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Dienstleistungsmanagement
Inhaltsübersicht
I. Begriff und Abgrenzung der leistungsbezogenen Perspektive
II. Strategisches Dienstleistungsmanagement
III. Operatives Dienstleistungsmanagement
I. Begriff und Abgrenzung der leistungsbezogenen Perspektive
Dienstleistungsmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle von Maßnahmen zur Erstellung und Vermarktung von Dienstleistungen sowie zur Sicherstellung dienstleistungsorientierten Verhaltens. Dieses sehr allgemein gefasste Verständnis lässt unterschiedliche Vorstellungen vom Begriff der Dienstleistung sowie verschiedene Formen der Konkretisierung zu. Dementsprechend zeigen sich in wissenschaftlicher Literatur und Unternehmenspraxis abweichende Begriffsverwendungen: die institutionelle, leistungsbezogene, funktionale und verhaltensbezogene Perspektive.
Das institutionelle Verständnis betrifft das Management von Organisationen in Dienstleistungsbranchen, ohne dass eine inhaltliche Fokussierung auf spezifische Managementaufgaben vorgenommen würde. Als Dienstleistungsorganisationen gelten dabei Betriebe, die in der amtlichen Statistik einem der folgenden Wirtschaftszweige zugewiesen werden: Handel, Gastgewerbe, Verkehr und Nachrichtenübermittlung, Kredit- und Versicherungsgewerbe, Grundstückswesen, Öffentliche Verwaltung, Erziehung und Unterricht, Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen sowie Erbringung von sonstigen öffentlichen und persönlichen Dienstleistungen.
Die leistungsbezogene Perspektive fokussiert die Managementfragestellungen, die sich branchen- und funktionsübergreifend aus den konstitutiven Merkmalen von Dienstleistungen ergeben. Dazu zählen primär Intangibilität und Integrativität. Intangibilität besagt, dass Dienstleistungen vor ihrer Erstellung nicht sinnlich wahrnehmbar sowie häufig auch geistig nur schwer erfassbar sind. Integrativität bezeichnet den Umstand, dass sich Kunden an der Leistungserstellung beteiligen, indem sie entweder sich selbst oder ein ihnen gehörendes Objekt als „ externen Faktor “ in den Erstellungsprozess einbringen. Diese Merkmale haben sowohl für die Dienstleistungskunden als auch für die Dienstleistungsanbieter erhebliche Konsequenzen. Aus der Intangibilität resultiert ein erhöhtes wahrgenommenes Kaufrisiko, das Kunden zu einem Risiko reduzierenden Informationsverhalten veranlasst. Mit der Integration des Kunden in den Erstellungsprozess bestimmt sich zudem das Qualitätserleben nicht mehr allein durch das Produktionsergebnis, sondern vor allem auch durch den Prozess selbst. Zudem nimmt der Kunde Einfluss auf Zeitpunkt, Dauer und Qualität der Dienstleistung. Die aus der Intangibilität und Integrativität von Dienstleistungen resultierenden Managementherausforderungen bestehen unabhängig davon, in welchem Wirtschaftssektor die Dienstleistungen erstellt werden. So treten sie auch in Industrieunternehmen auf, wenn diese angebotsbegleitende Dienstleistungen für den externen Markt oder interne Dienstleistungen anbieten.
In funktionaler Hinsicht wird der Begriff Dienstleistungsmanagement in zweierlei Bedeutung verwendet. Zum einen wird er auf den Funktionsbereich des Kundendienstes bezogen. Dabei handelt es sich um das Management von Sekundärleistungen für externe Kunden, die der Vermarktung der am Markt primär nachgefragten Güter dienen. Diese können sowohl in der Vorkaufphase angeboten (wie Beratungs- oder Finanzierungsleistungen) oder in der Nachkaufphase vom Kunden in Anspruch genommen werden (wie Reparatur-, Schulungs- oder Customer-Care-Leistungen). Je relevanter diese Leistungen für die Kaufentscheidung der Kunden sind und je mehr sie zum unternehmerischen Erfolg beitragen, desto stärker ist die Tendenz, diese Aktivitäten in einem eigenständigen Geschäftsfeld Dienstleistungsmanagement zusammenzufassen.
In einer zweiten funktionalen Verwendung wird der Begriff Dienstleistungsmanagement auf das Management von Dienstleistungen für interne Kunden bezogen. Dabei handelt es sich nicht um Leistungen innerhalb der Kerngeschäftsprozesse, sondern um Dienstleistungen mit unterstützendem Charakter, d.h. um sekundäre interne Dienstleistungen. Dazu gehören etwa Serviceleistungen in den Bereichen Mobilität, Reinigung, Sicherheit und Immobilienbewirtschaftung. Sie werden in einem Funktionsbereich (internes) Dienstleistungsmanagement zusammengefasst, um die Ausrichtung der Leistungen auf die Bedürfnisse der internen Kunden in den Kernprozessen sicherzustellen, Synergien zu erschließen und eine strategische Weiterentwicklung zu ermöglichen. Dazu gehört die systematische Prüfung einer externen Vermarktbarkeit der internen Dienstleistungen sowie der Vorteilhaftigkeit einer Auslagerung bisher intern erstellter Leistungen an externe Dienstleister ( „ Outsourcing “ ). Dienstleistungsmanagement im funktionalen Sinne des Managements von Sekundärleistungen für interne und externe Kunden kann für Industrie- und Dienstleistungsunternehmen gleichermaßen relevant sein.
In verhaltensbezogener Hinsicht umfasst Dienstleistungsmanagement alle Bemühungen, unternehmensintern eine Dienstleistungsorientierung des gesamtunternehmerischen Verhaltens zu erreichen. Unter Dienstleistungsorientierung wird dabei die vorbehaltlose Bereitschaft eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter verstanden, dem Kunden bestmöglich als Problemlöser zu dienen. Ein Schwerpunkt der Managementaktivitäten liegt in der Schaffung, Entwicklung und Aufrechterhaltung einer dienstleistungsorientierten Unternehmenskultur). Dazu gehört die Aufnahme der Dienstleistungsorientierung als zentralen Wert in Unternehmensphilosophie und Leitbild. Darüber hinaus steht im Mittelpunkt eine serviceorientierte Führung mit Führungskräften, die die Dienstleistungsmentalität in ihren Entscheidungen und konkreten Verhaltensweisen vorleben (Berry, Leonard L. 1995; Berry, Leonard L. 1999). Diese Handlungsfelder werden komplettiert durch differenzierte Formen des Kundendialogs, organisatorische Regelungen (wie flache Hierarchie, Teamstrukturen) sowie einen abgestimmten Einsatz personalpolitischer Instrumente. Grundsätzlich ist dieses verhaltensbezogene Verständnis von Dienstleistungsmanagement für Unternehmen aller Wirtschaftssektoren relevant, die sich auf Käufermärkten als kundenorientierte Problemlöser positionieren.
Von den vorgestellten Perspektiven erscheint die institutionelle Sichtweise wenig fruchtbar, weil sie keine Aussagen zu dienstleistungsspezifischen Managementaufgaben macht. Die funktionalen Verwendungen benennen wichtige Aktivitätsbereiche des Managements von Dienstleistungen für externe und interne Kunden, die jeweils funktionsspezifische Anforderungen stellen, ohne dass eine dienstleistungsorientierte gemeinsame Problematik benannt würde. Allein die leistungsbezogene Perspektive bietet einen Ansatzpunkt für die Identifikation von dienstleistungsspezifischen Managementherausforderungen. Zwar liefert auch die verhaltensbezogene Sichtweise einen integrierenden Ansatz, doch diese Sichtweise hat eher komplementären Charakter. Daher basiert die folgende Betrachtung auf der Grundlage der leistungsbezogenen Perspektive des Dienstleistungsmanagements.
II. Strategisches Dienstleistungsmanagement
Im Mittelpunkt des strategischen Dienstleistungsmanagements steht die Festleung des Ausmaßes der Kundenbeteiligung, d.h. des Integrativitätsgrades. Hierbei sind Entscheidungen hinsichtlich der räumlichen, zeitlichen, funktionalen und sozialen Dimension der Integration zu fällen.
In Bezug auf die räumliche Integration steht zur Wahl, ob bei der Leistungserstellung der Kunde den Standort des Dienstleisters aufsuchen muss (Anbieterstandortstrategie), der Dienstleister die Leistungserstellung beim Kunden vornimmt (Kundenstandortstrategie) oder aber ob die Dienstleistung raumüberwindend durch den Einsatz von Kommunikationsmedien erstellt werden soll (Distanzstrategie).
In zeitlicher Hinsicht ist zu beachten, dass die beteiligten Kunden bei der Erstellung und dem gleichzeitigen Konsum von Dienstleistungen Zeit einsetzen, sodass Dienstleistungen als Zeitverwendungsangebote zu interpretieren sind. Dabei kann es sich um Zeitsparangebote oder Zeitvertreibangebote handeln. Zeitsparangebote ermöglichen es dem Kunden, Zeitkosten zu reduzieren. Zeitvertreibangebote werden von Kunden nachgefragt, weil sie die eingesetzte Zeit nicht als Kosten, sondern als Nutzen empfinden. Bei einer Reihe von Dienstleistungen ist der Charakter des Zeitangebots gestaltbar, sodass eine zeitstrategische Entscheidung in der Wahl der Zeitverwendungsart liegt. Dabei ist zugleich festzulegen, ob die Dienstleistung nur in einer Zeitverwendungsart (Spezialisierungsstrategie) oder in mehreren Zeitverwendungsarten parallel (Diversifikationsstrategie) angeboten werden soll. Auch besteht bei Zeit sparenden Dienstleistungen die strategische Alternative, verschiedene Zeit-Leistungsniveaus zu differenzierten Preisen anzubieten und somit eine zeitliche Qualitäts- und Preisdifferenzierung vorzunehmen (Differenzierungsstrategie).
Funktional ist das Ausmaß festzulegen, in dem sich Anbieter und Kunde an der Leistungserstellung beteiligen. Die wesentlichen strategischen Alternativen bestehen in der Übertragung von Leistungskomponenten auf den Kunden bzw. der Übernahme von Kundenleistungen durch den Anbieter. Diese strategische Wahlentscheidung hängt vor allem von den Kosteneffekten sowie der Fähigkeit und Bereitschaft des Kunden zur Leistungserstellung ab (Corsten, Hans 2000).
Bezüglich der sozialen Dimension geht es um die Fixierung des Interaktionsgrades als Anteil der Interaktion bei der Leistungserstellung. Mit einer starken Betonung der direkten Interaktion (Interaktionsstrategie) sollen Präferenzen durch persönliche Bindungen und individuelle Leistungsanpassungen gebildet werden. Demgegenüber wird der Ersatz von persönlicher durch automatisierte Leistungserstellung (Interaktionsvermeidungsstrategie) angestrebt, wenn standardisierte Leistungen zu gleich bleibender Qualität effizient und kostengünstig erstellt werden sollen.
III. Operatives Dienstleistungsmanagement
Die konstitutiven Merkmale einer Dienstleistung haben Konsequenzen für das Kundenverhalten und implizieren spezifische Managementherausforderungen für eine Vielzahl von Aktivitäten, die sich acht Aufgabenbereichen zuordnen lassen (s. Abb. 1).
Abb. 1: Aufgabenbereiche des operativen Dienstleistungsmanagements
Tangibilitätsmanagement: Aus der Intangibilität der Leistung ergibt sich für Unternehmen das Marketingproblem, den nicht greifbaren Kundennutzen zu kommunizieren. Insofern müssen vor allem Markierung und Werbung geeignete tangible Surrogate finden. Dazu gehört die Wahl von Kontaktelementen (z.B. Ausrüstung) als Träger der Markierung. Zudem sind in Logo und Werbegestaltung tangible Elemente einzusetzen, die vom Kunden als Symbol des intangiblen Nutzens interpretiert werden (Stauss, Bernd 2004).
Umfeldmanagement: Wird die Dienstleistung beim Anbieter erstellt, kommt der Kunde mit den dort wahrnehmbaren tangiblen Elementen in Kontakt. Dieses physische Umfeld bestimmt nachhaltig den Qualitätseindruck des Kunden. Zudem beeinflusst es das Kundenverhalten (z.B. Verweildauer), das Verhalten der Mitarbeiter (z.B. Leistungsniveau) und die Qualität der Interaktionen zwischen den Kontaktpartnern. Insofern ist es Aufgabe des Umfeldmanagements, das physische Umfeld so zu gestalten, dass die angestrebte Qualitätsposition kommuniziert sowie Kunden und Mitarbeitern eine effiziente Aufgabenerfüllung ermöglicht wird. Als Gestaltungselemente kommen Umgebungsbedingungen, funktionelle Raumelemente sowie Zeichen und Symbole in Betracht (Bitner, Mary Jo 1992).
Zeitmanagement: Da Dienstleistungskonsum vom Kunden Zeiteinsatz verlangt, gilt es, seine Zeitausgaben und Zeitstrukturen zu ermitteln und zu optimieren sowie dessen Zeitwahrnehmung zu beeinflussen. Bei der Ermittlung der Zeitausgaben sind nicht nur die Zeiten der Leistungserstellung (Transaktionszeiten) zu berücksichtigen, sondern auch die Transferzeiten für die Überwindung der räumlichen Distanzen, Abwicklungszeiten für die Erledigung vor- und nachgelagerter Aktivitäten und Wartezeiten. Ein wesentlicher Ansatzpunkt des Zeitmanagements liegt darin, die nicht der Transaktion dienenden Zeiten zu minimieren. Zudem sind interne Zeitstrukturierungen auf Nachfragerbedürfnisse abzustimmen. Sollten sich Wartezeiten nicht grundsätzlich vermeiden lassen, ist zudem die negative subjektive Zeitwahrnehmung des Kunden abzuschwächen (Stauss, Bernd 1991; Aleff, Hans-Jörg 2002).
Personalmanagement: Sofern die Produktion der Dienstleistungen in persönlicher Interaktion zwischen Mitarbeitern und Kunden erfolgt, beeinflusst das Mitarbeiterverhalten entscheidend die Qualitätswahrnehmung. Deshalb ist dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter nicht nur über die erforderliche fachliche Qualifikation, sondern auch über eine dienstleistungsorientierte Einstellung und die Fähigkeit zur erfolgreichen Bewältigung von Kundenkontaktsituationen verfügen. Hierfür existiert eine Reihe von Instrumenten, die unter dem Begriff „ Internes Marketing “ zusammengefasst werden (Bruhn, Manfred 1999). Erstens sind die klassischen personalpolitischen Instrumente (wie Personalauswahl, Entlohnung oder Personalführung) dienstleistungsorientiert einzusetzen. Zweitens bedarf es des Einsatzes von Methoden der internen Kommunikation zur Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten. Dazu zählen Formen der Massenkommunikation ebenso wie die der persönlichen Kommunikation in direkten Gesprächen, serviceorientierten Teams und Verhaltenstrainings. Drittens erhalten externe Marketinginstrumente eine personalpolitische Dimension, wenn sie sich auch an die Mitarbeiter wenden (z.B. Werbung unter Bezugnahme auf Mitarbeiterqualitäten oder Servicegarantien, die verpflichtende Verhaltensvorgaben für Mitarbeiter enthalten) (Stauss, Bernd 2000).
Kundenmanagement: Eine effiziente Leistungserstellung stellt auch Anforderungen an den beteiligten Kunden. Der Leistungserstellungsverbund von Anbieter und Nachfrager setzt voraus, dass ein Kunde zu dieser Aufgabe fähig und willens ist. Er hat z.B. Informationen bereitzustellen, Geräte zu bedienen und Rollenerwartungen zu erfüllen. Daher bedarf es eines Kundenmanagements im Sinne einer Steuerung des Kundenverhaltens in der Kontaktsituation. Der Kunde ist vor, während und nach der Leistungserstellung mit Hinweisen über den üblichen Ablauf des Erstellungsprozesses, seine Rolle darin und das von ihm gewünschte Verhalten zu versorgen (Gouthier, Matthias 2003). In einem weiten Sinne von Kundenmanagement als Gestaltung von Geschäftsbeziehungen ist zu beachten, dass sich Dienstleistungskonsum meist nicht auf Einzeltransaktionen beschränkt, sondern innerhalb langfristiger Beziehungen erfolgt. Daher gehört es zu den transaktionsübergreifenden Aufgaben des Dienstleistungsmanagements, stabile Beziehungen aufzubauen und zu entwickeln.
Kapazitätsmanagement: Eine Folge aus der Integrativität ist, dass viele Dienstleistungen im Moment des Dienstleistungskonsums erstellt werden, also nicht lagerfähig sind. Damit ergeben sich die Probleme von Leerkosten bei Überdimensionierung bzw. entgangenen Gewinnen bei Unterdimensionierung der Kapazität. Kapazitätsmanagement im Dienstleistungsbereich zielt darauf ab, diese Probleme durch eine quantitative Abstimmung von Angebot und Nachfrage zu reduzieren. Ansatzpunkte hierfür bieten sowohl die internen Ressourcen (wie flexibler Arbeitseinsatz) als auch die Kunden selbst, deren Nachfrageverhalten gesteuert werden kann (z.B. durch zeitliche Preisdifferenzierung) (Stuhlmann, Stephan 2000).
Kundenprozessmanagement: Wesentlich für das Prozessmanagement im Dienstleistungsbereich ist, dass die internen Abläufe (Unternehmensprozesse) im Kontaktbereich wegen der Kundenbeteiligung nicht autonom gestaltet werden können. Auch ist relevant, dass der Kunde während seiner Beteiligung selbst einen Prozess (Kundenprozess) durchläuft. Jeder Dienstleistungskonsum besteht für ihn aus einer Fülle von Einzelschritten mit verschiedenen Kontaktpunkten, an denen der Kunde einen Qualitätseindruck erhält. Deshalb kommt es für Dienstleister darauf an, den Kundenprozess zu erfassen und ihn unter Kundenperspektive zu analysieren und zu optimieren. Zu diesem Zweck steht das Planungsinstrument der Kundenpfadanalyse (Blueprinting, Service Mapping) zur Verfügung. Hierbei wird der Kundenprozess in Teilphasen zerlegt und in einem Ablaufdiagramm visualisiert. Auf dieser Basis ist eine zielgerechte Koordination der Prozesse zwischen Kundenkontakt- und Unterstützungsbereichen möglich (Shostack, G. Lynn 1984; Kleinaltenkamp, Michael 2000).
Qualitätsmanagement: Die Kundenintegration hat in mehrerer Hinsicht Folgerungen für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen. Aufgrund der Kundenbeteiligung ist für den Kunden nicht nur die Qualität des Leistungsergebnisses, sondern auch die Qualität des Prozesses und der eingesetzten Potenziale relevant (Bruhn, Manfred 2003). Zudem nimmt der Kunde Einfluss auf die Prozess- und Ergebnisqualität, sodass die Konstanz der Qualität nicht sichergestellt und einheitliche Qualitätsstandards nur in Grenzen festgelegt werden können. Da die interaktiv erstellten Leistungen qualitativ variieren, sind auch bestimmte standardisierte Formen der objektiven Qualitätskontrolle nur begrenzt einsetzbar. Demgegenüber gewinnen subjektive Qualitätsstandards, die sich auf die Qualitätswahrnehmung des Kunden beziehen, an Bedeutung. Entsprechend sind im Bereich der Qualitätsmessung vor allem Methoden zur Messung der wahrgenommenen Qualität einzusetzen, zu denen vor allem Befragungen (Zufriedenheitsmessung), Beobachtungen (Silent-Shopper-Verfahren) und Dokumentenauswertungen (Beschwerdeanalyse) gehören.
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