Inhaltsübersicht I. Aspekte von Produkten und Alternativen der Produktpolitik II. Produktpolitische Entscheidungssituationen III. Muster, Methoden, Modelle und Management der Produktpolitik I. Aspekte von Produkten und Alternativen der Produktpolitik 1. Aspekte von Produkten a) Zum Paradigmenproblem Produkte stehen nicht nur als Hauptbezugspunkte der Tätigkeit von Unternehmen in den Satzungen derselben und definieren die Branchen; mit ihnen beschäftigen sich auch viele Disziplinen (nicht nur solche der Wissenschaft, sondern auch solche der Kunst, Kultur und Zivilisation). Insofern stellen Produkte komplexe Phänomene dar. Komplexität muss man reduzieren, wenn man mit ihr umgehen will. Die Art der Reduktion hängt von der Sichtweise dessen ab, der reduziert. Unter Marketing-Gesichtspunkten hat sich die Unterscheidung zwischen Innen- und Außensicht nicht nur als hilfreich erwiesen, sie konnte auch als relevant für Märkte nachgewiesen werden (Sabel, H. 1990). In einer vereinfachenden Betrachtung kann man sagen, dass sich auf der Angebotsseite viele Paradigmen finden, während auf der Nachfrageseite der Bezug auf die vier Ks gilt (K1 = Kunde, K2 = Konkurrenz, K3 = Kanäle, K4 = »Knute«, d.h. das gesellschaftliche, ökonomische, technische, rechtliche, staatliche und ökologische Umfeld). Will man den Unterschied zwischen Innen(I)- und Außen(A)-sicht in fundamentaler Weise betrachten, so muss man davon ausgehen, dass es je nachdem zwei Welten gibt, je nachdem, ob die Kunden in der Lage sind, alle Eigenschaften eines Produktes wahrzunehmen und zu bewerten oder nicht. Sind sie in der Lage, so stimmen bei ihnen I und A überein, sie sind dann in der P-Welt der Produkte, wie es bei rationalen Käufern in der Industrie üblich ist. Ganz andere Verhältnisse liegen vor, wenn die Kunden, in diesem Falle bevorzugt die Konsumenten, nicht in der Lage sind, alles zu bewerten, also I und A verschieden sind, dann ist es die B-Welt der Brands, der Marken, für die nur A in den Kaufentscheidungen zählt Diese Unterscheidung ist leider nicht die gleiche wie zwischen Kernkompetenz und Unique Selling Position (USP) oder zwischen einem ressourcenorientierten und einem marketingorientierten Ansatz (Krüger, W./Homp, C. 1997, S. 63). In dieser Unterscheidung ist die Kernkompetenz im Prinzip das, was ein Unternehmen am besten kann, während der USP das ist, welche Kompetenz ein Unternehmen sich bei seinen Kunden durch eine spezifische Nutzenstiftung schafft. Die Kernkompetenz begeistert die Firmen und so verkaufen sie dann alle Aktivitäten, die nicht zu ihrer Kernkompetenz gehören. Aber was nutzt es, etwas Besonders zu können, wenn man damit keinen besonderen Nutzen schafft. Die Kernkompetenz, 50 Meter unter dem Eis schwimmen zu können, ist etwas für das Guiness-Buch der Rekorde, schafft aber keinem Unternehmen eine Kompetenz gegenüber seinen Kunden, weil es keinen Kundennutzen schafft. Unabhängig von diesen beiden fundamentalen Sichten lassen sich weitere relevante Aspekte von Produkten in groben Rastern charakterisieren, so, dass es einmal sowohl um ein Produkt wie um mehrere Produkte gehen kann und dass man zum anderen die Aspekte aus einer statischen oder dynamischen Betrachtung ableiten kann. Programmprobleme gibt es nur bei Verbindung der Produkte, sonst handelt es sich jeweils um ein Einproduktartenproblem. b) Aspekte von Produkten aus der Angebotssicht Es geht um qualitative und quantitative, räumliche und zeitliche Gesichtspunkte als den Grundkategorien, unter denen sich verschiedenartige Disziplinen jeweils mit positiven und negativen Aspekten beschäftigen. Tab. 1 fasst die Aspekte zusammen, wobei die Unterscheidung in Positives und Negatives nur für die Einproduktartenbetrachtung bei statischer Betrachtung durchgeführt ist. Tab. 1: Aspekte von Produkten aus der Angebotssicht c) Aspekte von Produkten aus der Nachfragesicht Die in Tabelle 1 dargestellte Komplexität ist für viele einzelne Entscheider nicht operational, insbesondere nicht in der B-Welt der Marken. Vielmehr wäre der Verbraucher glücklich, wenn er nur eine Dimension hätte, wonach er sowohl das Produkt beschreiben als auch es von anderen Marken unterscheiden könnte. Die Natur hat es nun so eingerichtet, dass er das auch kann. Nur das geht in das Käuferbewusstsein ein, was über Wahrnehmung und Vorstellung für den Käufer von Bedeutung ist; und zur Beschreibung und Unterscheidung genügt oft eine Dimension, die einen USP schafft, was man mit Procter & Gamble auch aktiv-positiv formulieren kann: »Only one consumer benefit«: »Pampers gegen Nässe«, »Ariel 60°«, »Oil of Olaz gegen sieben Zeichen der Hautalterung«. Diese eine Dimension hat dann eine doppelte Funktion. Sie schafft das Bild des Produktes im Kopf des Kunden (K1), das Image, und gleichzeitig gegenüber der Konkurrenz (K2) die Kompetenz, hier verstanden im Kundensinne des Nutzens, nicht im Sinne der Kernkompetenz. In der Verkürzung auf eine Dimension gelingen zwei Aspekte, Beschreibung und Unterscheidung. Mehrere Produkte würden die Komplexität erhöhen und Probleme bereiten. Marketingorientierte Firmen (wie Procter & Gamble, Ferrero oder Philip Morris) lassen auch dann, wenn sie viele Produkte anbieten, diese als monolithische Marken gesondert stehen, weil jedes Produkt ein Spezialist für das Problem ist, das der Kunde hat, und in den Augen des Kunden das Problem besser löst als das Produkt eines Anbieters, der sich mit vielem und mit nichts richtig beschäftigt, was zu einer besonderen Konsequenz führt, indem die Spezialisten gegenüber den Sortimentern siegen, die Nobelgastronomen und McDonalds gegenüber der klassischen deutschen Gastronomie. Geht man von diesen Grundüberlegungen aus, so kann man eine zweite Übersicht der Aspekte von Produkten aus der Sicht des Käufers bilden, in dessen Kopf die Einflüsse von Konkurrenz, Kanälen und »Knuten« sich spiegeln (vgl. Tab. 2). Tab. 2: Aspekte von Produkten aus Nachfragesicht Betrachtet man die einzelnen Felder der Matrix, so wird behauptet, die Images seien mehrdimensional. Aus der Sicht der Hersteller sind sie es sicher; auch aus der Sicht der Käufer können sie es sein. Führt man jedoch den Konkurrenzbezug ein, dann verliert ein mehrdimensionales Image seine Prägnanz, wenn es sich nicht einfach von dem Konkurrenzfeld abhebt, sodass man für die Kompetenz auf jeden Fall der Komplexitätsreduktion bedarf. Es gilt auch, dass ein Image umso prägnanter ist, je mehr Kompetenz es ausstrahlt. Wenn Firmen sich in den Augen der Kunden so spezialisieren, dass sie wie Marlboro eine eigene Welt schaffen (»Marlboro-Country«), so wächst ihnen durch das monolithische Image Spezialistenkompetenz zu. Allen diesen Produkten wird nach einer Befragung von Nielsen (Milde, H. 1987) dann auch Qualität zugeordnet, und es kommt nicht von ungefähr, dass diese Spezialisten die Marktführer sind. Firmenimages für gesamte Programme können nie so kompetent sein; ja es gilt sogar: je inhomogener die Produkte, um so verwaschener die Generalistenkompetenz. Nicht dass sie dann kein Image und keine Kompetenz hätten, aber meist ist die Kompetenz enger als die Range der Produkte, die den Namen tragen. Ändern sich Moden, Stile, Zeitgeist, Lifestyles, so muss man sich mit dem Zeitgeist anpassen, aber den Kern des Images belassen. Dieser Umstand erläutert, warum Marlboro wächst und Camel schrumpft. Camel hat den Zeitgeist des „ Lonely Hero “ zum Kern der Marke gemacht. Kommt ein neuer Zeitgeist, des „ Wieder Leisten “ , kann sich Marlboro diesem anpassen, weil es nur auf den Kern des „ Hero “ gesetzt hat, während Camel mit dem Verlust der „ Lonelyness “ den Kern verliert. Viele Firmen wollen ihre Werbebudgets effizienter einsetzen und glauben, dies erreichen zu können, wenn sie eine Ausdehnung des Images einer zentralen Marke auf andere Produkte vornehmen. So interessant eine solche Überlegung ist, sie lässt sich nur von der Kompetenzseite her betrachten. Ein Image kann nur auf das ausgedehnt werden, wofür man kompetent ist in den Köpfen der Kunden, wie weit die sog. Irradiation, die Abstrahlung von dem Kern auf alle anderen reicht (Wiswede, G. 1971, S. 146 ff.; und das hängt davon ab, wie eng oder weit das Image ist. Wenn Coca Cola das Feeling der jeweils Jungen ist, kann man zu der braunen Cola auch Cola Light hinzufügen, aus der monolithischen Brand eine Megabrand machen mit Cola Cherry, Cola Orange usw. Eine noch umfassendere Irradiation gelingt, wenn man als Nivea einen Baum hat mit vielen Ästen und einer Wurzel, Ästen für Frauen, Männer, Kinder, für Drinnen und Draußen, für Tag und Nacht, für Haut und Haar, und einer gemeinsamen Wurzel der Pflege. Dann deckt der Markenbaum soviel Varianten, wie das Jahr Tage hat. Eine andere Art der Zusammenfassung ist die Markenfamilie. Überträgt Persil den Glanz auf Henkel: „ Persil aus dem Hause Henkel “ , dann kann Henkel den Glanz auf andere Töchter übertragen: „ Britt, Qualität von Henkel “ . Eine Markenarchitektur besteht aus einem Gebäude mit verschiedenen Trakten, Etagen, Zimmern. Wenn Grohe alle mit dem Key Visual der dreifachen blauen Welle verbindet, kann es drei Trakte bilden, Grohe Tech, Grohe Art, Grohe Dal für technisch und designinteressierte Käufer und für den Handel und dann in den Etagen und Zimmern Produktgruppen und Produkte unterbringen. Noch umfassender ist ein Unternehmensdach, unter dem Siemens eine Vielfalt von Branchen, Werken und Produkten versammelt. Alle Zusammenfassungen setzen Irradiation voraus, dass der Kern auf den Rest abstrahlt. 2. Alternativen der Produktpolitik a) Genereller Überblick Die Komplexität der Produktpolitik wird sofort deutlich, wenn man sich klar macht, dass das Aufgezeigte nur den Raum bildet, aus dem sich die Alternativen der Produktpolitik formen lassen. Zunächst einmal gibt es unter jedem einzelnen Aspekt (s.o.) aus beiden Sichtweisen jeweils vielfältige Alternativen. Zum Zweiten lassen sich die jeweiligen Alternativen der verschiedenen Aspekte in unterschiedlicher Weise miteinander kombinieren. Zum Dritten kann man alternative Zeitpunkte wählen, in denen man die entsprechenden Kombinationen auf den Markt bringt oder die am Markt befindlichen ändert, sei es strategisch oder taktisch. b) Strategische Alternativen Sowohl unter dem Aspekt des einzelnen Produktes als auch dem des ganzen Sortiments geht es um drei strategische Fragen. (1) Produktkern Es ist sowohl eine strategische Frage, was der grundlegende Nutzen eines Produktes sein soll, als auch eine strategische Überlegung, was das Gemeinsame all der Produkte sein soll, die im Sortiment enthalten sind. (2) Differenzierungsgrad Sowohl die Anzahl der Varianten eines Produktes als auch die Gestaltung des Sortimentes durch Wahl der Breite und Tiefe desselben stellen strategische Alternativen dar. (3) Wechselfolgen Produktaufwertungen, Relaunches und Innovationen erfolgen bei einzelnen Produkten nach bestimmten Entwicklungszeiten, wie etwa für die Automobilindustrie näher untersucht. Ähnliche Alternativen ergeben sich bei strukturellen Änderungen der Sortimente, wenn man die Frage stellt, in welcher Geschwindigkeit diese erfolgen sollen. c) Taktische Alternativen Taktische Alternativen betreffen mehr die Anpassungen der Produktpolitik an Veränderungen bei den Kunden, im Konkurrenzumfeld und in den Kanälen sowie bei häufig auftretenden und z.T. einschneidenden gesetzlichen Änderungen. II. Produktpolitische Entscheidungssituationen 1. Marktdynamiken als Bezugspunkt Bezüglich dreier Marktdynamiken ergeben sich verschiedene typische Entscheidungssituationen der Produktpolitik. a) Kundendynamiken Jedes neue Produkt breitet sich am Markt in der Zielgruppe, für dies es positioniert ist, gemäß einem Diffusionsprozess aus. Sein Absatz folgt sowohl bei Verbrauchs- als auch bei Gebrauchsgütern einem Produktlebenszyklus. Es verändert im Rahmen dieses Lebenszyklus seinen Charakter von einem Luxus- zu einem Massengut oder von einer Spezialität zu einer Commodity in den Augen der Kunden. Allerdings unterscheiden sich die Lebenszyklen in der P- und B-Welt, deutlich gemacht durch die US-amerikanische Unterscheidung zwischen „ launch “ und „ relaunch “ . Produkte unterliegen dem Lebenszyklus durch technischen Fortschritt: Elektrische Schaltungen werden durch elektronische ersetzt. Bei Marken unterliegt nur das Marketing-Mix dem Lebenszyklus, weshalb Marken, wenn sie relauncht werden, nie sterben. Nivea und Persil tun das im Durchschnitt ihrer mehr als hundert Jahre dauernden Geschichte alle 10 Jahre, Coca Cola macht es permanent. b) Kostendynamiken Mit dem Diffusionsprozess entwickeln sich die kumulierten Mengen, die das Argument im Rahmen der Erfahrungskurve darstellen. Demnach sinken die Stückkosten eines Produktes unter bestimmten Spezialannahmen bei Verdoppelung der kumulierten Mengen um 20 – 30%, was eine Preispolitik des »Riding the experience curve« oder Varianten davon erlaubt (Kloock, J./Sabel, H./Schuhmann, W. 1987; Kloock, J./Sabel, H. 1993). c) Konkurrenzdynamiken Je nach der Einstiegspreispolitik des Pioniers entwickelt sich Wettbewerb entlang des Produktlebenszyklus und der Erfahrungskurve: bei »Riding the experience curve« schwacher, bei Preisschirmpolitik starker und schneller Wettbewerb, der eine Abfolge der Marktformen impliziert. 2. Entscheidungssituationen entlang des Produktlebenszyklus Letztlich geht es in diesem Zusammenhang um drei große Komplexe: Forschung und Gestaltung, Einführung und Wiedereinführung, Elimination und Weiterpflege. a) Forschungs- und Gestaltungsentscheidungen In jeder Entscheidungssituation gibt es typische Alternativen, typische Konsequenzen, eine spezifische Informationslage über diese wie über die typischerweise geltenden Bedingungen und damit zusammenhängend unterschiedliche Ziele und Risikopräferenzen. (1) Forschungs- und Entwicklungsentscheidungen Wenn so viele neue Produkte Flops werden, wie in den verschiedensten Untersuchungen berichtet (Brockhoff, K. 1988), so muss es viele Fehlermöglichkeiten in der Forschung und Entwicklung geben. Ein grundlegender Fehler kann darin gesehen werden, dass die Idee, von der man ausging, im Ergebnis keinen Kundennutzen stiftete. Das mag an den Quellen der Ideen, an deren Auswahl und Gestaltung, am Einsatz für dieselben wie im Zeitpunkt von Einsatz und Ergebnis oder an graduellen Insuffizienzen in den einzelnen Stufen gelegen haben. (a) Produktideen als Ausgangspunkt Neue Produkte und neue Programme starten mit Ideen. Ideen für Produkte und Programme lassen sich sowohl sammeln als auch generieren, und das noch für unterschiedliche Neuartigkeitsgrade (Booz, Allen & Hamilton, 1982). Zur Sammlung kommen alle internen und externen Quellen infrage, und sie erweisen sich – auch historisch – als unterschiedlich ergiebig. Die Generierung fällt in das Feld der Kreativität und lässt sich mit eher analytischen Methoden, wie Morphologie, ebenso betreiben wie mit synthetischen Methoden des Assoziierens in Brainstorming, -writing usw. und Synektik. Das Resultat des Sammelns ist ein Ideenpool. (b) Ideenauswahl und Definition des Produktkonzepts Ideen für neue Produkte sind meist vage und deshalb im Einzelnen zu füllen durch Ausgestaltung der Details, was man die Festlegung des Produktkonzepts nennt. In der Ausbildung deutscher Ingenieure ist das Produktkonzept der Inhalt des sog. »Lastenheftes«, und dementsprechend sieht dann auch manches Ergebnis aus. Es müsste eigentlich »Freudenheft« heißen, weil nur dann die Entwicklung zu den Nutzen stiftenden Teilaspekten führen würde, die den Gesamtnutzen des Kunden bewirken. Es darf allerdings auch kein »Freudenheft« allein im Sinne der Ingenieure werden, weil sie dann alles entwickeln würden, was sich bei jetzigen oder zu erwartendem Stand des Wissens entwickeln lässt, unabhängig von der Wahrnehmung und Bewertung durch den Kunden und auch unabhängig von den Kosten. Im Ergebnis wurde dann alles »neu« und z.B. die damals neue S-Klasse fast doppelt so teuer wie das Vorgängermodell, vielleicht schon deshalb, weil das Produktkonzept nur lautete: »Eine neue S-Klasse« und dann alle kräftig entwickelten, ohne kundenorientierte Abstimmung der Beteiligten untereinander. Ein ganz anderes Produktkonzept lag beispielsweise vor, wenn man den Kundennutzen »Hauch einer Lotusblüte« nennt und ihn in das Produktkonzept dahingehend übersetzt, dass das Innenraumgeräusch des Fahrzeugs decibelminimal sein soll bei US-amerikanischer Durchschnittsgeschwindigkeit, wonach dann ein kleines Produktteam an die Abstimmung von Motor, Getriebe und Fahrwerk geht. Dann wird nicht nur dieses Ziel erreicht, sondern das Auto auch zu einem »target price« der Hälfte eines Mercedes erzeugt; es kann den Siegeszug auf dem US-amerikanischen Markt auch noch zum richtigen Zeitpunkt antreten, wenn die amerikanische Steuergesetzgebung die Abschreibung auf Business Cars radikal reduziert. (c) Definition von Entwicklungszeiten und Produktfolgen Man muss nicht nur wählen, welches Produktkonzept für welchen Kundennutzen zu entwickeln ist, sondern auch, wann dieser Nutzen erfüllt werden soll. Da der Zeitvorsprung der jeweils einzig uneinholbare Vorsprung ist, gilt es, die Produktfolgen zu verkürzen. Das kann gelingen durch konzentrierten Einsatz von Ressourcen und hängt eng mit dem dynamischen Produktkonzept zusammen. Je weniger man neu entwickelt, umso schneller ist man. Und es ist umso weniger neu zu entwickeln, je bedeutsamer der Fortschritt des einzelnen Neuen ist. Der erste Gedanke führt zu einer Dynamisierung Kosten senkender Ideen des Baukastensystems, indem durch geeignete Rechnerprogramme Teile auf höhere Größen einfach umgerechnet und insofern auch Entwicklungskosten gespart werden. Kunden merken dies umso weniger, je spektakulärer der Nutzen des herausgehobenen Neuen ist. Im oben gebrachten Beispiel gilt nun, dass der satte Türzuschlag eines Mercedes schon immer ein Qualitätskriterium war. Warum dann nicht das »Sound-Problem« auf den ganzen Wagen übertragen, um ein Produktkonzept gegen die Konkurrenz zu setzen? (2) Gestaltungsentscheidungen Soweit spezifische Gestaltungen im Kern des Produktes ihren Ausdruck finden, ist das Gestaltungsproblem mit dem Produktkonzept und dessen Realisierung auch gelöst. Soweit technische Details in den Hintergrund treten und für den Käufer nicht wahrnehmbar sind oder Programmzusammenhänge nicht im einzelnen Produkt liegen oder Vorstellungen nur im Kopf der Käufer existieren, aber beeinflussbar sind, treten neben die eigentlichen Forschungs- und Entwicklungsprobleme Gestaltungsprobleme. (a) Designentscheidungen Produkte haben auch ästhetische Aspekte. Auch ein noch so prächtig und auf hohem Niveau technisch funktionierendes Produkt kann keinen Nutzen stiften, wenn das Design »outdated« ist. Insofern gibt es zunächst das reaktive Problem, dem Zeitgeist der jeweiligen Designwellen zu folgen. Proaktiv kann man hier auch Pionier sein, und einige Firmen haben darauf ihre Strategie ganz oder zum Teil basiert: Wega und Sony Ersteres von Letzterem gekauft und dann doch nicht als kompetent gesehen, weil »modernes Design aus Italien kommt« und Sonyprodukte deshalb dort in einem Studio ihr Design erhalten. (b) Programmdesign Entsprechen, wie bei Sony, Produkte einem solchen Anspruch, so passen sie auch alle zusammen und schaffen damit eine Programmintegration. Diese kann man über verschiedene Produktgenerationen ausdehnen, wenn z.B. das Mercedes-Design seinen Schritt zwischen Bewahren und Verändern hält, was neue Autos neu erscheinen lässt, aber die älteren deshalb nicht entwertet. (c) Produkt- und Programmimage Auch das, was Kunden als Image im Kopfe haben, lässt sich durch Design beeinflussen, aber nicht nur dadurch. Der Kunde nimmt alle 4 Ps (Product, Price, Place, Promotion) gleichzeitig wahr oder lässt sie in seine Vorstellungen einfließen. Sollen sie ein einheitliches Image bilden, so müssen sie alle vollständig aufeinander abgestimmt sein; zuvorderst natürlich die Werbung (Promotion), die ja das Produktkonzept auch ins Emotionale transportiert, aber ebenso Place und Price. Nur wenn alle die drei Cs erfüllen, wird ein integriertes Image aus Nachfragersicht existieren: C1 = Consistency, C2 = Continuity, C3 = Credibility. Im Kern geht es um die Transformation einer Produktidee über ein Produktkonzept und ein Produktdesign in ein Produktimage bzw. um den entsprechenden Prozess beim Programm. b) Einführungs- und Wiedereinführungsentscheidungen (1) Einführungsentscheidungen Sind alle Aspekte eines Produktes entwickelt, so folgen im Entscheidungsprozess die Fragen nach der Einführung als Fragen nach dem Wohin und dem Womit, nach der Informationsgrundlage und nach dem Wann. (a) Segmentierung und Positionierung: Targetmarket und Marketing-Mix Letztlich definiert der Nutzen des Produktes weitgehend die Zielgruppe(n). Unter zwei Aspekten allerdings sind Präzisierungen nötig. Zum einen ist meist die regionale Dimension bei der ersten Beschreibung eines Käufers, den man sich als Leitbild für die Strategieentwicklung vorstellte, noch offen. Insoweit geht es um die nähere regionale Definition des Marktes als eines lokalen, nationalen, kontinentalen, interkontinentalen, globalen Marktes. Zum Zweiten hängt die Frage, welche Zielgruppen man erreicht, auch von den übrigen Instrumenten des Marketing-Mix ab, das man bei der Einführung oder später einsetzt. Nicht nur der Preis erschließt je nach seiner Höhe das Marktpotenzial langsam oder schnell, auch die Kommunikation hat auf Diffusionsprozesse entscheidenden Einfluss, und wenn die Distribution die Verfügbarkeit nicht sicherstellt, kann der Nutzen nicht erlebt werden. Insoweit ist eine Einführungsentscheidung auch immer eine Entscheidung über das Marketing-Mix. (b) Tests Je neuer das Konzept, je unbekannter das Image, desto weniger kennt man die Antworten der Kunden auf das Einführungsmix und die Reaktionen der Konkurrenten auf Aktionen des Unternehmens bzw. Antworten der Kunden. In einer Situation so weitgehender Unsicherheit kann es bei der Höhe des eingesetzten Kapitals nicht ausbleiben, dass man das Risiko der Fehlentscheidungen durch vielfältige Informationsaktivitäten zu reduzieren versucht. So werden Labortests für jedes Detail des Produktes und für jede Ausprägung der anderen Instrumente (isoliert oder in unterschiedlichen Kombinationen) eingesetzt. Der prinzipiell die Biotik störende Experimentcharakter solcher Labortests hat zu Testmärkten geführt, die durch moderne Technologiekombinationen des Intercuttings, wie in BehaviorScan, Telerim oder Infoscan, alternative Einführungsmixe im Konkurrenzumfeld biotisch zu testen erlauben. (c) Timing als Festlegung des Einführungszeitpunktes In vielen Branchen haben sich insb. durch Messen oder Salons Ritualisierungen von Einführungszeitpunkten ergeben. Die größte Innovation präsentiert man z.B. in der Automobilindustrie auf der Automobilausstellung des Heimatlandes. Soweit man in ein solches Ritual eingebunden ist oder sich einbinden lässt, hat man keine Wahl. Unter einem Gesichtspunkt sollte man allerdings wählen, nämlich unter dem der Konkurrenzüberlegenheit, und dabei immer früher sein. Wenn man dann auch noch den Kundenwunsch zum richtigen Zeitpunkt trifft, dann ist das optimales Timing. (2) Wiedereinführungsentscheidungen (a) Der Relaunch als Markenproblem Marken können im Gegensatz zu technischen Produkten immer weiterleben, indem am Marketing-Mix vieles bis alles, mit Ausnahme der Marke, geändert wird. Gibt es bei Marken keine Relaunches, dann sterben sie mit ihrer jeweils alternden ursprünglichen Zielgruppe. Deshalb müssen sie sich an die veränderten K-Situationen anpassen. Dabei kann es sein, dass man das technische Produkt ändert, wie bei Persil im Übergang von phosphathaltigen zu phosphatfreien Waschsubstanzen, oder nur die Verpackung ändert oder nur die Werbung oder nur die Distribution oder jeweils mehreres zusammen. Mit jedem solchen Relaunch gibt es ein neues Persil mit irgendeiner Jahreszahl, und die Marke lebt. (b) Produktdifferenzierungen als Weg zum Programm Sowohl aus Innen- wie aus Außensicht kann es sich anbieten, Ausweitungen des Produktprogramms und der Zielgruppen dadurch zu erreichen, dass man mehrere Varianten anbietet. Hat man z.B. festgestellt, dass unterschiedliche Zielgruppen unterschiedliche Packungsgrößen infolge der Haushaltsgröße wünschen, kann man ein entsprechend differenziertes Produktspektrum anbieten. (c) Auf- und Abwertungen als Folge des Produktlebenszyklus Lässt man die Dinge sich entwickeln, so wird im Allgemeinen durch die Wettbewerbsprozesse aus einem Luxus- ein Massenartikel oder aus einer Spezialität eine Commodity, gemäß der Schumpeterschen Idee des dynamischen Wettbewerbs, wonach der Pionier die Innovation bringt, den temporären Monopolgewinn kassiert, damit den Imitator anlockt, der das Produkt verbilligt, indem er es in großen Mengen herstellt, wozu er es vorher standardisiert. Folgt man diesem Prozess aktiv, so kann man am Anfang bereits als Pionier (Koock, J./Sabel, H./Schumann, W. 1987) den Markt dominieren, oder wenn man das versäumt hat, als Erster ein für Commodities adäquates Marketing-Mix niedriger Preise bei ständiger Lieferbereitschaft anbieten. Nur glückliche Umstände, etwa reicher werdende Kunden sowie zufriedene und deshalb wenig aggressive Konkurrenten, erlauben ein so genanntes Trading-up. c) Ausschaltungs- und Weiterpflegeentscheidungen Aus verschiedensten Gründen sterben auch Produkte. Unternehmen können ihrerseits aktiv über die Ausschaltung und die Weiterpflege entscheiden. (1) Ausschaltungsentscheidungen (a) Entscheidungen in Bezug auf das Timing Häufig sind die Zeitpunkte der Ankündigung einer Ausschaltung und der tatsächlichen Elimination eng miteinander verbunden. Die Ankündigung des Endes erfolgt bei Produktfolgen oft mit der Ankündigung des Neuen, was etwa IBM als strategisches Instrument der »Announcements« immer genutzt hat, insb. in Richtung der Konkurrenz. Die Herausnahme aus dem Sortiment mag aber auch durchaus später erfolgen, wenn etwa noch Aufträge vorliegen oder man auf den Zeitpunkt durch das übrige Marketing-Mix Einfluss nimmt. (b) Entscheidungen in Bezug auf das Ausschaltungsmix Zwei Wege erlauben eine ökonomische Nutzung der an sich ungünstigen Situation. Indem man die Produkte »abspeckt«, z.B. einen Jeans-Polo macht und diesen zu günstigen Preisen verkauft, kann man das Leben des Modells verlängern. Wenn man insgesamt aussteigen will, hat man die Chance des Trading-up in der sog. »Last edition«, die in nummerierten Exemplaren zu hohen Preisen beispielsweise den Abgang von Braun versüßt. (c) Entscheidung über den Ausschaltungsort Je nach Grad der regionalen Ausdehnung und der unterschiedlichen Entwicklungsstadien der Volkswirtschaften in dieser Gesamtregion hat man zwei regionale Alternativen. Man kann entweder überall gleichzeitig die Lieferung einstellen oder ältere Produktionen in Entwicklungsländer verbringen, dort die älteren Modelle produzieren und im Heimatland neu investieren. Man kann das Know-how auch an andere Länder verkaufen. Das erste tat VW mit dem Käfer in Mexiko, das Zweite Toyota mit der Förderung von Hyundai in Korea. (2) Weiterpflegeentscheidungen Mit dem Ende des Lebens einer in spezifischer Weise konzipierten Produktart endet nicht immer auch das Leben des Konzepts oder des Images. Ob und wie man Weiterführungen realisieren kann, hängt von einer Reihe von Faktoren ab und lässt eine Zusammenfassung der Maßnahmen unter drei Themen zu: (a) Markterweiterung durch strategische Verbilligung Als Phänomen des Verlagswesens bekannt sind »Paperback«-Ausgaben ursprünglich viel teuerer »Hardcovers«. Wenn auch nicht so deutlich wie dort, zeigen sich ähnliche Phänomene bei Medikamenten, Disketten und vielen anderen Produkten. Wilson und Norton haben gezeigt, dass es unter den Annahmen des Diffusionsprozesses sinnvoll ist, solche Markterweiterungen so früh wie möglich durchzuführen (Wilson, L. O./Norton, J. A. 1989). (b) Nachlieferungen als Kundenservice Bei Produkten, bei denen Kunden auf ein Leben oder sogar mehrere Generationen hin investieren, ist es eine Strategie, durch Nachlieferungsmöglichkeiten auch für ausgelaufene Modelle sicherzustellen, immer über ein volles Set, z.B. von Tafelgeschirr, zu verfügen. Bei der Automobilindustrie ist die Versorgung aller Modellreihen, die noch in Gebrauch sind, ein ähnliches Problem. (c) Sicherung der Aufwärtskompatibilität Bei Systemen, die vielfältige einzelne Elemente integrieren, stellt es eine Gesamtstrategie dar, trotz aller Schwierigkeiten, die Sprünge in der Technologie mit sich bringen, die einmal installierten und noch nutzbaren Bauteile nicht dadurch zu entwerten, dass sie in das neue System nicht passen. Eine solche Aufwärtskompatibilität setzt große Anstrengungen voraus, beinhaltet aber auch einen besonderen Kompetenzvorteil, wie ihn IBM auf diesem Wege über viele Jahre hatte und Microsoft noch hat. III. Muster, Methoden, Modelle und Management der Produktpolitik Um in den einzelnen Entscheidungssituationen und über die Zeit die richtigen Entscheidungen zu treffen, bedarf man sowohl der richtigen Entscheidungshilfen als auch der richtigen Entscheider und Realisierer. 1. Muster, Methoden und Modelle als Entscheidungshilfen der Produktpolitik Bei der Komplexität der Entscheidungs-, Realisations- und Kontrollprobleme der Produktpolitik kann es nicht verwundern, dass man sowohl von einfachen Mustern wie auch von sophistizierten Methoden (wie integrierenden Modellen) Entscheidungshilfen erwartet. a) Muster (1) Nicht »Me-too«, sondern »Fünf A\'s« So einleuchtend dieses Muster auch erscheinen mag, immer wieder wird dagegen verstoßen; sei es, dass man den typischen »Mehrheitsirrtum« begeht, das anzubieten, was der Mehrheit gefällt (obwohl das auch schon den anderen eingefallen ist), oder sei es, dass man gerade darin, dass andere es auch schon so gemacht haben, das geringste Risiko sieht (und sich deshalb, obwohl man eigentlich etwas anderes wollte, im Laufe der Entwicklung immer mehr dem Konkurrenzprodukt nähert, das aber das Segment bereits besetzt hat). Deshalb heißt die Empfehlung: Alles anders als alle anderen! (2) Nicht »Alles neu«, sondern »Immer eines neu« Die Empfehlung der Konzentration auf eine relevante Eigenschaft klingt einfach, ist jedoch nicht immer leicht realisierbar. Sie erlaubt aber sowohl niedrige Kosten als auch permanente Innovation. (3) Nicht »Sprünge«, sondern »Verläufe« Schon in dem Wort der »bahnbrechenden Innovation« steckt die Überbewertung der sprunghaften Änderung. Hat man erkannt, dass sich der Wunsch nach größerer räumlicher Verfügbarkeit durch ständige Miniaturisierung erreichen lässt, so kann man neue Produkte entlang dieser Perlenschnur aufziehen, wie PC, Laptop, Palm, Notebook, Handy. b) Methoden Vielfältige Methoden aus der Verhaltensforschung, Statistik und Betriebswirtschaftslehre lassen sich zur Erfassung, Analyse und Bewertung produktpolitischer Entscheidungsprobleme heranziehen. (1) Erfassungsmethoden Um neue Ideen zu gewinnen, kann man eine Mehrzahl von Kreativitätstechniken heranziehen, mögen diese nun dem Produkt als Ganzem oder nur seiner Verpackung gelten. Will man die Wirkungen des totalen Produktes oder nur eines bzw. mehrerer seiner Features bei dem Kunden erheben, so lässt sich eine Reihe von Befragungsmethoden und Beobachtungsmethoden einsetzen, um jeden Aspekt der Produkte aus jeder Sicht der Kunden zu beschreiben. (2) Analysemethoden Häufig ist das erhobene Material als solches nicht aussagefähig genug; es muss vielmehr analysiert werden. Auf der einen Seite sind es alle die mit Segmentierung und Positionierung zusammenhängenden Methoden, die das Aufspannen von Produkt- und Personenräumen und die Beobachtung von Relationen zwischen diesen erlauben. Hierzu zählen alle Verfahren der ein- und mehrdimensionalen Skalierung sowie Kombinationen aus Faktorenanalyse, Clusteranalyse und Varianzanalyse bzw. Diskriminanzanalyse. Ist man an den Zusammenhängen zwischen bestimmten Features und dem Kundenverhalten oder untereinander interessiert, eignen sich die Verfahren der Korrelations- und Regressionsanalyse inklusive der damit verbundenen Tests. (3) Bewertungstechniken Bei der Entscheidung über eine Aufnahme von Produktideen in das F&E-Programm eignen sich z.B. sog. Scoring-Modelle, bei der Einführungsentscheidung Investitionsmodelle und Risikoanalysen. c) Modelle Aufgrund der Fülle der Modelle ist hier nur ein skizzenhafter Überblick möglich. (1) Prognosemodelle Jedes Verlaufsmodell der Diffusion oder der Lebenszyklen lässt sich als Prognoseverfahren für Produkt- und Programmentwicklungen verwenden. (2) Entscheidungsmodelle Viele Marketing-Modelle sind produkt- oder programmbezogen, ebenso wie Modelle zur Planung des Marketing-Mix. (3) Kontrollmodelle Vielfältige Portfolio-Analysen erlauben die intermittierend wiederkehrende Kontrolle der Produktprogramme und regelnde Eingriffe. 2. Management der Produktpolitik Im Rahmen des gesamten Marketing-Managements spielt insb. das Produktmanagement eine zentrale Rolle, obwohl moderneren Firmen Konzepte des Segment- oder Markenmanagers und die Ausrichtung auf strategische Geschäftseinheiten als stärkere Außenorientierung dienen. Literatur: Berndt, R. : Marketing, Bd. 2: Marketing-Politik, 2. A., Berlin et al. 1992 Booz, Allen & Hamilton, : New Products for the 1980\'s, New York 1982 Brockhoff, K. : Produktpolitik, 3. A., Stuttgart et al. 1993 Charnes, A./Cooper, W. W./Devoe, J. K. : DEMON Mark II, in: Man. Sc., 1968, S. A513 – A524 Kloock, J./Sabel, H. : Economies und Savings als grundlegende Konzepte der Erfahrung, in: ZfB, 1993, S. 209 – 233 Kloock, J./Sabel, H./Schuhmann, W. : Die Erfahrungskurve in der Unternehmenspolitik, in: ZfB, Ergänzungsheft Nr. 1, Wiesbaden, 1987, S. 3 – 51 Koppelmann, U. : Produktmarketing, 4. A., Berlin et al. 1993 Krüger, W./Homp, C. : Kernkompetenzmanagement, Wiesbaden et al. 1997 Mazanec, J./Wiegele, J. O. : Zum praktischen Einsatz von Positionierungsmodellen in der Produktpolitik, in: Entscheidungshilfen im Marketing, hrsg. v. Köhler, R./Zimmermann, H.-J, Stuttgart 1977, S. 46 – 60 Milde, H. : Den Absatz aktiv steuern, in: Lebensmittel-Zeitung, 20.11.1987, S. 78 – 82 Sabel, H. : Qualitäten, Preise, Mengen. Befunde auf dem Markt der Bundesrepublik Deutschland, in: ZfB, 1990, S. 745 – 771 Simon, H. : Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden 1985 Urban, G. L. : SPRINTER, in: Industrial Management Review, No. 3/1967, S. 43 – 54 Wilson, L. O./Norton, J. 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