Inhaltsübersicht I. Begriff des Erfolgspotenzials II. Zur Messung des Erfolgspotenzials III. Steuerungsgrößen zur Realisierung von Erfolgspotenzialen I. Begriff des Erfolgspotenzials Es geht um den Erfolg wirtschaftlicher Aktivitäten, die in Projekten oder Unternehmen zusammengeführt und u.a. hinsichtlich der finanziellen Implikationen vertraglich fixiert sein können. Im Folgenden wird von Aktivitäten ausgegangen, die in Unternehmen gebündelt sind, sodass der Begriff des Erfolgspotenzials darauf bezogen wird. Die Definition des Erfolgs ist stets in die Ordnung von Wirtschaftssystemen eingebunden (vgl. Schneider, D.  1992, S. 3). Es wird ein marktwirtschaftliches System unterstellt, in dem die Eigentümer von Unternehmen das Recht auf das Residualeinkommen (Residualerlös) und das formale Recht der Unternehmensführung haben. Diese vertraglichen Rechte können veräußert bzw. delegiert werden (vgl. Richter, R.  1991, S. 409). Folglich definiert sich der Erfolg als Residualeinkommen aus Sicht der Unternehmenseigentümer. Drei fundamentale Eigenschaften prägen den Begriff des Erfolgspotenzials: Erstens, das zukünftige Residualeinkommen und damit der potenzielle Erfolg sind regelmäßig mit Unsicherheit behaftet. Zweitens, das Erfolgspotenzial ist durch Maßnahmen der Eigentümer oder der mit der Unternehmensführung beauftragten Manager gestaltbar. Drittens, die Erschließung des Erfolgspotenzials erfordert Ressourceneinsatz. 1. Unsicherheit des Erfolgspotenzials Der Erfolg unternehmerischer Aktivitäten ist in der Regel von exogenen Faktoren wie etwa der konjunkturellen Entwicklung, dem Eintritt neuer Wettbewerber oder technologischen Veränderungen abhängig. Die daraus folgende Unsicherheit führt dazu, dass die finanziellen Implikationen ebenfalls nicht sicher vorausgesagt werden können. Die zukünftige Entwicklung des Wettbewerbsumfelds ist von Unternehmen, die nicht über monopolähnliche Marktpositionen verfügen, oft nicht oder nur in Grenzen beeinflussbar. Für diese nicht beeinflussbaren Faktoren können ggf. Prognosen erstellt werden, die jedoch die Unsicherheit nicht auflösen, sondern nur transparent machen können. Folglich ist das Erfolgspotenzial eine Größe, die entweder an eine spezifische Umweltentwicklung geknüpft ist oder aber ein Aggregat verschiedener Umweltentwicklungen darstellt. 2. Gestaltung des Erfolgspotenzials Die Durchführung von Marketing-Kampagnen zur Gewinnung von Marktanteilen, das Ausmaß an Forschung und Entwicklung zur Erzielung von bestimmten Produkteigenschaften oder die Ausgestaltung von ergänzenden Dienstleistungen sind Beispiele für Handlungsoptionen des Managements, die in Unternehmensstrategien münden und auf die gezielte Gestaltung der von dem Unternehmen beeinflussbaren Faktoren vor dem Hintergrund der unsicheren Umweltentwicklung gerichtet sind. Während für die nicht beeinflussbaren Faktoren Prognosen erstellt werden, erfolgt die Festlegung der Handlungsoptionen durch Planung. Damit ist das Erfolgspotenzial nicht nur eine Funktion der Umweltentwicklung, sondern ebenfalls abhängig von den konkreten Handlungsoptionen, die das Management identifiziert hat und zu dessen Realisierung es im Stande ist. Neben den Chancen und Risiken des Branchenumfelds spielt das Profil der institutionellen Fähigkeiten des Managements deshalb eine gewichtige Rolle. Zu beachten ist jedoch, dass das Spektrum der Handlungsoptionen nicht zu eng gefasst wird, da weder das Management noch die Eigentümer Konstanten sein müssen: Das Management kann durch Beschluss der Eigentümer ausgetauscht werden und Eigentümerstrukturen können ebenfalls optimiert werden. Schließlich wird das Erfolgspotenzial auch durch die Form der Finanzierung beeinflusst, soweit diese z.B. zu Vorteilen bei der Besteuerung oder zu Nachteilen aufgrund von Insolvenzrisiken führen (vgl. hierzu Drukarczyk, J.  1993, S. 119 ff.). 3. Ressourceneinsatz zur Erschließung des Erfolgspotenzials Um Erfolgspotenziale erschließen zu können, sind oft Vorleistungen wie z.B. das Etablieren von Markennamen, der Aufbau von Know-how oder die Errichtung von Produktionseinrichtungen erforderlich. Der Aufbau von erfolgsentscheidenden Ressourcen erfolgt regelmäßig zeitlich vor der Realisierung des Erfolgspotenzials. Bei diesen Vorleistungen handelt es sich um Investitionen im weiteren Sinne, die sich dann lohnen, wenn der Wert des Erfolgspotenzials vor Abzug aller Vorleistungen höher als der Wert dieser Investitionen ist. Aufgrund des zeitlichen Auseinanderfallens von Vorleistung und Potenzialerschließung werden Finanzierungen notwendig und teilweise die Handlungsoptionen des Managements eingeschränkt. Das Ausmaß auf die Flexibilität hängt von der Spezifizität der Investitionen ab (hierzu ausführlich Williamson, O.E.  1988). II. Zur Messung des Erfolgspotenzials Erfolgspotenziale können nur schwer objektiv gemessen werden, da jene von Einschätzungen hinsichtlich zukünftiger Umfeldentwicklungen, der Kreativität bei der Entwicklung von Handlungsoptionen sowie der Fähigkeit in der Realisierung und schließlich von den erforderlichen Ressourcen abhängen. Diese Einschätzungen sind stets subjektiv. Das Erfolgspotenzial ist zunächst in einen operablen Erfolgsmaßstab zu überführen, der einer Messung nach definierten Normen zugänglich ist. Legt man hierfür die Steigerung des Unternehmenswertes zugrunde, ist ein Prognose- und Planungssystem einerseits sowie ein Bewertungssystem andererseits erforderlich. 1. Konkretisierung des Erfolgspotenzials i.S. eines strategischen Erfolgsziels Legt man als Unternehmensziel die Maximierung des Erfolgspotenzials zugrunde, und definiert man jenes als bewertete Summe aller zukünftigen Residualeinkommen, kommt der Unternehmenswert im Sinne des Marktwertes des Eigenkapitals als Erfolgsmaßstab in Frage. Strategien des Managements würden auf dieser Basis nach dem Ausmaß der Steigerung des Unternehmenswertes priorisiert. Dieses Vorgehen erfordert das Vorliegen einiger Bedingungen: Die Eigentumsrechte des Unternehmens müssen an einem funktionsfähigen, liquiden Kapitalmarkt gehandelt werden, sodass sich Eigentümer von ihren Anteilen auch trennen können. Auch müsste sichergestellt werden, dass sich die Handlungen des Managements in entsprechenden Marktwertänderungen niederschlagen. Schließlich muss das Management die Erwartungen der Marktteilnehmer kennen, die der jeweils vorliegenden Marktbewertung zugrunde liegen. Diese fungieren als Basis für die Wertsteigerungsrechnung. Ausgangspunkt sei der zum Zeitpunkt der Strategieentwicklung bzw. der Strategierevision vorliegende Marktwert des Unternehmens. Dieser Marktwert kann als externe Schätzung des Erfolgspotenzials des Unternehmens interpretiert werden. Diesem Wert wird im zweiten Schritt der aus den internen Annahmen und den vorliegenden Plänen folgende, rechnerische Wert gegenüber gestellt. Damit lassen sich Unterschiede in den Potenzialschätzungen identifizieren und Ansatzpunkte für die Investoren-Kommunikation ableiten. Im nächsten Schritt werden Alternativen zu der bisherigen Strategie im Hinblick auf die Steigerung des Unternehmenswertes untersucht. Diese umfassen interne und externe Ansätze zur Verbesserung des operativen Geschäftes. Typische interne Verbesserungsansätze sind Kostenreduktions- und Umsatzsteigerungsprogramme mit dem Ziel der Erhöhung der Effizienz in allen Funktionen. Auch strategische Neuausrichtungen, z.B. bei der Positionierung der Produkte und Dienstleistungen, gehören in diese Kategorie. Zu den externen Maßnahmen sind Unternehmenszusammenschlüsse, Joint Ventures oder Desinvestitionen zu rechnen. Man sucht also zunächst nach internen Wertsteigerungspotenzialen, unter der Annahme, dass eine bestimmte Aktivität am besten innerhalb des eigenen Unternehmens durchgeführt wird. Danach wird dann geprüft, ob man selbst bei bestmöglichem Management der vorhanden Ressourcen der „ ideale Eigentümer “ ist, oder ob eine Ausgliederung oder Integration in das Portfolio eines anderen Unternehmens mehr Wert stiftet. Im letzten Schritt werden noch Potenziale aus der Optimierung der Finanzierung einbezogen, sodass sich zusammen mit den zuvor genannten Ansätzen der Maximalwert ergibt. Die Differenz zum vorliegenden Marktwert ergibt das Wertsteigerungspotenzial (vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J.  1994; Richter, F.  1999, S. 152 – 158). 2. Prognose und Planung der erfolgsrelevanten Faktoren Um Erfolgspotenziale (bzw. Wertsteigerungsansätze) bewerten zu können, sind Prognosen und Planungen hinsichtlich der erfolgsrelevanten Faktoren erforderlich. Als erfolgsrelevant werden diejenigen Faktoren bezeichnet, die es einem Unternehmen ermöglichen, einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern zu erzielen (vgl. Kirsch, W./Grebenec, H.  1986, S. 33; Gälweiler, A.  1990, S. 26). In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Klassifikation und Beschreibung von Erfolgsfaktoren, von denen insbesondere drei zu nennen sind: Überlegenes Kundennutzen-Angebot, Kernkompetenzen, sowie spezifische Fähigkeiten und strategische Aktiva (vgl. zur Übersicht Richter, F.  1999, S. 72 ff.). Diese Ansätze zielen im ersten Schritt auf die Identifikation von Erfolgsfaktoren, aus denen dann bestimmte Strategien entwickelt werden können. Z. B. das überlegene Kundennutzen-Angebot nach Porter resultiert entweder aus Kostenführerschaft oder aus Differenzierung (Porter, M.E.  1992, S. 31), woraus sich wiederum Implikationen für den Aufbau der Wertkette des Unternehmens ergeben. Der Zusammenhang zwischen Prognose und Planung lässt sich am Beispiel der Einführung eines medizinischen Präparates verdeutlichen. Der Bedarf nach dem Medikament hängt von verschiedenen Faktoren ab, u.a. von der Entwicklung der Bevölkerung, der Rate, mit der sich die Krankheit ausbreitet, der Wahrscheinlichkeit, dass die Krankheit in einem bestimmten Stadium diagnostiziert und medikamentös behandelt wird. Die ersten beiden Faktoren sind durch das Unternehmen nicht beeinflussbar. Statistische Prognosemethoden kommen hier zum Einsatz. Die Diagnosefähigkeiten können u.U. durch Information und Weiterbildung der Ärzte sowie durch allgemeine Aufklärung beeinflusst werden. Ob und ggf. in welchem Umfang dies geschehen soll, bedarf einer sorgfältigen Planung, welche die finanziellen Auswirkungen beinhaltet. Bei der Schätzung des potentiellen Marktanteils des Medikamentes ist die Position gegenüber dem Wettbewerb einzubeziehen. Die relative Positionierung in den Dimensionen Preis und Nutzen kann durch Maßnahmen des Managements gestaltet werden, z.B. durch Forschung und Entwicklung zur Reduktion unerwünschter Nebenwirkungen oder durch Optimierung der Kostenstruktur z.B. im Vertrieb. Aus der Positionierung des Produktes ggf. in Kombination mit Dienstleistungen folgt die organisatorische Ausgestaltung der Wertkette. Das Endprodukt der Prognose und Planung kann als Szenario interpretiert werden. Beispielsweise mögen drei potenzielle Umweltentwicklungen unterschieden werden, die sich jeweils u.a. im Ausmaß der Nachfrage nach den Produkten der Unternehmen einer Branche unterscheiden. Vor diesem Hintergrund mögen drei Strategien zur Diskussion stehen, die sich u.a. im Ausmaß der Investitionen zur Markterschließung und des damit verbundenen Wachstumspotenzials unterscheiden mögen. Ein Szenario ist nun gekennzeichnet durch die Kombination aus einer spezifischen Umweltentwicklung und einer Handlungsoption. Folglich liegen in Summe neun Szenarien vor. 3. Bewertung und Priorisierung von Handlungsoptionen Um die beste Handlungsoption auswählen zu können, muss eine Bewertung vor dem Hintergrund des Erfolgsziels erfolgen. Die Durchführung der Wertsteigerungsanalyse erfordert quantitative Finanzdaten je Szenario. Zweckmäßig ist diesbezüglich die Erstellung vereinfachter, jedoch konsistenter Jahresabschlüsse bestehend aus Plan-Bilanz mit Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (vgl. bezüglich eines integrierten Planungsmodells Richter, F.  1999, S. 71 ff.). Auf dieser Basis können dann die relevanten Residualeinkommen aus Sicht der Eigentümer abgeleitet werden. Handels-, Gesellschaftsrechtliche und steuerliche Normen lassen sich dabei – ggf. in Vereinfachung – berücksichtigen. Die aus den Planungen folgenden Zahlungen, die unter Berücksichtigung von Ausschüttungen, Kapitalerhöhungen und Aktienrückkäufen an die Eigentümer fließen können bzw. von ihnen aufgewendet werden müssen, sind zu aggregieren. Eine Möglichkeit der Aggregation besteht darin, zunächst die bewertungsrelevanten Zahlungen, die aus einer Handlungsoption folgen, über alle Umweltzustände hinweg zu Erwartungswerten zu aggregieren. Die zu unterschiedlichen Zeitpunkten dann vorliegenden, erwarteten Zahlungen sind noch auf den Stichtag der Wertsteigerungsanalyse zu beziehen. Dies geschieht durch Abzinsen (Diskontieren) mit einem geeigneten Zinssatz. Welcher Zinssatz zur Diskontierung der erwarteten Zahlungen geeignet ist, hängt von einer Reihe von Faktoren ab; hierzu gehören: Grad der Risikoaversion der Eigentümer, Renditen alternativer riskanter Investitionsgelegenheiten am Kapitalmarkt, Zinsniveau und Zinsstruktur. Nachdem die Handlungsoptionen sowohl über Umweltzustände hinweg als auch in zeitlicher Dimension zu einem Barwert (Kapitalwert) aggregiert wurden, kann die Priorisierung der Handlungsoptionen vorgenommen werden: Es ist diejenige Handlungsoption umzusetzen, die zum höchsten Wert führt. Anzumerken ist, dass es sich bei der beschriebenen Vorgehensweise um einen heuristischen Ansatz handelt, der keinen Optimierungsalgorithmus enthält, der z.B. eine optimale Kombination von Handlungsoptionen generiert. Am Beispiel der Liquidationsoption kann der Unterschied verdeutlicht werden: Die Eigentümer haben das Recht, die Aktivitäten des Unternehmens einzustellen und zu liquidieren. Übersteigt der Liquidationserlös den Wert des Unternehmens bei Fortführung, sollte die Ausübung der Liquidationsoption erwogen werden. Dabei ist jedoch zu beachten, dass die optimale Ausübung der Option regelmäßig nicht zu dem Zeitpunkt vorliegt, zu dem der Unternehmenswert erstmals unter den Liquidationswert fällt. Der Rückgang des Unternehmenswertes kann zeitlich begrenzt sein und durch einen späteren überproportionalen Anstieg kompensiert werden. Eine vorzeitige Liquidation wäre dann suboptimal. Zur Identifikation des optimalen Liquidationszeitpunktes bedarf es eines Optimierungsalgorithmus (vgl. Dixit, A./Pindyck, R.  1993, S. 213 ff.). In der finanzwirtschaftlichen Literatur werden diese Aspekte unter dem Schlagwort Realoptionen diskutiert (vgl. etwa Amram, M./Kulatilaka, N.  1999). III. Steuerungsgrößen zur Realisierung von Erfolgspotenzialen Im Rahmen der Formulierung von Unternehmensstrategien bietet die Wertsteigerungsanalyse eine geeignete Basis, um die Veränderung des Erfolgspotenzials aufgrund unternehmerischer Entscheidungen abzuschätzen. Für die kurzfristige, operative Steuerung ist das Instrumentarium jedoch nicht geeignet, da es stets auf die Ermittlung des zukünftigen Gesamterfolges abstellt. Benötigt werden daher Instrumente, die mit der strategischen Wertsteigerungsanalyse kompatibel sind, sich jedoch auf den jeweils relevanten Steuerungszeitraum beschränken. Hierbei handelt es sich um periodenbezogene Erfolgsmaßstäbe, die in Form von Kennzahlensystemen organisiert werden können. Wichtig ist, dass die periodenbezogenen Erfolgsmaßstäbe in den Gesamterfolgsmaßstab überführt werden können, um so eine Durchgängigkeit in der Steuerung zu gewährleisten. Ein Beispiel für einen periodenbezogenen Erfolgsmaßstab, der sich zum Unternehmenswert aggregieren lässt, stellen so genannte Residualgewinne dar. Hierbei handelt es sich um periodisierte Erfolge, die u.a. anstelle von Investitionsauszahlungen Abschreibungen verrechnen. Damit der Barwert der Abschreibungen dem Barwert der Investitionen entspricht, sind kalkulatorische Zinsen (Kapitalkosten) anzusetzen. Diese Kapitalkosten berechnen sich aus dem Produkt von Zinssatz und Bezugsgröße. Der Zinssatz entspricht demjenigen, der zur Diskontierung der erwarteten Zahlungen bei der Bestimmung des Unternehmenswertes benutzt wird. Als Bezugsgröße wird häufig der jeweils um die kumulierten Abschreibungen geminderte Wert der Investitionsauszahlungen angesetzt. Es lässt sich zeigen, dass der Barwert der Residualgewinne dem Unternehmenswert abzüglich der Bezugsgröße für die Bestimmung der Kapitalkosten entspricht (vgl. hierzu Lücke, W.  1955; Kloock, J.  1981; Schüler, A.  1998; Richter, F.  1999, S. 36 – 39). Mit den Residualgewinnen liegt ein periodenbezogener Erfolgsmaßstab vor, der alle Komponenten des Gesamterfolgsmaßstabs enthält. Residualgewinne können und sollen jedoch nicht die Wertsteigerungsanalyse ersetzen, sondern sie dienen lediglich dem Zweck, dass mehrperiodige Ziel der Wertsteigerung in konsistente einperiodige Ziele zu zerlegen. Diese Zerlegung ist nicht frei von Gestaltungsspielräumen etwa bei der Festlegung der Abschreibungsmethode. Neben den finanziellen Steuerungsgrößen, die sich zum übergeordneten strategischen Erfolgsmaßstab aggregieren lassen sollten, bedarf es zur operativen Steuerung von Erfolgspotenzialen auch nicht-finanzieller Kennwerte. Bei der Identifikation dieser Steuerungsgrößen bieten die Erfolgsfaktoren der strategischen Wertsteigerungsanalyse Orientierung. Da die Formulierung der Unternehmensstrategie entlang der Erfolgsfaktoren erfolgt, ist es im Sinne einer Integration von operativer und strategischer Steuerung zweckmäßig, diese Faktoren durchgängig zu benutzen. Liegt beispielsweise die strategische Ausrichtung im Sinne Porters im Bereich Kostenführerschaft, kommt Kennzahlen der operativen Effizienz, wie etwa Auslastungsgrad, Produktivitätsfortschritt und Bestandsreichweite, eine große Bedeutung zu. Literatur: Amram, Martha/Kulatilaka, Nalim : Real Options, Managing Strategic Investments in an Uncertain World, Boston, Massachusetts 1999 Copeland, Tom/Koller, Tim/Murrin, Jack : Valuation, Measuring and Managing the Value of Companies, New York, 2. A., 1994 Dixit, Avinash/Pindyck, Robert : Investment under Uncertainty, Princeton, New Jersey 1993 Drukarczyk, Jochen : Theorie und Politik der Finanzierung, München, 2. A., 1993 Gälweiler, Aloys : Strategische Unternehmensführung, Frankfurt am Main, 2. A., 1990 Kirsch, Werner/Grebenec, Hans : Strategisches Management, in: WISU, Jg. 15, 1986, S. 33 – 37 Kloock, Josef : Mehrperiodige Investitionsrechnung auf Basis kalkulatorischer und handelsrechtlicher Erfolgsrechnungen, in: ZfbF, Jg. 33, 1981, S. 873 – 890 Lücke, Wolfgang : Investitionsrechnung auf der Grundlage von Ausgaben oder Kosten?, in: ZfhF, Jg. 7, 1955, S. 310 – 324 Porter, Michael E. : Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt am Main, 3. A., 1992 Richter, Frank : Konzeption eines marktwertorientierten Steuerungs- und Monitoringsystems, Frankfurt am Main, 2. A., 1999 Richter, Reinhard : Institutionsökonomische Aspekte der Theorie der Unternehmung, in: Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, hrsg. v. Ordelheide, Dieter/Rudolph, Bernd/Bösselmann, Elke, 1991, S. 395 – 429 Schneider, Dieter : Theorien zur Entwicklung des Rechnungswesens, in: ZfbF, Jg. 44, 1992, S. 3 – 31 Schüler, Andreas : Performance-Messung und Eigentümerorientierung, Frankfurt am Main 1998 Williamson, Oliver E. : Corporate Finance and Corporate Governance, in: JF, Jg. 43, H. 3/1988, S. 567 – 582