Inhaltsübersicht I. Begriff und Aufgaben der Kommunikationspolitik II. Ablauf der Kommunikationsplanung III. Inhalte der Kommunikationsplanung IV. Kommunikationsbudgetierung V. Kommunikationsüberwachung VI. Kommunikationsorganisation I. Begriff und Aufgaben der Kommunikationspolitik 1. Begriff der Kommunikationspolitik Marketingbezogen umfasst die Kommunikationspolitik von Unternehmen alle Entscheidungen und Handlungen zur Gestaltung und Übermittlung von Informationen an marktrelevante Adressaten, um diese zieladäquat zu beeinflussen. Informationen als zu übertragende Elemente der Kommunikation sind dabei in dem Sinne weit zu begreifen, dass sie alle Arten von Botschaftsinhalten (von reinen Fakten bis zu »bloßen« Gefühlen) einschließen. In dieser Interpretation ist also auch jede ausschließlich emotionale Ansprache »informativ« und nicht etwa nur eine Kommunikation, die objektiv Tatsachen vermittelt und daraus logisch korrekte Folgerungen ableitet. Als relevante Adressaten (geplante Zielgruppen, Rezipienten, Kommunikanten) sind vor allem effektive und potenzielle Endnachfrager des Unternehmens zu sehen. Je mehr sich ein Unternehmen auch zum Beschaffungsmarketing veranlasst sieht, desto stärker werden auch Anbieter von Produktivfaktoren und/oder Handelswaren als Adressaten Beachtung finden. Diese finalen Adressaten (Nachfrager und Anbieter) kann man direkt und/oder über die Einschaltung von Diffusions- und Distributionshelfern (s. Abb. 1) zu erreichen versuchen. Abb. 1: Adressaten marketingbezogener Kommunikationspolitik mit Kernverknüpfungen Weiterhin kommen als Adressaten die Mitarbeiter des Unternehmens in Betracht, die unmittelbar oder in irgendeiner Form mittelbar auf das Erscheinungsbild der Kommunikation des Unternehmens mit den externen Adressaten einwirken. Alle für die optimale Ausstrahlung dieser Mitarbeiter einsetzbaren Maßnahmen (u.a. Mitarbeiterschulung, Mitarbeiterausstattung) lassen sich als Bestandteil interner Kommunikationspolitik einstufen. Abb. 1 zeigt den Adressatenkreis marketingbezogener Kommunikationspolitik mit seinen Kernverknüpfungen. 2. Aufgaben der Kommunikationspolitik Die wesentliche Aufgabe der Kommunikationspolitik besteht darin, die Adressaten zieladäquat zu beeinflussen. Letztlich zieladäquat ist das Erreichen eines Verhaltens bei den Adressaten, das dem obersten Erfolgsziel des Unternehmens entspricht. Kann die Kommunikationspolitik ihren Beitrag nicht unmittelbar zugunsten des Oberzieles leisten oder ist ihr ein direkter Beitrag zum Oberziel nicht zurechenbar, so wird ihr die Realisierung von Unterzielen aufgegeben, die zum Oberziel in Mittel-Zweck-Relation stehen. Die Vorgabe und das Anstreben derartiger Unterziele bildet den Regelfall. II. Ablauf der Kommunikationsplanung Jede Planungsaufgabe bezieht sich auf bestimmte Inhalte, für deren Bearbeitung ein bestimmter Ablauf zu finden versucht wird. In Bezug auf die Kommunikationsplanung zeigt sich besonders deutlich, dass ihre Kerninhalte – Ziele, Adressaten, Objekte Instrumente – aufgrund der sachlichen Verzahnungen für eine sukzessive Planung kaum geeignet sind. Sie bedürfen vielmehr simultaner Planung. Das heißt, jede (auch die hier im Weiteren) zur Gliederung verwendete Reihenfolge in der Darstellung von Inhalten darf nicht als Programmierung der Planungsabfolge verstanden werden. Dies gilt auch bezüglich der häufig als Anschlussstufen zur Planung ausgewiesenen Aufgabenbereiche Budgetierung, Überprüfung und organisatorische Implementierung. Denn sie sind sowohl mit der Planung als auch untereinander so verknüpft, dass sie ebenfalls integrativ gesehen und behandelt werden sollten. Es mag praktisch unabwendbar sein, stufenweise – z.B. in der Abb. 2 entsprechenden Ablaufform – vorzugehen, um sich schrittweise über (evtl. mehrere) Rückkopplungen auf ein abgestimmtes Planungsergebnis zuzubewegen. Abb. 2: Beispiel schrittweiser Planungsfolge Die von vornherein zu berücksichtigenden Interdependenzen, die als Ideal die Simultanplanung erfordern, zeigt Abb. 3. Abb. 3: Planungsinterdependenzen III. Inhalte der Kommunikationsplanung 1. Kommunikationsziele a) Strategische Ziele Im Interesse des obersten Unternehmenszieles anzustrebende kommunikative Ziele sind zunächst auf der strategischen Ebene zu bestimmen. Es sind Grundsatzinhalte festzulegen, um damit einen »Orientierungsrahmen für jegliche operativen Aufgaben« (Bednarczuk, P. 1990, S. 13) zu schaffen. Die strategischen Analysen haben das kommunikative Positionierungsziel zu begründen, das für die Unternehmung insgesamt, für deren Leistungskategorien und/oder für deren einzelne Leistungselemente (z.B. Einzelmarken) realisiert werden soll. Für die Identifikation einer erfolgsträchtigen Positionierungsind vor allem relevant - die Ansprüche, Erwartungen und Empfänglichkeiten der Informationsadressaten, - die für die Kommunikationsobjekte möglichen und geeigneten Informationen, - die von Konkurrenten besetzten und anvisierten Positionen. Je nach gegebener Konstellation kommt als grundlegendes Positionierungsziel - Positionierung durch Aktualität, - Positionierung über Emotionen, - Positionierung über Sachinformationen oder eine Mischpositionierung über Emotionen und Sachinformationen in Betracht (Kroeber-Riel, W. 1993c; Kroeber-Riel, W. 1993b). Die Positionierung  durch Aktualität erscheint vor allem erfolgsträchtig, wenn die Zielgruppe für das Kommunikationsobjekt emotional und kognitiv wenig bis gar nicht involviert ist. Bei den Adressaten besteht dann grundsätzlich keine Bereitschaft/Neigung, alternative Angebote auf Unterschiede zu überprüfen. Es erscheint den Käufern prinzipiell gleichgültig, welchem Angebot sie sich zuwenden. In einer derartigen Situation ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Käufer das in ihren Gedanken zuerst präsente Angebot nachfragen. Es geht folglich in der Kommunikationspolitik darum, das eigene Angebot mit der jeweiligen Nachfrage assoziativ so eng zu verknüpfen, dass dem Nachfrager bei anstehenden Käufen quasi automatisch das bestimmte Angebot »einfällt«, und zwar vor allen anderen Alternativen bzw. möglichst sogar ohne alle Alternativen. Die Positionierung über Emotionen bedingt vorhandenes oder initiierbares emotionales Involvement bei den Nachfragern. Bei Vorliegen dieser Bedingungen ist die Strategie in reiner Form angebracht, wenn die anstehenden Leistungen in ihrer physisch-funktionellen Dimension entweder nicht (mehr) differenzierbar sind oder in (noch) gegebenen Differenzierungsmöglichkeiten uninteressant erscheinen (aufgrund fehlenden kognitiven Involvements). Es geht dann darum, geeignete emotionale Erlebniskategorien zu identifizieren (z.B. Abenteuer- und/oder Freiheitsgefühle) und als Leistungsbestandteil zu kommunizieren (Erlebnismarketing). Die Positionierung über Sachinformation nutzt vorhandenes oder initiierbares kognitives Involvement bei den Nachfragern. Physische Leistungsvorteile (z.B. Sicherheit und/oder Kostengünstigkeit), die für Nachfrager relevante Wahlkriterien darstellen (können), sind für ein Unternehmen an sich bzw. bestimmte seiner Leistungskategorien oder Marken so zu kommunizieren, dass sie möglichst exklusiv wahrgenommen werden. Die Positionierung über Emotions-Sachinformations-Kombinationen erscheint einerseits angeraten, wenn die Nachfrager mehr oder weniger ausgewogen sowohl affektiv als auch kognitiv engagiert/engagierbar sind. Richtet sich die Kommunikation auf die Schaffung, Stabilisierung oder Änderung von Einstellungen zu Unternehmen, Leistungskategorien oder Marken, so wird diese Mischstrategie als der typische Fall anzusehen sein. Dies folgt aus der verbreiteten Interpretation des Einstellungsbegriffes als einer »Verbindung aus kognitiver Komponente (kategorisierende Wahrnehmung von Objekten), affektiver/emotionaler Komponente (Zu- oder Abneigung gegenüber Objekten) und konativer Komponente (Verhaltensdisposition hinsichtlich der Objekte)« (Bänsch, A. 1993a, S. 38). Die Mischstrategie kann sich andererseits als zweckmäßig erweisen, wenn nicht über verschiedene Ansätze, sondern über einen gemeinsamen Kommunikationsansatz sowohl die speziell emotional involvierten als auch die speziell kognitiv involvierten Nachfrager erfasst werden sollen. b) Operative Ziele Die angestrebte Positionierung bildet den Rahmen für die (prinzipiell auf längere Dauer angelegte) Ausrichtung der Kommunikationspolitik. Ihre schärferen Zielkonturen erhält die Kommunikationspolitik mit Klärung der Frage: Welches konkrete Vorgehen erscheint situativ notwendig/zweckmäßig, um die angestrebte Positionierung umzusetzen? Operative Ziele repräsentieren damit die über konkrete Aktionen zu erreichenden (Zwischen-)Zustände, die als Mittel zur Positionsrealisierung geeignet erscheinen. Rationale Kommunikationspolitik setzt dabei letztlich operationale Zielformulierungen voraus. Das heißt, spätestens auf der operativen Ebene muss die Operationalität der Zielvorgaben gesichert sein. Die Zielvorgaben müssen also hinsichtlich aller Elemente (Inhalt, Niveau, Zeitbezug) eindeutig verständlich gefasst sein und sich aufgrund von Messbarkeit als überprüfbar erweisen. Beispiele für Bemühungen in dieser Richtung sind: - Erhöhung der Bekanntheit von Marke m (in Form ungestützter Erinnerung) bei Zielgruppe z auf 60% bis Zeitpunkt t1; d.h. Positionierung durch Aktualität. - Verbesserung einer bestimmten affektiven Imagekomponente in der Wahrnehmung durch z (in Form der Distanzverkürzung zwischen Idealvorstellung und Realwahrnehmung auf maximal x-Einheiten) bis t1; d.h. Positionierung über Emotionen. - Steigerung des Wissens, dass m bestimmte physisch-funktionelle Eigenschaften aufweist (in Form aktiven Wissens) bei 80% von z bis t1; d.h. Positionierung über Information. 2. Kommunikationsadressaten (Zielgruppen) Die Abb. 1 hat bereits einen Überblick über die in Betracht kommenden Adressatengruppen vermittelt. In der konkreten Planung ist im Einzelnen zu präzisieren, wer zur Zielgruppe gehören soll. Diese kann nachfragebezogen alle mit entsprechender Kaufkraft ausgestatteten Nachfrager umfassen oder sich auf sehr enge Segmente konzentrieren. Bei den geplanten Zielpersonen sind die kommunikationsrelevanten Daten zu identifizieren, um das für sie optimale Kommunikationskonzept (hinsichtlich Botschaftsinhalt, Kommunikationsinstrument, Kommunikationskanal, Zeit) bestimmen zu können. Bilden z.B. Konsumenten als finale Adressaten die Zielgruppe und wird an die zuvor skizzierte Zielplanung angeknüpft, bedeutet dies: Die Ausrichtung der strategischen und operativen Kommunikationsziele hängt sehr unmittelbar von Merkmalen der Zielgruppe ab, zu der resp. mit der kommuniziert werden soll. So bestimmt das emotionale und/oder kognitive Involvement der Adressaten die Ausrichtung auf der strategischen Zielebene. Das bei ihnen vorhandene Produktwissen, die bei ihnen existenten Vorstellungsbilder, gegebene oder fehlende Markenbekanntheit sind u.a. Bestimmungsfaktoren für die operativen Kommunikationsziele. Bei der Verknüpfung von Kommunikationszielen und Kommunikanten im Falle des Investitionsgütermarketing hat man sich in den Zielformulierungen darauf einzurichten, dass auf der Käuferseite üblicherweise sog. Buying Center agieren, in denen u.a. technische Experten und kaufmännische Unterhändler auftreten (Bänsch, A. 1993c). Lautet das Kommunikationsziel gegenüber der Technikergruppe etwa »Eindruck konkurrenzüberlegener technischer Kompetenz vermitteln«, mag es in Bezug auf die kaufmännische Gruppe z.B. auf »Preisgünstigkeitseindruck vermitteln« ausgerichtet sein. Soweit die Kommunikanten keine finalen Adressaten sind, wird mit ihnen kommuniziert, um sie zu Kommunikatoren gegenüber den finalen Adressaten zu befähigen und zu motivieren (mehrstufige Kommunikation). Sie lassen sich dann im weiteren Sinne als Instrumente der Kommunikation interpretieren. Die auf sie bezogenen Zielkonkretisierungen reflektieren den Zustand an Befähigung und/oder Motivation, der hinsichtlich ihres Einsatzes für bestimmte Kommunikationsobjekte bei bestimmten finalen Adressaten erreicht werden soll. 3. Kommunikationsobjekte Objekt der Kommunikation kann zunächst das Unternehmen an sich sein. Letztlich ist es aber jeweils das Leistungsprogramm des Unternehmens, mit dem das oberste unternehmerische Erfolgsziel realisiert werden soll. Die Kommunikationsadressaten in Form der finalen Nachfrager können in der Planung den Leistungsangeboten folgen (für ein bestimmtes Leistungsangebot werden die geeigneten Zielgruppen gesucht) oder vorangehen (für eine bestimmte Zielgruppe wird ein geeignetes Leistungsangebot gesucht). Die Kommunikationsziele beziehen sich auf die Kommunikationsobjekte: Beispielsweise soll für ein Unternehmen ein bestimmtes Image, für eine Leistungskategorie oder ihre Dachmarke die ökologische Kompetenz, für eine bestimmte Einzelmarke eine geeignete Erlebnisassoziation vermittelt werden. Dabei gilt auch hier, dass die Zielplanung nicht abgehoben vorlaufen kann, sondern mit der Objektplanung zu verknüpfen ist. Denn für das einzelne Leistungselement, das etwa als Einzelmarke erlebnisorientiert kommuniziert werden soll, hat man einen (für die Zielgruppe in Bezug auf die Leistung) stimmigen, damit glaubwürdigen und akquirierenden Erlebnisinhalt zu identifizieren. Ob Zielinhalt eher das Bekanntmachen eines Produktes, die Stabilisierung der Einstellung zu einem Produkt oder die Neupositionierung eines Produktes ist, hängt von seiner Stellung im Produkt-Lebenszyklus ab. Dies ist ein weiterer Beleg dafür, dass sich die Zielplanung gegenüber der Objektplanung nicht isolieren lässt. 4. Kommunikationsinstrumente Kommunikationsinstrumente werden für bestimmte Objekte bei ausgewählten Adressaten eingesetzt. Ihre Planung hat insofern die kommunikationsrelevanten Kennzeichen der Objekte und Adressaten zu berücksichtigen. Auch die Verknüpfung der Instrumente mit den Kommunikationszielen ist unverkennbar: Als Kommunikationsziele sind nur realistische, d.h. real erreichbare Ziele sinnvoll. Welche Ziele realisationsfähig sind, hängt von den möglichen Instrumentaleinsätzen und deren Wirkungen ab. Folglich erfordert eine realistische Zielformulierung Planungsergebnisse zu den Kommunikationsinstrumenten (welche Instrumente, in welchem Umfang, mit welchen voraussichtlichen Effekten?). Andererseits bedingt instrumentelle Planung ihrerseits Zielvorstellungen. Neben den klassischen Kommunikationsinstrumenten Werbung,  Public Relations,  Verkaufsförderung und Persönlicher Verkauf werden dem Instrumentarium der Kommunikationspolitik als neuere Erscheinungsformen Product Placement und Sponsoring zugerechnet. Aus den Kennzeichen dieser Instrumente ergibt sich, dass sie jeweils zur Erreichung bestimmter Kommunikationsziele spezifisch geeignet erscheinen und dass die Realisierung des kommunikativen Gesamterfolges eine Kombination der Einzelinstrumente bedingt (Kommunikations-Mix). Die vielfältigen Erscheinungsformen der Werbung verbindet schwerpunktmäßig das Bemühen um das Bekanntmachen von Angeboten, die Erarbeitung von Präferenzen für Angebot und/oder das In-Erinnerung-Bringen von Angeboten. Öffentlichkeitsarbeit präsentiert das Unternehmen an sich, um ihm ein positives Vorstellungsbild zu verleihen und dieses zu verankern. Im zeitlichen Vorlauf kann sie anderen Kommunikationsinstrumenten den »Nährboden bereiten«. Sales Promotions sollen in vorwiegend aktionistischer Form über direkte Kontaktaufnahme - bei den unternehmensinternen und -externen Gliedern der Vertriebskette besondere Leistungsfähigkeit und -willigkeit zugunsten der abzusetzenden Leistungen schaffen (Trade Promotions), - bei den Endkäufern der Leistungen kaufanregend und kaufstabilisierend wirken (Consumer Promotions). Trade Promotions werden sowohl vor Einsatz der Werbung (z.B. um den Handel zu Vordispositionen in Bezug auf erwartete werbeinduzierte Nachfrage zu veranlassen) als auch während laufender Werbung eingesetzt. Für Consumer Promotions ist der Einsatz während laufender Werbung (zur Verstärkung) und im Anschluss an Werbung (zur aktuellen Ausnutzung geweckten Interesses) typisch. Die Abhebung gegenüber der Werbung erscheint aber nur tendenziell möglich (Bänsch, A. 1993b). Persönlicher Verkauf zielt über die direkte Kontaktaufnahme und -pflege sowohl auf die Weckung von Kaufinteressen als auch auf die Befriedigung vorhandener Kaufwünsche. Seine kaum durch andere Instrumente ersetzbare Funktion hat er dann, wenn sehr kundenindividuelle Informationen zu übermitteln sind: Zum Beispiel generell im Investitionsgütermarketing oder bei erklärungsbedürftigen Konsumgütern wie Kosmetika, wo der persönliche Kontakt im Direktvertrieb oder beim Vertrieb an den entsprechenden Einzelhandel bedeutsam ist. Einsätze von Product Placement und Sponsoring kommen sowohl zeitparallel zur Werbung als auch im Anschluss an Werbung in Betracht; zudem erscheinen beide Instrumente zumindest partiell als Werbesubstitute geeignet. Dies erklärt sich aus den folgenden Kennzeichnungen: Beim Product Placement geht es um die möglichst deutlich wahrnehmbare, aber unaufdringlich bleibende Platzierung von Produkten/Marken in den Handlungsablauf von Spielfilmen, um damit ihren Bekanntheitsgrad zu steigern/zu stabilisieren und/oder ein bestimmtes Image zu schaffen/zu stabilisieren. Der Begriff Sponsoring steht für die Unterstützung bestimmter Personen, Institutionen oder Veranstaltungen, um damit im Gegenzug Beiträge zur Erreichung von Bekanntheits-, Image- und/oder Human-Relations-Zielen zu erlangen. 5. Planungsleitlinie: Integrierte Kommunikation Für das formal-stilistisch, inhaltlich, räumlich und zeitlich abgestimmte Zusammenwirken der angeführten Kommunikationsinstrumente ist zunehmend die Bezeichnung integrierte Kommunikation gebräuchlich geworden. Formal-stilistisch lässt sich eine Verklammerung über die durchgängig-einheitliche Verwendung von Gestaltungselementen wie Farbe, Schrifttyp, Zeichen/Logos (Corporate Design) erreichen. Inhaltliche Abstimmung steht für die thematische Gleichrichtung der zu vermittelnden Botschaften, sodass eine in sich stimmige Verbindungslinie erkennbar wird (in sich und zueinander passende Slogans, Argumentationen, Bilder). Räumliche Abstimmung ist zu fordern, »wenn die gleichen Zielgruppen eines Anbieters in mehreren geografischen Gebieten mit Kommunikation des Unternehmens (der Marke) Kontakt bekommen, oder wenn es einen starken Zielgruppenverbund in den geografischen Gebieten gibt« (Kroeber-Riel, W. 1993a, S. 306). Zeitliche Koordinationsnotwendigkeiten zeigen sich einerseits innerhalb der einzelnen Planperiode zur Reaktion auf Lernabläufe bei Adressaten sowie Wirkungszusammenhänge zwischen Kommunikationsinstrumenten (z.B. zwischen Public Relations, Werbung und Verkaufsförderung). Andererseits ist über mehrere Planperioden zu koordinieren: generell um Kontinuität im Auftreten zu sichern; speziell, um langfristige Lerneffekte zu erreichen und sog. Spill-over-Effekte (Ausstrahlung der Wirkung von Kommunikationsinstrumenten auf folgende Planperioden) zu berücksichtigen. In erweiternder Sicht lässt sich darauf verweisen, dass letztlich alle Marketing-Instrumente und sonstige betriebspolitische Instrumente mit Kommunikationswirkung auf ein stimmiges Erscheinungsbild auszurichten sind: »? von der Verpackung bis zu den PR-Maßnahmen und darüber hinaus die Abstimmung des gesamten öffentlichen Auftritts der Unternehmung – bis zum Geschäftsbericht und zur Personalanzeige« (Kroeber-Riel, W. 1993b, Sp. 2728). Bei Bearbeitung mehrerer Zielgruppen und Kommunikationsobjekte sind die Möglichkeit und Zweckmäßigkeit der integrativen Abstimmung zu prüfen. Mit zielgruppenbezogener Integration ist dabei auch gemeint, »dass bei der Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes darauf geachtet wird, bestimmte Argumente (etwa über Nutzenvorteile) sowohl Verbrauchern als z.B. auch dem Handel und Verbraucherberatungsstellen zu verdeutlichen, um eine möglichst günstige \'Verstärkerwirkung\' zu erreichen« (Köhler, R. 1993, S. 98). Bezüglich der Kommunikationsobjekte ist die vereinheitlichende Ausrichtung durchaus nicht unbedingt angezeigt. Es ist vielmehr im Einzelfall zu prüfen, welche Wirkungen aus einem angleichenden kommunikativen Auftritt für mehrere Produkte oder Produktkategorien eines Unternehmens resultieren. Bedenken können erwartete Negativwirkungen aus wahrscheinlichen Imagetransfers auslösen; z.B. im Falle einer Diversifikation, die einerseits Parfüm und andererseits Cognac umfasst. Es erschiene dann gefährdet, was die integrierte Konzeption gegenüber der nicht-integrierten grundsätzlich bewirken soll: »Synergieeffekte zwischen den eingesetzten Elementen ? und eventuell auch Rationalisierungseffekte im Sinne einer Verbesserung der Kosten/Nutzen-Relation des Mitteleinsatzes« (Hermanns, A./Püttmann, M. 1993, S. 22 f.). IV. Kommunikationsbudgetierung Zur Erreichung der ihr angetragenen Ziele benötigt die Kommunikationspolitik finanzielle Mittel. Der Budgetumfang resultiert also aus den jeweiligen Kommunikationszielen. Die zuvor skizzierten Interdependenzen zwischen Kommunikationselementen prägen auch die Budgetplanung. Zielvorgaben lassen sich entsprechend nur im Kontext mit den Kommunikationsobjekten und den Adressaten im Hinblick auf die bei diesen zu erwartende Wirksamkeit einsetzbarer Kommunikationsinstrumente ableiten. Als heuristischer Ansatz mag sich in Bezug auf vorbestimmte Kommunikationsobjekte folgende Schrittfolge empfehlen (Köhler, R. 1993). - Vorläufige Formulierung der Kommunikationsziele in Bezug auf die Kommunikationsobjekte; - Abgrenzung der Kommunikationsadressaten; - Identifikation der geeigneten Kommunikationsmittel, d.h. der einzusetzenden Kommunikationsinstrumente in ihren konkreten Einsatzformen (z.B. vierfarbige bildbetonte Anzeigen im Wochenabstand mit x-maliger identischer Wiederholung); - Identifikation der Medien (Kommunikationskanäle), mit denen die Adressaten bestmöglich (u.a. streugenau, zeitoptimal) erreichbar erscheinen; - Ermittlung der Kosten für den Einsatz der Kommunikationsmittel in den Kommunikationskanälen. Ist der so abgeleitete Budgetumfang finanzierbar, erweisen sich die vorläufig formulierten Ziele als tatsächlich ansetzbare Ziele. Anderenfalls muss der zunächst geplante Zielrahmen (hinsichtlich Anzahl und/oder Umfang der Ziele) reduziert werden. Es sind dann bis zum akzeptablen Budgetierungsergebnis evtl. auch mehr als zwei Durchläufe notwendig. Die auftretenden, in wesentlichen Teilen nicht einmal befriedigend beherrschbaren Unsicherheiten (insb. bei den notwendigen Wirkungsprognosen) blockieren in der Praxis noch häufig den sachlogisch begründeten Budgetierungsablauf. Entsprechend verbreitet sind weiterhin Budgetierungen über Faustregeln (z.B. bestimmte Prozentsätze vom Umsatz oder Gewinn) oder in Residualform (welcher Finanzrahmen lässt sich maximal noch für die Kommunikationspolitik erübrigen?). V. Kommunikationsüberwachung Die Überwachung der kommunikationspolitischen Planungen und Realisationsmaßnahmen soll deren Effizienz sichern, also für tatsächliche Zielerfüllungen sorgen und vermeidbare Kommunikationskosten ausschalten. Dazu gehört die traditionelle Ergebniskontrolle, die Planvorgaben (Sollgrößen) und erreichte Resultate (Istgrößen) gegenüberstellt und dabei analysiert, inwieweit Zielvorgaben realistisch und/oder eingesetzte Kommunikationskonzepte wirksam waren (Ex-post-Wirkungskontrollen). Mit dieser Kontrollform schließt sich der Kreis der Kommunikationsplanung, da ihre Analyseergebnisse einen wesentlichen Teil der Basis für Folgeplanungen bilden. Als Ergebniskontrollen im weiteren Sinne lassen sich Ex-ante Wirkungskontrollen einordnen. Sie sollen möglichst verlässliche Planungsfundamente schaffen, indem sie über Pretests die voraussichtliche Wirksamkeit von Kommunikationskonzepten (d.h. u.a. von Botschaftsinhalten, Kommunikationsmitteln, Kommunikationskanälen) untersuchen. Der Ergänzung ergebnisbezogener Kontrollen und damit zur Komplettierung der Kommunikationsüberwachung soll das Kommunikations-Auditing dienen; ihm obliegt die »systematische und regelmäßige Überprüfung der Planungsgrundlagen, der Planungsprozeduren und der Planungsinhalte« (Böcker, F. 1988, S. 53): - Kommunikationspläne können überholt sein, bevor sie ins Realisationsstadium kommen, und sie können sich während ihrer Realisationszeit als änderungsbedürftig erweisen (z.B. aufgrund von Verhaltensänderungen bei Adressaten und/oder Konkurrenten). - Gewählte oder »eingerissene« Planungsprozeduren mögen sich als zu zeitaufwendig herausstellen, sie mögen Informationsfilterungen auslösen oder zumindest begünstigen. - Die Überprüfung der Planungsinhalte kann und soll beispielsweise zeigen, ob bestimmte Personenkreise noch, nicht mehr oder wieder zur Zielgruppe gehören, ob und gegebenenfalls in welche Richtung sich das Image bestimmter Kommunikationskanäle verschiebt (etwa hinsichtlich Glaubwürdigkeit/Seriosität), ob sich bei bestimmten Kommunikationsobjekten die ökologische Betroffenheit verändert. Die Bemühungen um Effizienzsicherung der Kommunikationspolitik treffen regelmäßig auf erhebliche Umsetzungsprobleme. Diese resultieren vor allem aus - Schwierigkeiten bei der Messung von Wirkungen/Erfolgsgrößen, - Schwierigkeiten bei der Zuordnung gemessener Wirkungen/Erfolge auf kombinativ beteiligte Verursachungsfaktoren der Kommunikationspolitik sowie sonstiger Marketing-Instrumente. VI. Kommunikationsorganisation Um eine umfassend abgestimmte Planung, Realisierung und Überwachung der Kommunikationsaktivitäten zu sichern, ist ein System von Regelungen zu entwickeln. Zu regeln sind der Aufbau des Kommunikationsbereiches und die Abläufe in diesem Bereich; dabei hat man alle betroffenen Unternehmensmitarbeiter und die einzuschaltenden externen Personen, wie z.B. Agentur- und/oder Medienvertreter zu erfassen. Die organisatorisch besten Voraussetzungen für eine friktionsfreie, perfektionierte Umsetzung des Konzeptes »Integrierte Kommunikation« verspricht die Einrichtung einer zentralen Kommunikationsabteilung. Wenn in einer Abteilung »alle Fäden zusammenlaufen«, also alle eingesetzten Kommunikationsinstrumente (von Public Relations über Sponsoring, Product Placement, Trade Promotions, Consumer Promotions und Persönlichen Verkauf bis zu allen Werbeformen) für alle Leistungskategorien und Marken in Bezug auf alle Adressaten disponiert und überwacht werden, so erscheinen die besten Vorbedingungen für ein in sich konsistentes, Synergieeffekte begünstigendes Kommunikationsmanagement gegeben. Verbindet sich mit wachsender Unternehmensgröße allerdings zunehmende Heterogenität der Kommunikationsadressaten, des Nachfrage- und Angebotsprogrammes und/oder der bearbeiteten Markträume (Internationalisierung von Beschaffung und/oder Absatz), so ist eine zentrale Kommunikationsabteilung rasch überfordert. Ein Organisationskonzept, das dann anstehende Spezialisierungsnotwendigkeiten umsetzt und dabei den integrativen Koordinationsgedanken bewahrt, schlägt Köhler in prinzipiell folgender Form vor (Köhler, R. 1993): - Gliederung nach Sparten sowie innerhalb der Sparten weitergehend nach Produktgruppen und Spartenfunktionen (i.S.v. Werbung, Product Placement, Verkaufsförderung, Persönlicher Verkauf); - Anreicherung dieser Gliederung um Kommunikationsteams, und zwar - zunächst um je ein Kommunikationsteam für jede Sparte, - im Weiteren um ein Kommunikationsteam für die Gesamtunternehmung. Erwartet wird, dass derartige Teambildungen »auf höheren Integrationsebenen einer Großunternehmung ? mehr Anpassungsfähigkeit an wechselnde Problemsituationen haben als ständige zentrale Kommunikationsabteilungen, die ? zu sehr vom konkreten Produkt-Markt-Bezug entfernt wären« (Köhler, R. 1993, S. 107, 109). Literatur: Bänsch, A. : Käuferverhalten, 5. A., München 1993a Bänsch, A. : Charakterisierung und Arten von Sales Promotions, in: Handbuch Marketing-Kommunikation, hrsg. v. Berndt, R./Hermanns, A., Wiesbaden 1993b, S. 563 – 575 Bänsch, A. : Verkaufspsychologie und Verkaufstechnik, 5. A., München 1993c Barth, K. : Kommunikationspolitik, in: Handbuch Mode-Marketing, hrsg. v. Hermanns, A./Schmitt, W./Wißmeier, U. K., Frankfurt a.M. 1991, S. 707 – 732 Bednarczuk, P. : Strategische Kommunikationspolitik, Offenbach 1990 Berndt, R./Hermanns, A. : Handbuch Marketing-Kommunikation, Wiesbaden 1993 Böcker, F. : Marketing-Kontrolle, Stuttgart et al. 1988 Bruhn, M./Dahlhoff, H. D. : Effizientes Kommunikationsmanagement, Stuttgart 1993 Fuhrmann, S./Pietsch, T. : Marktorientiertes Informations- und Kommunikationsmanagement im Unternehmen, Berlin 1990 Hermanns, A./Püttmann, M. : Integrierte Marketing-Kommunikation, in: Handbuch Marketing-Kommunikation, hrsg. v. Berndt, R./Hermanns, A., Wiesbaden 1993, S. 19 – 42 Köhler, R. : Kommunikations-Management im Unternehmen, in: Handbuch Marketing-Kommunikation, hrsg. v. Berndt, R./Hermanns, A., Wiesbaden 1993, S. 93 – 112 Koppelmann, U. : Produktwerbung, Stuttgart et al. 1981 Kroeber-Riel, W. : Bild-Kommunikation, München 1993a Kroeber-Riel, W. : Marketing-Kommunikation, in: HWB, Bd. 2, hrsg. v. Wittmann, W./Kern, W./Köhler, R. et al., 5. A., Stuttgart 1993b, Sp.2720 – 2733 Kroeber-Riel, W. : Strategie und Technik der Werbung, 4. A., Stuttgart et al. 1993c Meyer, P. W./Hermanns, A. : Theorie der Wirtschaftswerbung, Stuttgart et al. 1981 Rothschild, M. L. : Marketing Communications, Lexington 1987 Schmalen, H. : Kommunikationspolitik, 2. A., Stuttgart et al. 1992 Schweiger, G./Schrattenecker, G. : Werbung, 3. A., Stuttgart et al. 1992 Steffenhagen, H. : Kommunikationswirkung. Kriterien und Zusammenhänge, Hamburg 1984 Tietz, B. : Das Konzept des integrierten Kommunikations-Mix, in: Die Werbung. 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