchischen Ebenen, in funktional, divisional oder regional
ausdifferenzierten Einheiten, Projekten, aber auch jenseits formaler
Differenzierungen, etwa auf Basis gemeinsamer Erfahrungen herausbilden (Louis, Meryl
Reis 1985; Bartunek,
Jean M./Moch, Michael K. 1991, S. 94 ff.). Sie treten zur
Organisationskultur als Gegenkultur auf oder stehen in einem verstärkenden oder
neutralen Verhältnis (Martin,
Joanne/Siehl, Caren 1983; Alvesson,
Mats 1993, S. 94 ff.). Prekär kann das Zusammenspiel von
Subkulturen v.a. auf Konzernebene bei Zusammenfassung verschiedener autonom
gewachsener Unternehmenskulturen unter einheitlicher Leitung werden (Kasper,
Helmut 1996; Schreyögg,
Georg 1996, S. 447). Das gilt verstärkt bei Präsenz
unterschiedlicher Landeskulturen (Schreyögg,
Georg 2000).
Auf der anderen Seite geht die kulturvergleichende
Managementforschung vom starken Einfluss der jeweiligen Landeskultur auf
Organisationskultur aus. Landeskulturelle Werte sind in dieser Sicht
wirkungsmächtiger als die oberflächlichen „ geteilten Praktiken “ der
Organisationskultur (Hofstede,
Geert et al. 1990; kritisch dazu allerdings Schreyögg,
Georg 2000 und Pothukuchi,
Vijay et al. 2002).
Die Relationierung unterschiedlicher Kulturebenen wird häufig
in einem Schachtelmodell dargestellt. Es unterscheidet bspw. von innen nach
außen zwischen Privatkultur, Gruppenkultur, Organisationskultur, Branchenkultur
und Gesellschaftskultur (Scheuss,
Ralph-Werner 1985). Implizit wird hier die Annahme eines
einseitigen Wirkungszusammenhanges – von der jeweils „ höheren “ zur
„ niedrigeren “ Aggregatsebene – aufrecht erhalten. Theoretisch anspruchsvoller
wäre ein Konzept des rekursiven Wirkungszusammenhanges, etwa im Sinne der
Interpenetration (Luhmann,
Niklas 1984, S. 286 ff.). Demzufolge stellen unterschiedliche
kulturelle Ebenen einander wechselseitig Komplexität als Ressource für den
autonomen Aufbau eigener kultureller Komplexität zur Verfügung.
III. Ausblick
Das Organisationskulturkonzept ist mittlerweile fest in
Theorie und Praxis der Organisation verankert. Vor allem durch Versuche der –
ggf. dialektischen – Integration der theoretisch und methodisch-methodologisch
unterschiedlichen Positionen sind neue Impulse zur Weiterentwicklung zu
erwarten.
Literatur:
Alvesson, Mats : Cultural Perspectives
on Organizations, Cambridge UK 1993
Alvesson, Mats/Berg, Per Olof :
Corporate Cultures and Organizational Symbolism. An Overview, Berlin et al.
1992
Bartunek, Jean M./Moch, Michael K. :
Multiple Constituencies and the Quality of Working Life: Intervention at
FoodCom, in: Reframing Organizational Culture, hrsg. v. Frost, Peter J. et al.,
Newbury Park et al. 1991, S. 104 – 114
Bate, Paul : Strategies for Cultural
Change, Oxford et al. 1994
Bleicher, Knut : Organisationskulturen
und Führungsphilosophien im Wettbewerb, in: ZfbF, Jg. 35, 1983, S. 135 – 146
Boyd, David P./Begley, Thomas M. :
Moving Corporate Culture Beyond the Executive Suite, in: Corporate
Governance, Jg. 2, H. 2/2002, S. 13 – 20
Deal, Terrence/Kennedy, Alan :
Corporate Cultures – The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading MA 1982
Denison, Daniel R. : What is the
Difference Between Organizational Culture and Organizational Climate? An
Native\'s Point of View on a Decade of Paradigm Wars, in: AMR, Jg. 21, 1996, S.
619 – 654
Dill, Peter/Hügler, Gert :
Unternehmenskultur und Führung betriebswirtschaftlicher Organisationen.
Ansatzpunkte für ein kulturbewußtes Management, in: Unternehmenskultur, hrsg.
v. Heinen, Edmund/Fank, Matthias, 2. A., München et al. 1997, S. 141 – 209
Dormayer, H.-Jürgen/Kettern, Thomas :
Kulturkonzepte in der allgemeinen Kulturforschung. Grundlage konzeptioneller
Überlegungen zur Unternehmenskultur, in: Unternehmenskultur, hrsg. v. Heinen,
Edmund/Fank, Matthias, 2. A., München et al. 1997, S. 49 – 66
Dülfer, Eberhard :
Organisationskultur, Stuttgart et al. 1988
Ebers, Mark : Organisationskultur.
Ein neues Forschungsprogramm?, Wiesbaden 1985
Geertz, Clifford : Dichte
Beschreibung, Frankfurt am Main 1983
Hawkins, Peter : Organizational
Culture: Sailing Between Evangelism and Complexity, in: HR, Jg. 50, 1997, S. 417 – 440
Heinen, Edmund/Fank, Matthias :
Unternehmenskultur: Perspektiven für Wissenschaft und Praxis, München et al.
1987
Hofstede, Geert : Measuring
Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty
Cases, in: ASQ, Jg. 35, 1990, S. 286 – 316
Kasper, Helmut : Konzentration und
Entflechtung von Unternehmungen in organisationskultureller und systemischer
Perspektive, in: Konzentration und Ausgliederung im Unternehmensbereich, hrsg.
v. Mosser, Alois, Wien 1996, S. 19 – 43
Kasper, Helmut : Organisationskultur.
Über den Stand der Forschung, Wien 1987
Kasper, Helmut/Mühlbacher, Jürgen :
Von Organisationskulturen zu lernenden Organisationen, in: Personalmanagement,
Führung, Organisation, hrsg. v. Kasper, Helmut/Mayrhofer, Wolfgang, Wien 2002, S.
95 – 155
Kets de Vries, Manfred F. R. :
Organizations on the Couch, San Francisco 1991
Klimecki, Rüdiger G./Probst, Gilbert
: Entstehung und Entwicklung der Unternehmenskultur, in: Unternehmenskultur,
hrsg. v. Lattmann, Charles/Greipel, Peter, Heidelberg 1990, S. 41 – 65
Kluckhohn, Clyde/Kelly, William H. :
Das Konzept der Kultur, in: Kulturanthropologie, hrsg. v. König,
René/Schmalfuss, Axel, Düsseldorf 1972, S. 68 – 90
Kotter, John P./Heskett, James L. :
Corporate Culture and Performance, New York 1992
Krell, Gertraude : Neue Kochbücher,
alte Rezepte, in: DBW, Jg. 55, 1995, S. 237 – 250
Landau, David : Unternehmenskultur
und Organisationsberatung, Heidelberg 2003
Louis, Meryl Reis : An Investigators
Guide to Workplace Culture, in: Organizational Culture, hrsg. v. Frost, Peter
J. et al., Beverly Hills et al. 1985, S. 73 – 93
Louis, Meryl Reis : A Cultural
Perspective on Organizations: The Need for and Consequences of Viewing
Organizations as Culture-Bearing Milieus, in: Human Systems Management,
Jg. 2, 1981, S. 246 – 258
Luhmann, Niklas : Organisation und
Entscheidung, Opladen 2000
Luhmann, Niklas : Soziale Systeme.
Grundriß einer allgemeinen Theorie, Frankfurt am Main 1984
Martin, Joanne/Siehl, Caren :
Organizational Culture and Counter Culture: An Uneasy Symbiosis, in:
Organizational Dynamics, Jg. 12, H. 2/1983, S. 52 – 64
Matenaar, Dieter : Vorwelt und
Organisationskultur: Vernachlässigte Faktoren der Organisationstheorie, in:
ZFO, Jg. 52, 1983, S. 19 – 27
Meyerson, Debra E. : Acknowledging
and Uncovering Ambiguities in Culture, in: Reframing Organizational Culture,
hrsg. v. Frost, Peter J. et al., Newbury Park et al. 1991, S. 254 – 270
Neuberger, Oswald/Kompa, Ain : Wir,
die Firma. Der Kult um die Unternehmenskultur, Weinheim et al. 1987
Ochsenbauer, Christian/Klofat, Bernhard
: Überlegungen zur paradigmatischen Dimension der Unternehmenskulturdiskussion
in der Betriebswirtschaftslehre, in: Unternehmenskultur, hrsg. v. Heinen,
Edmund/Fank, Matthias, München et al. 1997, S. 67 – 106
Osgood, Charles E. : Culture: Its
Empirical and Non-Empirical Character, in: Southwestern Journal of
Anthropology, Jg. 7, 1951, S. 202 – 214
Pascal, Richard T./Athos, Antony G. :
The Art of Japanese Management. Applications for American Executives, New York
1981
Peters, Thomas J./Waterman, Robert H.
: In Search of Excellence – Lessons from America\'s Best Run Companies, New York
1982
Pettigrew, Andrew M. : On Studying
Organizational Cultures, in: ASQ, Jg. 24, 1979, S. 570 – 581
Pothukuchi, Vijay : National and
Organizational Differences and International Joint Venture Performance, in:
JIBS, Jg. 33, 2002, S. 243 – 265
Sackmann, Sonja A. :
Unternehmenskultur: Erkennen-Entwickeln-Verändern, Neuwied 2002
Schein, Edgar H. : Organizational
Culture and Leadership, San Francisco 1985
Schein, Edgar H. : The Role of the
Founder in Creating Organizational Culture, in: Organizational Dynamics, Jg.
12, H. 1/1983, S. 13 – 28
Scheuss, Ralph-Werner : Strategische
Anpassung der Unternehmung, St. Gallen 1985
Scholz, Christian/Hofbauer, Wolfgang
: Organisationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien, Wiesbaden 1990
Schreyögg, Georg : Unternehmenskultur
im internationalen Kontext, in: Personalführung und Organisation, hrsg. v.
Clermont, Alois/Schmeisser, Wilhelm/Krimphove, Dieter, München 2000, S. 781 – 793
Schreyögg, Georg : Organisation:
Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, Wiesbaden 1996
Schreyögg, Georg :
Organisationskultur, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp.
1525 – 1537
Schreyögg, Georg : Kann und darf man
Organisationskulturen verändern?, in: Organisationskultur, hrsg. v. Dülfer,
Eberhard, 2. A., Stuttgart 1991, S. 201 – 214
Siehl, Caren/Martin, Joanne :
Organizational Culture: A Key to Financial Performance, in: Organizational
Climate and Culture, hrsg. v. Schneider, Benjamin, San Francisco 1990, S. 241 – 281
Smircich, Linda : Concepts of Culture
and Organizational Analysis, in: ASQ, Jg. 28, 1983, S. 339 – 358
Weber, Wolfgang/Mayrhofer, Wolfgang :
Organisationskultur – Zum Umgang mit einem vieldiskutierten Konzept in
Wissenschaft und Praxis, in: DBW, Jg. 48, 1988, S. 555 – 566
|
