Inhaltsübersicht I. Gegenstand und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing II. Informationsgrundlagen des Dienstleistungsmarketing III. Strategische Entscheidungstatbestände des Dienstleistungsmarketing IV. Operative Entscheidungstatbestände des Dienstleistungsmarketing V. Implementierung des Dienstleistungsmarketing VI. Entwicklungstendenzen im Dienstleistungsmarketing I. Gegenstand und Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing 1. Entwicklung und Bedeutung des Dienstleistungsmarketing Das Dienstleistungsmarketing stellt eine Teildisziplin des umfassenden Marketing-Konzeptes dar. Dienstleistungen sind selbstständige oder produktbegleitende Leistungen, die durch Bereitstellung und/oder den Einsatz von Potenzialfaktoren mit nutzenstiftenden Verrichtungen an Dienstleistungsobjekten verbunden sind. Als Gegenstand der Markttransaktion können sie nach einer marktgerichteten und nach einer unternehmensgerichteten Dimension klassifiziert werden (vgl. Abb. 1). Abb. 1: Klassifikation von Dienstleistungen Im Rahmen der marktgerichteten Dimension wird unterschieden, ob der Abnehmer der Dienstleistung ein Letztverbraucher (konsumtive Dienstleistung) oder ein gewerbliches Unternehmen (investive Dienstleistung) ist. Die unternehmensgerichtete Dimension gibt Auskunft darüber, ob die betrachtete Dienstleistung eine Kernleistung des Unternehmens oder lediglich eine Zusatzleistung bzw. einen Value-added-service darstellt. Im ersten Fall wird die Leistung zwingend durch einen institutionellen Dienstleister (z.B. Autovermieter) erbracht, während es sich im zweiten Fall sowohl um einen institutionellen Dienstleister (z.B. Autovermieter, der zusätzlich Versicherungen anbietet) als auch um ein warenproduzierendes Unternehmen (z.B. Autohersteller, der Versicherungen anbietet) handeln kann. Diese Ausprägungsformen des Erkenntnisobjektes Dienstleistung weisen Schnittmengen zu den angrenzenden Disziplinen Konsumgütermarketing und Investitionsgütermarketing auf. Aus diesen Disziplinen sowie aus dem Bereich der Zufriedenheitsforschung heraus entwickelte sich ein eigenständiges, institutionelles Dienstleistungs- bzw.  Servicemarketing (Scheuch, F. 1982; Lovelock, C. H. 1991; Kotler, P./Bloom, P. N. 1984; Heskett, J. L. 1988; Meyer, A. 1992; Hilke, W. 1989; Grönroos, C. 1990). Die verstärkte Auseinandersetzung der betriebswirtschaftlichen Forschung mit dem Dienstleistungsmarketing in jüngerer Zeit erklärt sich einerseits aus diesen Schnittstellen und andererseits aus der wachsenden Bedeutung des tertiären Sektors in hoch entwickelten Volkswirtschaften. 2. Merkmale und Taxonomie von Dienstleistungen Dienstleistungen stellen ein heterogenes Erkenntnisobjekt dar, auf dessen Abgrenzung die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing beruhen. Ausgehend von einer phasenbezogenen Betrachtung der Dienstleistungserstellung kann eine Dienstleistungsdefinition aus einer Kombination der drei Leistungsdimensionen – der Potenzial-, der Prozess- und der Ergebnisdimension – mit den jeweils für konstitutiv erachteten Merkmalen von Dienstleistungen systematisch abgeleitet werden. Zu diesen Merkmalen gehören (Meyer, A. 1992; Hilke, W. 1989; Meffert, H. 1993): (a) die Integration eines externen Faktors; d.h. bei der Erbringung der Dienstleistung wird zwangsläufig ein externer Faktor, der in Form von Objekten oder Subjekten (häufig der Konsument der Dienstleistung selbst) auftritt, in den Dienstleistungsprozess eingebunden; (b) die Immaterialität und damit einhergehend die Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung; (c) die Notwendigkeit eines synchronen Kontaktes zwischen Kunde und Dienstleistungsanbieter; (d) die Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten in Form personeller, sachlicher oder immaterieller Ressourcen. Von diesen Merkmalen erweist sich nur die Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess als unabhängige und allen Dienstleistungen gemeinsame Eigenschaft. Aus Gründen der Praktikabilität wird häufig die Immaterialität als zweites konstitutives Merkmal herangezogen, obwohl die Existenz von materiellen Trägermedien (z.B. Berichtsband einer Unternehmensberatung; CD) bei veredelten Dienstleistungen (Meyer, A. 1992) die Trennschärfe dieses Kriteriums einschränkt. Unter Zugrundelegung dieser Merkmale wird Dienstleistungsmarketing als Planung, Koordination, Implementierung und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Dienstleistungsaktivitäten des Unternehmens einschließlich der sich daraus ableitenden internen Maßnahmen verstanden. Aus der Heterogenität des Erkenntnisobjektes Dienstleistung erklärt sich die Schwierigkeit der Ableitung für alle Dienstleistungsarten gültiger Erklärungs- und Gestaltungsaussagen hinsichtlich des Dienstleistungsmarketing. Um derartige Aussagen treffen zu können, ist eine Typologisierung der Dienstleistungen vorzunehmen (Lovelock, C. H. 1991; Corsten, H. 1988; Wohlgemuth, A. 1989; Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfelderbäumer, M. 1993; Meffert, H. 1993). Als bedeutsame Kriterien einer solchen Typologisierung haben sich neben dem Immaterialitätsgrad der Individualisierungsgrad (standardisierte vs. individualisierte Dienstleistungen) und der Interaktionsgrad (unabhängige vs. interaktionsintensive Dienstleistungen) erwiesen (vgl. Abb. 2). Die Unterscheidung zeigt vor allem Implikationen für die Ausrichtung der Wertaktivitäten auf die Kundenbedürfnisse (z.B. Customized Marketing) und die organisatorische Gestaltung des Dienstleistungsmarketing (z.B. Einsatz von Führungsinstrumenten, Zentralisationsgrad der Organisation). Abb. 2: Dienstleistungstypologie mit Beispielen II. Informationsgrundlagen des Dienstleistungsmarketing Den Ausgangspunkt des Dienstleistungsmarketing bildet die Bereitstellung adäquater Informationsgrundlagen. Insbesondere zur Steuerung vorhandener Dienstleistungskapazitäten müssen Informationen zur Verfügung stehen. Aus den Besonderheiten von Dienstleistungen leiten sich direkt einige Fragestellungen ab, die mithilfe der Marktforschung beantwortet werden müssen. Gleichzeitig muss die Marktforschung die Besonderheiten von Dienstleistungen berücksichtigen, um adäquate Informationen für den strategischen Planungsprozess liefern zu können. Aus der Immaterialität bzw. der fehlenden Möglichkeit einer Qualitätsprüfung durch den Kunden vor dem Kauf und der Notwendigkeit der Integration des externen Faktors heraus ist im Allgemeinen mit dem Dienstleistungskauf ein höheres subjektiv empfundenes Risiko als mit dem Kauf von Sachgütern verbunden. Aufgrund der durch die Einbindung des externen Faktors in die Dienstleistungsproduktion begrenzten Standardisierbarkeit vieler Dienstleistungen sucht der Kunde nach Möglichkeiten zur Risikoeingrenzung (Kompetenz- bzw. Vertrauenssignale). Markentreue und ein spezifisches Informationsverhalten (z.B. Orientierung an neutralen Stellen) sind häufig zu erwartende Kaufstrategien des Konsumenten. Aufgabe der Marktforschung ist es, die Ausprägung dieser Größen zu ermitteln sowie deren Einflussgrößen zu identifizieren. Aus der Notwendigkeit der Integration des externen Faktors resultiert eine große Bedeutung der Standortforschung, der Zufriedenheitsforschung sowie von Analysen über das Integrationsverhalten der Kunden. Aus der Immaterialität der Dienstleistung leitet sich die Notwendigkeit von Analysen über die Nachfrageverteilung hinsichtlich Nachfragehöhe und Nachfrageschwankungen ab. Hier bietet sich der Einsatz von Informationssystemen, z.B. in Form eines integrierten Database-Marketing an. Auf dieser Datenbasis aufbauend kann dann eine Marktsegmentierung vorgenommen werden, um eine differenzierte Marktbearbeitung zu ermöglichen. III. Strategische Entscheidungstatbestände des Dienstleistungsmarketing Die marktorientierte Ausrichtung und Führung eines Dienstleistungsunternehmens erfordert die Erarbeitung einer Marketing-Konzeption auf den drei Ebenen: Ziele, Strategien und Maßnahmen bzw. Instrumente. 1. Ziele im Dienstleistungsmarketing Zunächst gilt es, aufbauend auf einer differenzierten Situationsanalyse und den Oberzielen des Unternehmens, Marktstellungsziele, Rentabilitätsziele, finanzielle Ziele, soziale Ziele und Prestigeziele explizit zu formulieren. Wegen des vergleichsweise hohen empfundenen Kaufrisikos und der infolge der Simultanität von Produktion und Konsum fehlenden Lagermöglichkeit von Dienstleistungen haben Image-, Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungsziele eine hohe Bedeutung. 2. Strategische Planungskonzepte im Dienstleistungsmarketing Für die Erreichung der festgelegten Ziele sind geeignete Strategien, d.h. längerfristige Verhaltenspläne, zu formulieren. Dabei gilt es zunächst, strategische Planungskonzepte, die insbesondere in der Konsumgüterindustrie mit Erfolg eingesetzt werden, in adäquater Form auf den Dienstleistungsbereich zu übertragen. Hierbei werden die durch die Marketingforschung bereitgestellten Informationen in der Form verdichtet, dass aus Schlüsselinformationen strategische Optionen abgeleitet werden können. Geeignet erscheinen hier zunächst SWOT-Analysen (Strengths/Weaknesses/Opportunities/Threats). Aufgrund der schwierigen Erfassbarkeit und Zurechnung von Kosten bereiten dagegen Lern- und Erfahrungskurvenkonzepte und somit auch darauf aufbauende Portfoliokonzepte im Dienstleistungsmarketing häufig Schwierigkeiten. Dagegen gewinnen Wertkettenanalysen aufgrund ihrer ganzheitlichen, prozessorientierten Betrachtung an Bedeutung, um im Dienstleistungserstellungsprozess Rationalisierungs- sowie Differenzierungs- und Profilierungspotenziale zu identifizieren. 3. Festlegung von Strategien im Dienstleistungsmarketing Bei der Entwicklung von Dienstleistungsstrategien muss festgelegt werden, in einem wie definierten Markt welche marktfeldstrategische Option (Intensivierung, Produkt-/Marktentwicklung, Rückzug, Diversifikation) wahrgenommen werden soll. Zudem muss der Grad der angestrebten Marktabdeckung sowie die Timingstrategie bestimmt werden. Im Rahmen der Marktbearbeitungs- und Marktteilnehmerstrategien ist die Wahl zwischen einer differenzierten und einer undifferenzierten Marktbearbeitung zu treffen. Durch die Einbindung des externen Faktors in den Produktionsprozess ist in der Regel allerdings bereits ein Mindestmaß an Differenzierung und Individualisierung des Dienstleistungsangebotes vorgegeben. Bei der Festlegung von Wettbewerbsvorteilen erscheint die Gegenüberstellung von Qualitätsführer- und Kostenführerstrategie wenig zweckmäßig. Die Dienstleistungsqualität ist ein unentbehrliches Kaufentscheidungskriterium bei fast allen Nachfragern. Reine Kostenstrategien sind bei einer Festlegung von Mindestqualitäten meist nur von begrenztem Erfolg. Darüber hinaus existieren aufgrund der im Dienstleistungsbereich beschränkten Standardisierungspotenziale meist nur begrenzte Möglichkeiten der Kostendegression. Deshalb müssen im Dienstleistungsmarketing Kosten- und Qualitätsaspekte vielfach integrativ betrachtet werden. Somit erlangt die Qualitätsforschung einen besonderen Stellenwert im Dienstleistungsmarketing (Bruhn, M./Stauss, B. 1991). Hier stehen die Definition und die darauf aufbauende Messung der Dienstleistungsqualität im Zentrum der Untersuchungen. Dabei existieren einstellungsorientierte, zufriedenheitsorientierte und kompetenzorientierte Qualitätskonstrukte. Besonders hervorzuheben sind in diesem Zusammenhang die Untersuchungen von Parasuraman/Zeithaml/Berry (Parasuraman, A./Zeithaml, V. A./Berry, L. L. 1988). Diese erklären Dienstleistungsqualität als Differenz zwischen der erwarteten Ausprägung und der tatsächlich erlebten Ausprägung der Dienstleistung. Die Einflussgrößen auf die vom Kunden wahrgenommene Dienstleistungsqualität werden dabei zu fünf zentralen Faktoren zusammengefasst: Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes, Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Leistungskompetenz und Einfühlungsvermögen des Dienstleistungsanbieters. Gegenüber den Konkurrenten stehen im Rahmen der Marktteilnehmerstrategien die Strategieoptionen der Kooperation, der Anpassung, des Konflikts sowie der Umgehung bzw. des Ausweichens zur Verfügung. Aufgrund der Integration des externen Faktors in die Dienstleistungserstellung engt sich der Spielraum zum Einsatz von Absatzmittlern und damit die Zahl der zur Verfügung stehenden strategischen Optionen ein. Den Übergang von der Strategieebene zur Instrumenteebene bilden die Instrumentestrategien, die eine Kanalisierungsfunktion für den Einsatz der Marketing-Instrumente haben. Im Dienstleistungsbereich weichen die Bedeutungsgewichte der einzelnen Instrumente gegenüber dem Sachgüterbereich oft inhaltlich ab. IV. Operative Entscheidungstatbestände des Dienstleistungsmarketing 1. Marketing-Mix im Servicebereich Neben den vier aus dem Konsumgütermarketing bekannten Mixbereichen: - Produkt- bzw. Leistungspolitik (Product), - Kommunikationspolitik (Promotion), - Distributionspolitik (Place) und - Kontrahierungspolitik (Price) wird im Dienstleistungsmarketing ein um die Bereiche: - Personalpolitik (Personnel), - Ausstattungspolitik (Physical Facilities) und - Prozesspolitik (Process) erweiterter Marketing-Mix diskutiert (Magrath, A. J. 1986). Die im Rahmen dieser Mixbereiche verwendeten Instrumente können aber auch als Submixbereiche des traditionellen Marketing-Mix verstanden werden. 2. Leistungspolitik Die steigende Zahl der Wettbewerber sowohl im Bereich der institutionellen Dienstleister als auch im Bereich der Anbieter von Zusatzdienstleistungen sowie die zu beobachtenden Integrationsprozesse zwischen einzelnen Dienstleistungsbranchen (z.B. Banken und Versicherungen, Verkehrsdienstleistungen und Tourismusdienstleistungen etc.) stellen Dienstleistungsunternehmen vor die Herausforderung, ihr Leistungsangebot hinsichtlich der veränderten Wettbewerbsbeziehungen ständig neu zu überdenken. Im Rahmen der Leistungspolitik sind Entscheidungen hinsichtlich der Programmbreite und -tiefe zu treffen. Damit eingeschlossen sind Entscheidungen bezüglich Dienstleistungsinnovation und -variation. Hier stellt sich das grundsätzliche Problem, dass keine materiellen Güter im Mittelpunkt der Planung stehen, sondern Dienstleistungspotenziale, d.h. die materielle und personelle Ausstattung, die Verrichtungsprogramme sowie die raum- und zeitbezogenen Dienstleistungskapazitäten. Weiterhin führt die Berücksichtigung des externen Faktors als Element der Dienstleistungsproduktion dazu, dass in Bezug auf die Durchführung von Produkttests bzw. Dienstleistungstests im Rahmen der Neuproduktplanung bestimmte Grenzen beim Einsatz möglicher Testmethoden gegeben sind. Eine Beschreibung der Dienstleistungsmerkmale kann nur über Potenziale und Verrichtungen anschaulich gemacht werden. Zudem bereitet die Simulation von Produkttests Schwierigkeiten, da die Testsituation Einfluss auf die erwartete Dienstleistungsqualität und damit auf die Beurteilung der Dienstleistung durch den Konsumenten haben kann. Für Dienstleistungsinnovationen und insbesondere -variationen existieren verschiedene Gestaltungsansätze. Dazu gehören die personellen Potenziale des Dienstleistungsanbieters (z.B. Verbesserung der Qualifikation eines Beraters) sowie der sonstigen Potenzialfaktoren (Veränderung von Gebäuden, Ausstattungen), symbolische Eigenschaften (z.B. Um- oder Neugestaltung von Dienstleistungsmarken), Art und Einbeziehung der externen Faktoren (z.B. klassisches Kino vs. Autokino). Darüber hinaus können Dienstleistungen, unabhängig davon, ob sie von einem institutionellen Dienstleister oder einem Konsumgüter- bzw. Investitionsgüterhersteller erbracht werden, wiederum um bestimmte Zusatzleistungen angereichert werden (z.B. Kino mit angeschlossener Gastronomie oder Garantie für Kundendienstleistungen in Autohäusern). Weiterhin hat die besondere Bedeutung von Qualitätsaspekten im Dienstleistungsbereich entsprechende Auswirkungen auf den Einsatz der leistungspolitischen Instrumente. Zum einen kann über eine Standardisierung der Dienstleistung ein Abbau des empfundenen Risikos auf Konsumentenseite vorgenommen werden. Diese Standardisierung kann sich auf die vom Dienstleister zu disponierenden bzw. beeinflussbaren Potenziale (z.B. einheitliche Gebäude, Einrichtungsgegenstände), Prozesse (z.B. Festlegung einheitlicher Mitarbeiterrichtlinien für Kundenbehandlung) und Ergebnisse (z.B. einheitliche »Produkte« in der Systemgastronomie) beziehen. Derartige Standardisierungsbestrebungen sind auch hilfreich beim Einsatz der Markenpolitik, die im Dienstleistungsmarketing starke Schnittsellen zur Kommunikationspolitik aufweist. Die Markenpolitik hat hier insbesondere die Aufgabe, die beschriebenen Unsicherheiten der Konsumenten abzuschwächen und zumindest aus Konsumentensicht eine Standardisierung der Dienstleistung zu erzeugen (Graumann, J. 1983). Generelles Problem im Dienstleistungsbereich ist dabei die physische Markierung: Hier bieten sich eine Markierung interner Kontaktsubjekte (z.B. einheitlicher Anzug mit Markenaufdruck des Kundendienstpersonals in einem Autohaus), interner Kontaktobjekte (z.B. CI-gerechte Gestaltung der Gebäude und Räumlichkeiten) sowie externer Kontaktobjekte (z.B. Markierung durch Aufkleber am eingebrachten externen Faktor Auto) und Kontaktsubjekte (z.B. T-Shirt mit Marke des Dienstleistungsanbieters für Kunden) an. 3. Kommunikationspolitik Im Rahmen der Kommunikationspolitik gilt es, eine in der Regel immaterielle Dienstleistung bzw. die Dienstleistungspotenziale, -prozesse und/oder Ergebnisse durch Visualisierung oder anders geartete Verdeutlichungen für den Dienstleistungskonsumenten verständlich und »sichtbar« zu machen. Generell kann unter Marktkommunikation die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen gemäß spezifischer Zielsetzungen verstanden werden. Im Rahmen des Dienstleistungsmarketing hat die Übermittlung von Kompetenzsignalen eine besonders starke Bedeutung (Schulz, H. S. 1993). Durch die Wichtigkeit des persönlichen Kontaktes bei der Erbringung einer Vielzahl von Dienstleistungen ist eine Trennung zwischen der Kommunikationspolitik in Form des persönlichen Verkaufs und der reinen Dienstleistungserbringung mitunter schwierig. Die sonstigen Instrumente lassen sich wie im Konsumgütermarketing von der Leistungserbringung isolieren. Hier sind die Kommunikationsinstrumente Werbung, Sponsoring und Öffentlichkeitsarbeit zu nennen. Gerade im Bereich der Werbung bereitet die Umsetzung der Kommunikationsziele in konkrete Werbemaßnahmen aufgrund der Immaterialität der Leistungen erhebliche Visualisierungs- und Argumentationsprobleme. Dienstleistungsunternehmen wählen in diesen Fällen häufig eine Darstellung von physischen Leistungspotenzialen (z.B. Gebäude), von Dienstleistungspersonal, von Testimonials sowie von Vorher/Nachher-Vergleichen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit der Herausstellung materieller Leistungsträger veredelter Dienstleistungen oder eine Thematisierung der mit der Dienstleistung zu erzielenden Bedürfnisbefriedigung. Weiterhin muss die für den Dienstleistungsbereich wichtige indirekte Kommunikation beachtet. werden. Gerade die Mund-zu-Mund-Kommunikation wird von einer Vielzahl der Konsumenten glaubwürdiger eingeschätzt als die direkt von Unternehmen vorgenommenen Werbeaussagen. Damit ist diese Form der Kommunikation im Bereich Dienstleistungen, die sich in der Mehrzahl durch ihren Vertrauensgutcharakter auszeichnen (Zeithaml, V. A. 1991), in hohem Maße geeignet, die Unsicherheit der Konsumenten vor Inanspruchnahme der Dienstleistung abzubauen. Hier gilt es, Meinungsführer zu ermitteln und durch Kompetenz- und Qualitätsbeweise im Sinne der Unternehmensziele zu beeinflussen. Darüber hinaus muss ein weiterer Bereich der indirekten Kommunikation beachtet werden: Im Falle der Unzufriedenheit mit der erbrachten Dienstleistung besteht die Gefahr der Abwanderung von Konsumenten sowie der Kommunikation von negativen Erfahrungen in ihrem sozialen Umfeld. Hier bietet es sich an, durch Implementierung eines geeigneten Beschwerdemanagement unmittelbare Verbesserungen der Kundenzufriedenheit herbeizuführen. Ein weiteres Kommunikationsinstrument ist die Öffentlichkeitsarbeit, der im Dienstleistungsbereich wegen der häufigen Verwendung von Firmenmarken eine hohe Bedeutung zukommt. 4. Preispolitik Gegenstand der Preispolitik ist die Festlegung aller Vereinbarungen zwischen Dienstleistungsnachfrager und -anbieter über das Entgelt des Leistungsangebotes, über Rabatte sowie Lieferungs- und Zahlungsbedingungen. Der Einsatz dieses Instrumentariums richtet sich letztlich an den ökonomischen Zielen des Unternehmens aus, sofern die Unternehmen erwerbswirtschaftliche Ziele verfolgen und nicht ein Nonprofit-Marketing betreiben. Die Art der Festlegung von Preisen für angebotene Dienstleistungen hängt weitestgehend davon ab, inwieweit die zu bepreisenden Dienstleistungen standardisierbar sind. Sofern der Leistungsumfang a priori einzuschätzen und bei allen Leistungsnehmern gleich ist (z.B. Kinokarte), erfolgt eine Preisfestsetzung wie im Konsumgüterbereich. Im anderen Extremfall, wenn der Leistungsumfang für alle Dienstleistungsnehmer unterschiedlich ausfällt und a priori nicht einzuschätzen ist (z.B. Fahrschule), kann der Preis erst nach Erbringung der Dienstleistung festgelegt werden, was die dienstleistungsspezifische Unsicherheit auf Konsumentenseite noch erhöht. Mit der Preispolitik wird gleichzeitig versucht, aus den Dienstleistungsbesonderheiten entstehende Problembereiche der Unternehmensführung zu kompensieren (Simon, H. 1992). So wird in vielen Fällen durch Preisdifferenzierung eine zeitliche Anpassung der Dienstleistungsnachfrage an das Dienstleistungsangebot zu erreichen versucht. Aufgrund der bei den meisten Dienstleistungen fehlenden Lagermöglichkeit der zur Produktion bereitstehenden Potenziale wird durch eine Preisdifferenzierung in erster Linie eine optimale Potenzialauslastung bzw. die Vermeidung von Leerkosten angestrebt. Durch eine zeitliche Preisdifferenzierung können in unausgelasteten Zeiten (z.B. Nebensaison oder Wochenende im Hotelgewerbe) günstigere Tarife angeboten werden. Zudem kann auch der dem Dienstleistungsunternehmen zur Verfügung stehende zeitliche Dispositionsraum über eine Preisreduzierung entlohnt werden (Konzert: Vorverkauf versus Abendkasse). Als weitere Arten sind räumliche (unterschiedliche Bepreisung einzelner Flughäfen für Urlaubsreisen), abnehmerorientierte (z.B. nach Alter) und quantitative (z.B. Monatskarten für den Personen-Nahverkehr) Preisdifferenzierungen zu nennen. Die verschiedenen Formen der Preisdifferenzierung finden in der Regel kombiniert im Rahmen einer ertragsorientierten Preis-Mengen-Steuerung (Yield Management) in Dienstleistungsbetrieben mit unflexiblen Kapazitäten und hohen Fixkosten Anwendung (z.B. Fluglinien, Transport- und Reiseunternehmen). Eine weitere preispolitische Option ist das Pricebundling (Diller, H. 1993), also das Bündeln von einerseits reinen Servicepaketen (z.B. Skiurlaub mit Skipass und Skikurs) und andererseits von Paketen aus Sachleistungen und Dienstleistungen (z.B. Autokauf mit umfangreichen Garantie- und Versicherungsleistungen). Mittels dieser Vorgehensweise sollen, wie bei der Preisdifferenzierung, Dienstleistungspotenziale ausgelastet werden. Weiterhin soll beim Kunden durch Programmpakete aus einer Hand eine Reduktion des empfundenen Risikos erzielt werden. Schließlich soll die Kundenzufriedenheit durch eine Verbesserung der Einschätzung des Preis-Leistungs-Verhältnisses erhöht werden. 5. Distributionspolitik Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen, die mit dem Weg einer Dienstleistung zum Endabnehmer in Zusammenhang stehen. Hier sind Entscheidungen über Art und Ausgestaltung der Absatzwege sowie bezüglich der Zahl der einzuschaltenden dienstleistungsvermittelnden und -produzierenden lokalen Markteinheiten zu treffen. Die Entscheidung hängt dabei von der Art der Dienstleistung, von konsumentenbezogenen Faktoren und von den Kosten der einzelnen Vertriebs- und »Produktions«-Alternativen ab. Dabei werden folgende Ziele angestrebt: Zum einen soll ein der Bedarfsperiodizität entsprechender Distributionsgrad der Dienstleistung Präsenz und Erreichbarkeit sicherstellen. Neben diesem quantitativen Aspekt muss bei den meisten Dienstleistungen noch der qualitative Aspekt der Integration des externen Faktors berücksichtigt werden: Um die problemadäquate Integration des externen Faktors in den Produktionsprozess sicherzustellen, sind kundengerecht ausgestattete Warteräume (Bahnhof, Arztpraxis) einzurichten sowie Beförderungseinrichtungen (Shuttleverkehr auf Flughäfen), Reservierungssysteme u.a.m. vorzusehen. Im Rahmen der Distributionspolitik muss weiterhin die Lieferzeit für die entsprechenden Dienstleistungen beachtet und im Spannungsfeld zwischen Kundenwünschen und Kostenentwicklung ausgestaltet werden. Zwar sind Dienstleistungen selbst, wenn man vom Sonderfall der veredelten Dienstleistungen absieht, nicht wie Sachgüter handelbar; dennoch kann das Leistungsversprechen über eigene oder fremde Verkaufsorgane vertrieben werden. Hier ist zu berücksichtigen, dass das Image des Absatzkanals, die Ausstattung und die persönliche Identifikation der einbezogenen Absatzmittler bereits erste Indikatoren zur Beurteilung der Dienstleistung aus Kundensicht darstellen. Zudem ist zur Sicherstellung eines einheitlichen Außenauftritts sowie zur ressourcenoptimalen Steuerung der Dienstleistungspotenziale ein hoher Grad an Kooperation und Koordination zwischen eigentlichem Dienstleister und den vermittelnden Stellen notwendig. V. Implementierung des Dienstleistungsmarketing Der Erfolg von Dienstleistungsunternehmen hängt in wesentlichem Maße von der Implementierung der Marketing-Konzeption ab. Die Implementierung umfasst dabei zum einen die Umsetzung in Form von Spezifizierungsvorgängen sowie die Durchsetzung im Sinne von Akzeptanzförderungsmaßnahmen (Kolks, U. 1990). Im Rahmen der Umsetzung stellt sich das Problem der Spezifizierung von Potenzialen, Prozessen und Ergebnissen. Während die Potenziale, ähnlich wie im Konsumgüterbereich, in der Regel hinreichend genau definiert werden können, ist die Spezifizierung der Strategien auf Prozess- und Ergebnisebene wegen der – mitunter beabsichtigten – Heterogenität dieser Ebenen oft mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden. Die Durchsetzung von Strategien gestaltet sich im Dienstleistungsbereich wiederum schwieriger als im Konsumgüterbereich, da bei Dienstleistern die in der Unternehmenshierarchie am weitesten unten angesiedelten Mitarbeiter den meisten Kundenkontakt haben. Deren persönliche Fähigkeiten entscheiden im Erstellungsprozess der Leistung über den Erfolg der Dienstleistungsstrategie. Daher gilt es im Rahmen des internen  Marketing sicherzustellen, dass die Ressource Humankapital den Unternehmenszielen entsprechend informiert, instruiert und motiviert wird. Damit soll eine spezifische »Dienstleistungskultur« und Zufriedenheit auf Seiten der Mitarbeiter geschaffen werden, die sich letztlich durch den engen Kontakt mit den Kunden auf diese überträgt. Generell bieten sich drei verschiedene Koordinationskonzepte für die Implementierung an, deren Eignungsgrade sich wesentlich durch den Interaktions- und Individualisierungsgrad der Dienstleistung bestimmen (Meffert, H. 1994): Planungstechnokratische Ansätze, die eine Abstimmung durch Plan- und Sollvorgaben anstreben und Systeme in den Vordergrund stellen, bieten sich bei niedrigen Individualisierungsgraden der Dienstleistung und damit hohen Standardisierungspotenzialen an. Kulturorientierte Koordinationskonzepte basieren auf der integrierenden Wirkung gemeinsamer Werte, Verhaltensnormen sowie Denk- und Handlungsweisen der Mitarbeiter. Sie eignen sich für stark interaktive und individualisierte Dienstleistungen. Strukturorientierte Koordinationskonzepte streben eine Abstimmung durch ein direktes Zusammenwirken von Entscheidungsinstanzen an. Aufbau- und Ablaufstrukturen sind entsprechend ausgeprägt einzurichten. Dieses Konzept bietet sich für eine Vielzahl von Dienstleistungen an. Den Implementierungserfolg gilt es im Rahmen des Marketing-Controlling zu überprüfen. Abweichungen im strategischen und operativen Bereich sind über geeignete Informationssysteme an die Marketing-Entscheidungsträger weiterzuleiten, die dann im Rahmen des Marketing-Management-Kreislaufs wiederum in die Planungs- und Durchführungsprozesse eingreifen können. VI. Entwicklungstendenzen im Dienstleistungsmarketing Nach der Phase der Herausbildung eines institutionellen Dienstleistungsmarketing ist künftig ein stärkeres Zusammenwachsen dieses sektoralen Ansatzes mit dem Konsumgüter- und Investitionsgütermarketing zu erwarten, da der Anteil von Value-added-services in Sachleistungsangeboten zunimmt. Die Marketing-Aktivitäten im Dienstleistungsbereich sind den Veränderungen im  Konsumentenverhalten (z.B. Individualisierung, Wertewandel in der Freizeitgesellschaft) anzupassen. Den gestiegenen Ansprüchen der Konsumenten an die Dienstleistungsqualität ist durch ein umfassendes Qualitätsmanagement zu begegnen. Bei der Angebotsgestaltung im Freizeitbereich sind der Convenience-Gedanke und die aktive Gestaltung der Freizeit des Konsumenten besonders zu berücksichtigen. Weiterhin ist ein Trend zur Internationalisierung von Dienstleistungen zu erkennen, dem Unternehmen durch franchiseorientierte Multiplikation erfolgreicher Dienstleistungskonzepte Rechnung tragen. Gleichzeitig ist ein Zusammenwachsen verschiedener Dienstleistungsmärkte zu verzeichnen, wodurch kooperative Problemlösungen als wettbewerbsstrategische Optionen an Bedeutung gewinnen. Das Zusammenwachsen der Märkte begünstigt in Verbindung mit computergestützten Informationssystemen auch die Zunahme von Dienstleistungsverbünden, die im Rahmen der Leistungspolitik abgedeckt werden. Der Trend zur Elektronisierung von Dienstleistungen unterstützt die von Unternehmen angestrebte Customization von Leistungen und eröffnet zugleich Rationalisierungspotenziale. Die Customization erfolgt häufig durch die kundenindividuelle Verknüpfung standardisierter Leistungsmodule. Die verstärkte Einbeziehung des Konsumenten in den Dienstleistungserstellungsprozess (»customer as a co-producer«) stellt einen weiteren Weg dar, den Individualisierungsansprüchen der Konsumenten mit innovativen Dienstleistungskonzepten Rechnung zu tragen. Literatur: Berry, L. L./Parasuraman, A. : Service-Marketing, Frankfurt a.M. et al. 1992 Bruhn, M./Stauss, B. : Dienstleistungsqualität, Wiesbaden 1991 Corsten, H. : Betriebswirtschaftslehre der Dienstleistungsunternehmen, München et al. 1988 Corsten, H. : Dienstleistungsmarketing – Elemente und Strategien, in: JB.AVF, 1989, S. 23 – 40 Diller, H. : Preisbaukästen als preispolitische Option, in: WiSt, 1993, S. 270 – 275 Engelhardt, W. H./Kleinaltenkamp, M./Reckenfel- derbäumer, M. : Leistungsbündel als Absatzobjekte, in: ZfbF, 1993, S. 395 – 426 Falk, B. : Dienstleistungsmarketing, Landsberg a.L. 1980 Graumann, J. : Die Dienstleistungsmarke, München et al. 1983 Grönroos, C. : Service Management and Marketing, Lexington 1990 Hansen, U./Jeschke, K. : Beschwerdemanagement für Dienstleistungsunternehmungen am Beispiel des Kfz-Handels, in: Dienstleistungsqualität, hrsg. v. Bruhn, M./Stauss, B., Wiesbaden 1991, S. 199 – 233 Heskett, J. L. : Management von Dienstleistungsunternehmen, Wiesbaden 1988 Hilke, W. : Grundprobleme und Entwicklungstendenzen des Dienstleistungs-Marketing, in: Dienstleistungs-Marketing, hrsg. v. Hilke, W., Wiesbaden 1989, S. 5 – 44 Kolks, U. : Strategieimplementierung. Ein anwenderorientiertes Konzept, Wiesbaden 1990 Kotler, P./Bloom, P. N. : Marketing Professional Services, Englewood Cliffs/N.J. 1984 Lovelock, C. 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