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Unternehmenskommunikation
Inhaltsübersicht
I. Gegenstandsbereiche
II. Erscheinungsformen
III. Funktionen
IV. Anforderungen
V. Ziele
VI. Instrumente
VII. Planungsprozess
VIII. Organisation
I. Gegenstandsbereiche
1. Rahmenbedingungen
Die seit Jahren fortschreitende Sättigung der Märkte hat bewirkt, dass Unternehmen heutzutage weniger in einem Produkt- als vielmehr in einem Kommunikationswettbewerb stehen und die Unternehmenskommunikation sich als ein zentrales Element der Unternehmensführung (Management) etabliert hat.
Diese Entwicklung ist in Verbindung mit einer Vielzahl angebots- und nachfrageseitiger Strukturveränderungen zu sehen, die zu verschärften Wettbewerbsbedingungen geführt haben. So erhöhten sich beispielsweise seit 1990 die Werbeinvestitionen in Deutschland um etwa ein Drittel (ZAW, 2005, S. 9), und die Medienangebote sowie die eingesetzten Kommunikationsinstrumente und -mittel haben sich in einer Art und Weise vervielfältigt, dass von einer Atomisierung der Medien gesprochen werden kann. In Verbindung mit einer starken Zunahme der Zahl der Werbetreibenden und beworbenen Marken hat dies auf Konsumentenseite eine starke Informationsüberlastung zur Konsequenz, auf die diese häufig mit Formen der Werbevermeidung ( „ Zapping “ ) oder Reaktanzeffekten reagieren.
2. Begriffliche Grundlagen
Zur Erfassung der Besonderheiten der Unternehmenskommunikation ist zunächst auf einige grundlegende Begrifflichkeiten näher einzugehen (Bruhn, Manfred 2005, S. 2 ff.). So bezeichnet die Unternehmenskommunikation die Gesamtheit sämtlicher Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen eines Unternehmens, die eingesetzt werden, um das Unternehmen und seine Leistungen den relevanten Zielgruppen der Kommunikation darzustellen. Unter Kommunikationsmaßnahmen werden in diesem Kontext sämtliche Aktivitäten verstanden, die bewusst zur Erreichung kommunikativer Zielsetzungen eingesetzt werden. Nach ihrer Ähnlichkeit lassen sich die vielfältigen Kommunikationsmaßnahmen gedanklich bündeln und in unterschiedliche Kommunikationsinstrumente systematisieren (s. Kapitel VI. dieses Beitrags).
Welche Instrumente jeweils zum Einsatz kommen, ist stark abhängig von den Zielgruppen, die die Adressaten der Unternehmenskommunikation darstellen. Grob unterscheiden lassen sich unternehmensinterne (vor allem die Mitarbeiter) sowie unternehmensexterne Zielgruppen, wie z.B. Kunden, Presse, Öffentlichkeit und Aktionäre (Kapitalmarktkommunikation, Investor Relations).
Zur Übermittlung der Inhalte, die Unternehmen an ihre Zielgruppen kommunizieren wollen, dient die Kommunikationsbotschaft. Sie stellt die Verschlüsselung kommunikationspolitischer Leitideen durch Modalitäten (Text, Bild, Ton) dar und zielt darauf ab, bei den Rezipienten durch Aussagen über das Unternehmen oder seine Produkte bzw. Marken die gewünschten Wirkungen i.S.d. Kommunikationsziele zu erreichen. Damit die Kommunikationsbotschaften der Unternehmen im Umfeld der starken Reizüberflutung der Konsumenten wahrgenommen werden, ist die kreative Gestaltung eine wesentliche Aufgabe der Kommunikationspolitik. Vielfach treten dabei Kommunikationsmittel (z.B. Radiospots, Zeitschriftenanzeigen, Banner im Internet), die eine reale, sinnlich wahrnehmbare Erscheinungsform der Kommunikationsbotschaft darstellen, an die Stelle des persönlichen Kontaktes (Sager, Bernadette 2001, S. 1865). Ob eine Kommunikationsbotschaft als Text, Bild und/oder Ton verschlüsselt wird, steht in engem Zusammenhang mit dem Kommunikationsträger, d.h. dem Übermittlungsmedium, das beispielsweise ein Informations- oder Unterhaltungsmedium, aber auch ein Geschäftsraum oder Verkehrsmittel sein kann. In der Praxis ist eine trennscharfe Unterscheidung zwischen Kommunikationsmitteln und -trägern allerdings häufig schwer vorzunehmen (Steffenhagen, Hartwig 2004, S. 152).
II. Erscheinungsformen
Die Vielfalt der Kommunikationsarbeit impliziert unterschiedliche Kommunikationsprozesse, die nach verschiedenen Kriterien systematisiert werden können. Hier wird eine Systematisierung nach den Beteiligten an der Kommunikation (Management, Mitarbeiter, externe Anspruchsgruppen) sowie der Richtung der Kommunikation (abwärts-, aufwärts-, seitwärtsgerichtet) vorgenommen. Bei einer Konzentration auf die Kunden als externe Anspruchsgruppe (die hier zur Veranschaulichung vorgenommen wird) lassen sich dementsprechend neun Typen von Kommunikationsprozessen identifizieren (s. Abb. 1).
Abb. 1: Typen von Kommunikationsprozessen (Bruhn, Manfred 2003, S. 11)
Bei der „ abwärtsgerichteten “ Kommunikation gibt der Absender Informationen an „ nachgelagerte “ Stufen weiter. Dabei kann der Dialog mit den Kunden entweder durch das Unternehmen bzw. das Management selbst oder die einzelnen Mitarbeiter initiiert werden. Darüber hinaus kann sich das Management direkt an die Mitarbeiter wenden, um durch Informationen und Dialogangebote die Unternehmensstrategien bzw. Teilprojekte und konkrete Aufgaben zu veranschaulichen, damit die Mitarbeiter sie in der täglichen Arbeit umsetzen. Darüber hinaus dient die Mitarbeiterkommunikation der Entwicklung angestrebter Denkhaltungen, im Sinne einer verfolgten Unternehmensethik, bei den Mitarbeitern.
Die „ aufwärtsgerichtete “ Kommunikation ist dadurch gekennzeichnet, dass die Absender den Dialog mit einer „ vorgelagerten “ Stufe suchen. So können sich Kunden entweder an Mitarbeiter oder auch direkt an das Management wenden, und Mitarbeiter können spezielle Anliegen an das Management kommunizieren.
Bei Interaktionen im Rahmen der „ seitwärtsgerichteten “ Kommunikation können sowohl Mitarbeiter, das Management oder Kunden als Absender wirksam werden und ihrerseits mit anderen Mitarbeitern, Vertretern des Managements (auch anderer Unternehmen) oder Kunden interagieren.
III. Funktionen
Die Unternehmenskommunikation ist i.d.R. zweckgerichtet und erfüllt für Unternehmen unterschiedliche Funktionen. Auf makroökonomischer Ebene lassen sich die wettbewerbsgerichtete Funktion, die sich auf den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz bezieht, sowie die sozial-gesellschaftliche Funktion, die u.a. der Beeinflussung des Wertesystems der Gesellschaft dient, unterscheiden (Bruhn, Manfred 2005, S. 23 f.).
Auf mikroökonomischer Ebene übernimmt die Kommunikation oftmals eine Informationsfunktion, indem sie beispielsweise zur Information der Konsumenten über ein bestimmtes Produkt eingesetzt wird (Rothschild, Michael L. 1987, S. 5). Damit wird gleichzeitig auch eine Beeinflussungsfunktion verbunden sein, wenn das Unternehmen beabsichtigt, die Verhaltensreaktionen der Zielgruppen in eine gewünschte Richtung zu lenken. Hierzu zählt z.B. die Auslösung bestimmter Emotionen, eine bestimmte Einstellungsausprägung oder die Auslösung eines Kaufverhaltens (Kroeber-Riel, Werner/Weinberg, Peter 2003, S. 47 ff.). Eine dauerhafte Sicherstellung des Kommunikationserfolges erfordert darüber hinaus eine Bestätigungsfunktion, die darauf abzielt, die inneren und äußeren Verhaltensweisen der Zielgruppen zu bestätigen. Mit der zunehmenden Bedeutung eines beziehungsorientierten Marketing gewinnen zusätzlich die Dialog- und Interaktionsfunktion kontinuierlich an Bedeutung. Diesen Funktionen liegt nicht mehr das klassische Sender-Empfänger-Modell zugrunde, sondern es wird von einem zweiseitigen Kommunikationsmodell ausgegangen, im Rahmen dessen die Unternehmen einen Pool von Kommunikationsangeboten bereitstellen (Multi Channel), auf den die Zielgruppen flexibel zugreifen können (Bruhn, Manfred 2000, S. 14).
IV. Anforderungen
Eine erfolgreiche Realisierung der Funktionen der Kommunikationspolitik ist an spezielle Anforderungen geknüpft, in deren Mittelpunkt die Frage steht, durch welche Kriterien sich eine erfolgreiche Unternehmenskommunikation auszeichnet.
1. Unternehmensperspektive
Aus Perspektvie des Unternehmens sind es primär die Realisierung von Effektivität und Effizienz in der Kommunikation, die besondere Anforderungen darstellen (Bruhn, Manfred 2005, S. 30). In der Praxis sind beide Kriterien aufgrund der einleitend dargestellten Veränderungen im Kommunikationsmarkt heutzutage zunehmend schwieriger umzusetzen. Jegliche Kommunikationsmaßnahmen müssen die herrschende Informationsüberlastung zunächst überwinden, bevor sie ihre Funktionen überhaupt ausüben können. Demzufolge sind sie auf eine Weise zu gestalten, dass sie trotz der Kurzzeitigkeit in der individuellen Wahrnehmung und Verarbeitung ihre Wirksamkeit entfalten können. Eine inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen in Verbindung mit einer konsequenten Bildkommunikation bietet die Möglichkeit, Synergieeffekte zwischen Kommunikationsinstrumenten zu realisieren und sich in der Wahrnehmung der Zielgruppen erfolgreich zu positionieren (ausführlich zur Integrierten Kommunikation s. Bruhn, Manfred 2003 sowie zur Bildkommunikation Kroeber-Riel, Werner 1993).
2. Zielgruppenperspektive
Aus Sicht der Zielgruppen lassen sich die Anforderungen an die Unternehmenskommunikation nicht eindeutig formulieren, da sie zielgruppen- und instrumentespezifisch variieren. So bestehen beispielsweise bei den erlebnisorientierten Kommunikationsinstrumenten Sponsoring und Event Marketing besondere Anforderungen hinsichtlich des Unterhaltungswertes der Kommunikation. Bei den Investor Relations hingegen stehen Kriterien wie Offenheit, Aktualität und Objektivität der Kommunikation im Vordergrund, um Transparenz in der Unternehmensführung zu schaffen (z.B. Diehl, Ulrike/Loistl, Otto/Rehkugler, Heinz 1998, S. 19; Hank, Benno 1999, S. 65 ff.).
Neben diesen instrumentespezifischen Kriterien lassen sich aber auch solche Anforderungen identifizieren, die über alle Zielgruppen und Kommunikationsinstrumente hinweg von zentraler Bedeutung sind. Hierzu zählt insbesondere Glaubwürdigkeit in der Kommunikation, um die Zielgruppen von den Kommunikationsbotschaften zu überzeugen. Für die Gestaltung der Kommunikation bedeutet dies, Widersprüchen zwischen den Aussagen unterschiedlicher Kommunikationsinstrumente zu vermeiden und auf inhaltliche sowie zeitliche Konsistenz besonderen Wert zu legen (Bruhn, Manfred 2003). Um auf die Kommunikationsbedürfnisse unterschiedlicher Zielgruppen einzugehen und den Aufbau von Beziehungen zu den Zielpersonen zu fördern, wird darüber eine hohe Zielgruppenspezifität und Individualität der Kommunikationsmaßnahmen zunehmend wichtiger. In diesem Kontext ist auch Flexibilität in der Kommunikation von Bedeutung, d.h., dass sich eine Zielperson aus einem breiten Angebot an Informations- und Interaktionsmöglichkeiten individuell und selektiv spezielle Angebote auswählen kann.
V. Ziele
1. Funktionen von Kommunikationszielen
Kommunikationsziele übernehmen im Rahmen der Kommunikationsplanung wichtige Funktionen (s. Steffenhagen, Hartwig/Funke, Kaspar 1986, S. 546; Steffenhagen, Hartwig 1993, S. 287). Hierzu zählen die Steuerung von Entscheidungen (z.B. bei der Auswahl von Kommunikationsinstrumenten) und die Koordination sowie Motivation der am Kommunikationsprozess beteiligten Mitarbeiter. Zudem dienen Kommunikationsziele der nachfolgenden Kontrolle der Kommunikationsarbeit.
2. Ökonomische Ziele
Ökonomische Ziele – wie Absatz, Umsatz oder Gewinn – sind globale Marktziele und stellen innerhalb des Marketingmix originäre Ziele dar. Ihr wesentlicher Vorteil liegt darin, dass sie durch monetäre Größen eindeutig messbar sind. Eine ausschließliche Orientierung an diesen Zielen kommt für Unternehmen jedoch nicht in Betracht. Zum einen werden monetäre Größen stark vom Einsatz des gesamten Marketingmix sowie den Maßnahmen der Konkurrenz und der Absatzmittler beeinflusst. Zum anderen mangelt es ihnen an einer ausgeprägten Steuerungskraft für die zielorientierte Ausrichtung der Kommunikationsplanung sowie die Ableitung von Handlungsimpulsen (Steffenhagen, Hartwig 1993, S. 287; Kroeber-Riel, Werner/Esch, Franz-Rudolf 2004, S. 35 ff.).
3. Psychologische Ziele
Aus den genannten Gründen werden in der Unternehmenskommunikation primär psychologische Ziele verfolgt, die sich – im Zeitablauf betrachtet – wiederum positiv auf die ökonomischen Ziele auswirken sollen (Mittel-Zweck-Beziehung). Unterscheiden lassen sich kognitive (die Erkenntnis betreffende), affektive (das Gefühl betreffende) und konative (das Verhalten betreffende) Größen (s. Abb. 2).
Abb. 2: Ziele der Unternehmenskommunikation
VI. Instrumente
Zur Realisierung der verfolgten Kommunikationsziele stehen dem Unternehmen in der externen Kommunikation eine Vielzahl von Kommunikationsinstrumenten zur Verfügung. Üblicherweise werden die folgenden Kommunikationsinstrumente unterschieden (ausführlich Bruhn, Manfred 2005): Mediawerbung; Public Relations; Verkaufsförderung; Messen und Ausstellungen; Direct Marketing; Sponsoring; Multimediakommunikation; Event Marketing; Persönliche Kommunikation.
Der Einsatz verschiedener Kommunikationsinstrumente stellt das Unternehmen vor zwei zentrale Allokationsentscheidungen. So konkretisiert sich das Effektivitätskriterium in der Wahl desjenigen Kommunikationsinstrumentes, das zur Erreichung der angestrebten Kommunikationsziele am besten geeignet erscheint (interinstrumentelle Allokation). Eine Anwendung des Effizienzkriteriums bedeutet, unter alternativen Kommunikationsinstrumenten jenes Instrument mit dem besten Kosten-Nutzen-Verhältnis auszuwählen (intrainstrumentelle Allokation) (Bruhn, Manfred 2005, S. 30).
VII. Planungsprozess
Voraussetzung für die Gestaltung der Unternehmenskommunikation ist ein Planungsprozess, der in der Lage ist, unternehmensindividuell ein umfassendes Konzept für die Kommunikationspolitik zu erarbeiten. Ein idealtypischer Planungsprozess, wie er in Abb. 3 schematisch dargestellt ist, lässt sich in seiner Grundstruktur auf jedes einzelne Kommunikationsinstrument übertragen.
Abb. 3: Übersicht über den Planungsprozess der Kommunikation (Bruhn, Manfred 2003a, S. 45)
Da Unternehmen die Kommunikationsplanung für eine Vielzahl von Kommunikationsinstrumenten vorzunehmen haben, handelt es sich im Prinzip um zwei unterschiedliche Planungsprozesse, die zusammengeführt und integriert werden müssen (ausführlich Bruhn, Manfred 2005, S. 63 ff.; Bruhn, Manfred 2003, S. 139 ff.):
Auf Ebene der Gesamtkommunikation erfolgt durch eine übergeordnete Instanz (z.B. die Unternehmensleitung) unter Einbezug aller relevanten Kommunikationsabteilungen eine Top-down-Planung mit dem Ziel, sämtliche Kommunikationsmaßnahmen einheitlich für die Gesamtheit des Unternehmens auszurichten.
Auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente kommt eine Bottom-up-Planung seitens einzelner Kommunikationsabteilungen zum Einsatz, in der relativ isoliert der Einsatz der verschiedenen Kommunikationsinstrumente planerisch festgelegt wird, die sich aber in den verschiedenen Phasen in den Top-down-Planungsprozess integrieren muss, um eine Abstimmung aller Kommunikationsmaßnahmen in Hinblick auf ein konsistentes und somit glaubwürdiges Unternehmensbild zu gewährleisten.
VIII. Organisation
In den meisten Unternehmen dominiert eine funktionale Organisation der Kommunikation, d.h., dass sich die Organisationsstruktur an den Kommunikationsinstrumenten orientiert. Je nach Unternehmensgröße existieren unterschiedliche Abteilungen für Mediawerbung, Sponsoring, Multimediakommunikation u.a. Eine gewisse Sonderstellung nimmt hierbei Public Relations ein, das oftmals nicht in der Linie angesiedelt ist, sondern als Stabstelle nahe der Unternehmensleitung. Nicht im Bereich der Kommunikation ist i.d.R. die Abteilung/Stelle Investor Relations anzufinden, die sich organisatorisch zumeist beim Finanzvorstand oder bei kleineren (S-Dax-)Unternehmen direkt beim Vorstandsvorsitzenden befindet (Citigate Dewe Rogerson, 2001).
Die funktionale Organisation birgt häufig die Gefahr in sich, dass die verschiedenen Kommunikationsabteilungen nicht intensiv miteinander kommunizieren und sich infolgedessen Probleme bei der Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen im Rahmen der Bottom-up-Planung ergeben. Hier bietet die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie Möglichkeiten, Defizite in der abteilungsübergreifenden Abstimmung auszugleichen. Interne Kommunikationsinstrumente wie das Intranet fördern einen internen Informationsaustausch und öffnen die Chance, einzelne Abteilungen aus ihrer „ Isolation “ herauszuholen und ihre Arbeit im Sinne einer einheitlichen Unternehmenskommunikation auszurichten (v.Werder, Axel v./Grundei, Jens/Talaulicar, Till 2002).
Für die Abstimmung der vielzähligen Kommunikationsmaßnahmen ist des Weiteren die Institutionalisierung der Stelle eines Chief Communication Officers (CCO) empfehlenswert. Er stellt quasi eine Verbindungseinheit im Rahmen der Organisationsentwicklung dar und muss fachübergreifend die Planung, Durchführung und Kontrolle der Unternehmenskommunikation realisieren. Während die einzelnen Kommunikationsabteilungen die zentralen Fachabteilungen darstellen, ist der CCO die zentrale Koordinationsstelle.
Literatur:
Bittner, Thomas : Die Wirkung von Investor-Relations Maßnahmen auf Finanzanalysten, Bergisch Gladbach et al. 1996
Bruhn, Manfred : Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen, 3. A., München 2005
Bruhn, Manfred : Integrierte Unternehmen- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung, 3. A., Stuttgart et al. 2003
Bruhn, Manfred : Integrierte Kommunikation und Relationship Marketing, in: Integrierte Kommunikation in Theorie und Praxis. Betriebswirtschaftliche und kommunikationswissenschaftliche Perspektiven, hrsg. v. Bruhn, Manfred/Schmidt, Siegfried J./Tropp, Jörg, Wiesbaden 2000, S. 3 – 20
Citigate Dewe Rogerson, : Studie zur Organisation der Investor Relations-Bereiche und zur Mitarbeiterbeteiligung, Düsseldorf et al. 2001
Diehl, Ulrike/Loistl, Otto/Rehkugler, Heinz : Kapitalmarktkommunikation, Stuttgart 1998
Hank, Benno : Informationsbedürfnisse von Kleinaktionären: zur Gestaltung von Investor Relations, Frankfurt a.M. 1999
Kroeber-Riel, Werner : Bildkommunikation. Imagerystrategien für die Werbung, München et al. 1993
Kroeber-Riel, Werner/Esch, Franz-Rudolf : Strategie und Technik der Werbung. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze, 6. A., Stuttgart 2004
Kroeber-Riel, Werner/Weinberg, Peter : Konsumentenverhalten, 8. A., München et al. 2003
Rothschild, Michael L. : Marketing Communications, Lexington, Toronto 1987
Sager, Bernadette : Werbemittel, in: Vahlens Großes Marketing Lexikon, hrsg. v. Diller, Hermann, München 2001, S. 1865 – 1866
Steffenhagen, Hartwig : Marketing. Eine Einführung, 5. A., Stuttgart et al. 2004
Steffenhagen, Hartwig : Werbeziele, in: Handbuch Marketing-Kommunikation, hrsg. v. Berndt, Ralph/Hermanns, Arnold, Wiesbaden 1993, S. 285 – 301
Steffenhagen, Hartwig/Funke, Kaspar : Messen und Ausstellungen. Formulieren Sie präzise Messeziele, die später auch nachprüfbar sind, in: Marketing Journal, Jg. 19, 1986, S. 546 – 551
Werder, Axel v./Grundei, Jens/Talaulicar, Till : Organisation der Unternehmenskommunikation im Internet-Zeitalter, in: E-Organisation. Strategische und organisatorische Herausforderungen des Internet, hrsg. v. Frese, Erich/Stöber, Harald, Wiesbaden 2002, S. 395 – 423
ZAW, : Werbung in Deutschland 2005, Bonn et al. 2005
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