Inhaltsübersicht I. Terminologische Grundlagen und konzeptioneller Hintergrund II. Ausgestaltung des Personaleinsatzes III. Kritische Würdigung I. Terminologische Grundlagen und konzeptioneller Hintergrund Unternehmen sind dann am Markt erfolgreich, wenn die von ihnen erstellten Leistungen (Produkte, Dienstleistungen) von Kunden zu kostendeckenden Preisen (inkl. Gewinnmarge) nachgefragt werden. Vereinfacht formuliert haben damit Unternehmen ihr Leistungsvermögen (ihre Performance) an Kundenbedürfnissen auszurichten. Zunächst ist zu analysieren, welche Performance der Markt vom Unternehmen erwartet bzw. welche Soll-Performance das Unternehmen aufbieten müsste, um am Markt erfolgreich agieren zu können. An diesen Ergebnissen ist dann das aktuelle Leistungsvermögen der Unternehmung zu spiegeln. Meist resultiert aus diesem Vergleich eine Lücke: Die vom Markt erwartete Performance ist etwa höher als das aktuelle Leistungsvermögen der Unternehmung. Die Lücke definiert einen Handlungsbedarf. Das Leistungsvermögen der Unternehmung ist anzupassen. Die Frage ist nur: Wie? Wenn man als Verantwortlicher oder als Berater für Human Resource Management über Interventionen zur Leistungsverbesserung nachdenkt, ist neben den Personen immer auch deren Umfeld zu berücksichtigen. Es ist also mit Blick auf die ganze Organisation zu analysieren, wie die Prozesse der Leistungserstellung verlaufen und wie sie verlaufen müssten, um den Anforderungen des Marktes/der Kunden zu entsprechen. Die Analyse der Lücke zwischen Soll und Ist liefert dann die Ansatzpunkte zur Intervention (s. Abb. 1). Abb. 1: Der Prozess zur Leistungsbeeinflussung Die Performance – das Leistungsvermögen – einer Organisation, einer Abteilung ist also immer das Ergebnis komplexer, systemischer Abläufe. Damit sind Problem- ebenso wie Lösungsbeschreibungen  Systembeschreibungen. Diese wiederum sind immer Abstraktionen der Wirklichkeit, d.h. Modelle. Die Güte eines Modells bestimmt sich dabei aus dem Zweck, dem es dient. Dieser Zweck (als Beschreibung eines Ergebnisses) steht am Anfang jeder Intervention. Bevor also über Interventionsmöglichkeiten nachgedacht werden kann, braucht es die Entscheidung für geeignete Analyse-Modelle. Im Folgenden wird zunächst der Begriff „ Personaleinsatz “ näher beleuchtet. Anschließend erfolgt die Entwicklung eines generischen Analyse-Modells, auf dessen Basis die leistungswirtschaftliche Bedeutung des Personaleinsatzes verdeutlicht werden soll, um dann vor diesem Hintergrund die Ausgestaltung des Personaleinsatzes zu diskutieren. 1. Personaleinsatz – eine managementorientierte Abgrenzung Unter dem Begriff „ Personaleinsatz “ wird der qualitative, quantitative, zeitliche sowie örtliche Ausgleich von Personalbestand und Personalbedarf verstanden. Personaleinsatz bezeichnet somit den Zuordnungsprozess von Mitarbeitern zu Aufgaben bzw. Stellen mit dem Ziel, den betrieblichen Leistungsprozess aufrecht zu erhalten bzw. zu optimieren. Dieser Zuordnungsprozess ist derart gestaltet, dass Personen – unter Berücksichtigung von temporären und lokalen Gegebenheiten sowie leistungsspezifischen Erfordernissen – Stellen zugeordnet werden. Entscheidend ist dabei, dass das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter den stellenbezogenen Anforderungen entspricht. Es ist zu berücksichtigen, dass alle personalwirtschaftlichen Maßnahmen den sozialen, finanziellen und rechtlichen Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation Rechnung tragen müssen. Restriktionen etwa in Form von Budget- und Rentabilitätsvorgaben (Finanzkonzept), oder auch ethische Wertvorstellungen und Denkhaltungen (Sozialkonzept) sind bei der Performance orientierten Ausgestaltung des Personaleinsatzes (Leistungskonzept) zu beachten. Im Zentrum der nachfolgenden Überlegungen steht ein leistungs- und systemorientiertes Personaleinsatzkonzept, dessen Ausgestaltung prinzipiell an den Markterfordernissen ausgerichtet ist. Es wird ein Modell vorgestellt, das individuelle Leistungspotenziale im Kontext organisationaler Zusammenhänge bewertet. Es handelt sich hierbei um ein Modell, das sich in der Praxis der Organisations- und Personalentwicklungsberatung als Analyseinstrument bewährt hat. 2. Leistungswirtschaftliche Bedeutung Unternehmen richten ihre personelle Performance (das Leistungsvermögen der Mitarbeiter) prinzipiell an den Kundenbedürfnissen bzw. Markterfordernissen aus. Der Personaleinsatz ist also eine Art Residualgröße bestehender Markterwartungen. Im Regelfall sind rechtzeitige personalwirtschaftliche Anpassungsprozesse an die Rahmenbedingungen des Marktes unabdingbar. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Die Vertriebsmitarbeiter in der Niederlassung eines Unternehmens sind sowohl für den direkten Kundenkontakt als auch für telefonische Kundenanfragen zuständig. Eine Kundenbefragung ergibt, dass 90% aller Telefonkunden mit dem Telefonservice unzufrieden sind. Der Grund: Anrufe werden durchschnittlich erst nach achtmaligem Klingeln entgegen genommen. Erwartet wird die Annahme von Telefonanrufen bis zum vierten Klingelton. Zunächst wird deutlich, dass das aktuelle Leistungsverhalten nicht der gewünschten Performance entspricht. Die identifizierte Lücke (entgegen den Erwartungen der Kunden ist die Annahmezeit von Telefongesprächen durchschnittlich mehr als doppelt so hoch) verlangt nach Interventionen. Doch wie sich diese gestalten können, ist offen. Es drängt sich zunächst die Vermutung auf, dass es sich im vorliegenden Fall um ein klassisches Personaleinsatzproblem handeln könnte. Das personelle Leistungsverhalten erscheint nicht adäquat. Auf Basis der bisherigen Informationen lässt sich jedoch nicht entscheiden, welche Interventionen geeignet sind, die zuvor identifizierte Lücke zwischen erwarteter Marktperformance und aktuellem Leistungsverhalten zu schließen. Von Nöten ist ein Analysemodell, das hilft, die Ursachen der Leistungslücke zu verstehen. Sind diese verstanden, ist es ein Leichtes, adäquate Problemlösungen zu entwickeln. Also: Eine umfassende Ursachenanalyse ist Voraussetzung für die Auswahl geeigneter Personaleinsatzmaßnahmen. Diese Analyse hat auf drei Ebenen zu erfolgen – denn in jeder Organisation lassen sich drei Ebenen beschreiben, auf denen in spezifischer Art und Weise das Leistungsvermögen beeinflusst wird. Diesbezüglich gilt das Argument, dass häufig eine Verbesserung auf nur einer dieser Ebenen nicht ausreicht, um die erwartete Marktperformance zu erzielen. Vielmehr sind die Ebenen in ihrem Systemzusammenhang, sprich in ihrem Gesamtkontext zu betrachten. a) Die Organisationsebene Eine Organisation sollte so aufgebaut sein, dass sie das Erbringen der geforderten Leistungen so leicht wie möglich macht. Die Organisationsstruktur – das Skelett des Gesamtunternehmens bzw. einer Abteilung – sollte unterstützend wirken und nicht behindernd. Bezogen auf oben genanntes Beispiel könnte der Grund für eine zuvor analysierte unzureichende Performance darin liegen, dass die Vertriebsabteilung Defizite in ihrer Organisationsstruktur aufweist. Beispielsweise hat die Vertriebsabteilung in hohem Umfang persönlichen Kundenkontakt (viele Kunden holen Waren persönlich in der Vertriebsabteilung ab), sodass für typische Innendiensttätigkeiten (wie z.B. Telefonservice) wenig Zeit verbleibt. Aufgrund dessen wäre die Einführung eines separaten Call-Centers, das sich auf die Telefonanfragen von Kunden spezialisiert, ein wesentlicher Schritt zur Anpassung der Performance an das vom Markt erwartete Leistungsverhalten. Maßnahmen, die auf der Organisationsebene ansetzen, können dazu beitragen, Leistungen auf der Mitarbeiterebene zu verbessern oder generell Leistungsprobleme zu lösen. b) Die Prozessebene Kann die Ebene der Organisation als Skelett beschrieben werden, so bilden die Informationsflüsse in den Nervenbahnen die Prozesse im Unternehmen. Die Leistungsprozesse sind so zu beschreiben, zu gestalten oder zu verändern, dass optimales personelles Leistungsverhalten (gemessen an den Markt-/Kundenanforderungen) ermöglicht wird. In Bezug auf unser Eingangsbeispiel wäre denkbar, dass ineffiziente Prozessabläufe dazu beitragen, dass die erwartete Marktperformance nicht erzielt wird. Werden eingehende Telefongespräche etwa nach einem starren Schema von einem Apparat an den nächsten weitergeleitet, bis irgend jemand das Gespräch entgegennimmt, darf es bei dieser Prozessgestaltung nicht verwundern, dass Kunden lange warten müssen, bis sie einen kompetenten Gesprächspartner erreichen. Anders sieht es aus, wenn der Prozess derart gestaltet ist, dass er Gespräche über eine Telefonanlage automatisch an einen freien Telefonarbeitsplatz der Serviceabteilung weiterleitet. Hier hilft eine Reorganisation des bisherigen Prozesses, um die geforderte Marktperformance und das erwünschte Mitarbeiterverhalten zu erreichen. c) Die Aufgabenebene Um das oben genutzte Bild wieder aufzugreifen: Die Arbeit in den Nervenbahnen wird von Zellen gemacht, die an unterschiedlichen Stellen ganz unterschiedliche Aufgaben bewältigen. In Organisationen sind es die Mitarbeiter, die in bestimmten Stellen und Positionen Leistungen erbringen und damit auch für ganz spezifische Leistungserfordernisse verantwortlich sind. Über die Personaleinsatzplanung soll dafür gesorgt werden, dass der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Platz ist. Im vorliegenden Beispiel gilt es nun, das Leistungsverhalten der Mitarbeiter auf der Aufgabenebene zu analysieren. Denn die Leistung (Produkt, Dienstleistung), die ein Unternehmen erstellt, wird primär auf der Aufgabenebene und somit von den hier handelnden Menschen erbracht. Dazu bedarf es einerseits bestimmter Fertigkeiten und Fähigkeiten (Fachwissen, Berufsausbildung, Erfahrung etc.), andererseits der notwendigen körperlichen und geistigen Leistungsfähigkeit und ausreichender Motivation, sich für eine Aufgabe einzusetzen. Wenn es um Fertigkeiten und Fähigkeiten geht, dann ist u.a. Qualifizierung die angemessene Lösung. Körperliche und geistige Voraussetzungen lassen sich hingegen nur begrenzt durch (kurzfristige) Schulungen verbessern. Und für eine unzureichende Motivation stehen Motivationsveranstaltungen bereit, über deren langanhaltende Wirkung jedoch geteilte Ansichten vorherrschen. Letztlich geht es in unserem Zusammenhang um die konkrete leistungswirtschaftliche Ausgestaltung des Personaleinsatzes auf der Aufgabenebene. Ziel ist, diesen Personaleinsatz den Markterfordernissen unter Berücksichtigung von unternehmensindividuellen finanzwirtschaftlichen und sozialen Erwartungen bzw. Vorgaben permanent anzupassen. Abb. 2: Das Performance System auf der Aufgabenebene Aus den bisherigen Überlegungen kann zusammenfassend abgeleitet werden: Will man in Organisationen den Personaleinsatz zielgerichtet gestalten, muss das zuvor beschriebene Modell (Performance System) als Ganzes betrachtet werden. Die einzelnen Leistungsebenen sind so aufeinander abzustimmen, dass sie sich gegenseitig verstärken und gemeinsam zum erforderlichen Leistungsvermögen beitragen. Nicht nur die Ziele auf der Aufgabenebene sind auf die Ziele der Prozess- bzw. Organisationsebene auszurichten. Auch die Ziele der Prozessebene müssen mit den Zielen der Organisationsebene (und vice versa) konform sein (vertikales Alignment). Darüber hinaus ist zur Anpassung der personellen Performance an die Markterwartung eine Abstimmung der zentralen Faktoren innerhalb der jeweiligen Ebene unabdingbar (horizontales Alignment). Die horizontale Gestaltung auf der Aufgabenebene wird im nachfolgenden Abschnitt „ Ausgestaltung des Personaleinsatzes “ näher beleuchtet. II. Ausgestaltung des Personaleinsatzes 1. Dimensionen des Personaleinsatzes Die bisherige Betrachtung der Leistungsebenen in Organisationen liefert die Grundlage für die weitere Vorgehensweise. Bei der Analyse der drei Ebenen wird deutlich, dass die Anknüpfungspunkte für die Überlegungen zum Personaleinsatz auf der Aufgabenebene liegen. Von den in Abb. 2 dargestellten Bestimmungsfaktoren der Aufgabenebene sind bei der Erörterung der Dimensionen des Personaleinsatzes vor allen Dingen die Ausgestaltung der Ressourcen (z.B. Arbeitszeit) und des Designs (Arbeitsplatz und Arbeitsinhalte) sowie die Potentiale der Performer (Mitarbeiter) relevant. Die Leistung eines Mitarbeiters ist also u.a. abhängig von seinen Fähigkeiten und Fertigkeiten, der Gestaltung seines Arbeitsplatzes, der Arbeitsinhalte und den zur Verfügung stehenden Ressourcen wie Arbeitszeit oder Arbeitsmittel. Daher geht es bei der Frage nach dem optimalen Personaleinsatz darum, einerseits die Mitarbeiter den Stellen zuzuordnen (s. Abb. 3, Prozess A), die ihren Qualifikation, Fähigkeiten und Fertigkeiten entsprechen. Andererseits ist eine leistungsfördernde Arbeitsumgebung zu gestalten. Abb. 3: Systemische Beschreibung des Personaleinsatzes Beim leistungsorientierten Personaleinsatz setzen wir voraus, dass der arbeitsorganisatorische Bedarf an Mitarbeitern zur Aufrechterhaltung des betrieblichen Leistungsprozesses zu jeder Zeit gedeckt sein soll. Personalverantwortliche haben bei der Ausgestaltung des Personaleinsatzes zu berücksichtigen, dass der quantitative Personalbestand (wie viele Mitarbeiter sind verfügbar?) dem quantitativen Personalbedarf (wie viele Mitarbeiter werden zur Leistungserstellung benötigt?) entspricht. Bei einer Ausweitung des Beschäftigungsgrades sind personalwirtschaftliche Maßnahmen (z.B. in Form von Personalbeschaffungsmaßnahmen) notwendig, um den (temporär) erweiterten Leistungsprozess aufrecht zu erhalten. Es genügt jedoch nicht, lediglich für einen mengenmäßigen Ausgleich von Personalbedarf und Personalbestand zu sorgen. Auch der qualitative Personalbedarf ist zu berücksichtigen. Die Basis für den Einsatz der richtigen Mitarbeiter stellt eine qualifikationsorientierte Personalauswahl dar (s. Abb. 3, Prozess A). Mit Hilfe von Anforderungsprofilen werden Mindestanforderungen an den zukünftigen Stelleninhaber definiert. Potenzialfeststellungsverfahren wie Assessment Center oder Eignungstests in Kombination mit Vorstellungsgesprächen sollen die Entscheidungsfindung erleichtern und valide Auswahlergebnisse sicherstellen. Der Mitarbeiter darf für die zu besetzende Position weder über- noch unterqualifiziert sein. Beispielsweise wird ein Hilfsarbeiter nicht in der Lage sein, die Funktion eines Meisters zur vollsten Zufriedenheit des Unternehmens auszuüben. Die qualitativen Fähigkeiten entsprechen hier nicht den stellenbezogenen Anforderungen. Aufgrund der fachlichen Überforderung wird die Fehlerquote während der Ausübung seiner Tätigkeit steigen. Infolgedessen wird mittelfristig die Kritik an seiner Person anwachsen, sodass u.a. motivationsbedingt weitere Leistungsminderungen zu erwarten sind. Zum leistungsorientierten Personaleinsatz gehört auch, die neuen Mitarbeiter so ins Unternehmen einzuführen, dass sie möglichst bald in der Lage sind, die von ihnen erwartete Leistung bestmöglich zu erbringen. Die erste Zeit in einem neuen Umfeld ist aus Sicht des Arbeitnehmers mit viel Unsicherheit verbunden. Diese Anspannung kann durch sorgfältige Einarbeitung dem Mitarbeiter zumindest teilweise genommen werden. Die Einarbeitung ist gleichzeitig Grundlage für den Mitarbeiter, die Aufgabe und ihren Stellenwert verstehen zu können. In dieser Phase kommt außerdem der Integration eines neuen Mitarbeiters erhebliche Bedeutung zu. Während die Einarbeitung auf die rein fachliche Seite und damit die Vermittlung stellenspezifischen Wissens abzielt, fokussiert die Integration den sozial-emotionalen Bereich. Es ist wichtig, dass der Mitarbeiter ein Zugehörigkeitsgefühl sowohl zu seinen Arbeitskollegen als auch zum Unternehmen entwickelt. Paten-, Mentoren- und Coaching-Programme unterstützen sowohl die Einarbeitung als auch die Integration. Die Integration endet jedoch nicht zeitgleich mit der Einarbeitungsphase, sondern stellt einen kontinuierlichen Bestandteil verantwortungsvoller Führungs- und Personalarbeit dar. Wird der Personaleinsatz als Residualgröße der Markt- und Kundenerwartungen betrachtet, so ist mit einer veränderten Markterwartung auch eine Änderung des Personaleinsatzes erforderlich. Personalentwicklung mit den dazu gehörigen Maßnahmen ist eine denkbare Interventionsmöglichkeit, wenn es darum geht, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter zu verbessern und zu erweitern, um somit den steigenden Markterwartungen gerecht zu werden. Das kontinuierliche Fördern und Fordern der Mitarbeiter steht im Vordergrund einer zielorientierten Personalarbeit, um die Potenziale der Mitarbeiter zu entfalten und zu entwickeln. In Aussicht gestellte Karrierechancen können die Mitarbeiter zusätzlich motivieren (s. Abb. 3, Prozess B). Wenn auch nicht für jeden Mitarbeiter die Option des Aufstiegs besteht, so kann die Versetzung in einen anderen Unternehmensbereich oder eine neue Abteilung eine interessante Alternative sein. Hierfür sind ebenfalls Personalentwicklungs- und Schulungsmaßnahmen erforderlich, damit in der neuen Stelle eine optimale Leistung erbracht werden kann. Mitarbeiter, die für sich keine weiteren Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen mehr sehen, werden entweder in die „ innere Emigration “ gehen oder versuchen, auf mittlere Sicht einen anderen Arbeitgeber zu finden. Umgekehrt wird sich ein Arbeitgeber von einem Mitarbeiter trennen, wenn er diesem kein adäquates Aufgabengebiet mehr zuordnen kann (s. Abb. 3, Prozess C). Die Option der Personalfreisetzung wird auch dann gewählt, wenn personelle Überkapazitäten bestehen. 2. Einflussfaktoren des Personaleinsatzes Um eine optimale Personalleistung sicherzustellen, sind gewisse Einflussfaktoren des Personaleinsatzes zu beachten. Diese Einflussfaktoren lassen sich einerseits als soziale und motivationale und andererseits als rechtliche Rahmenbedingungen bezeichnen. Bei den sozialen und motivationalen Einflussfaktoren geht es um die Frage, inwieweit das Design des Arbeitsplatzes und der Arbeitsinhalte die Mitarbeiter zum geforderten Leistungsverhalten motivieren kann. Motivationsbedingte personelle Leistungssteigerungen können insb. dann erreicht werden, wenn etwa für die Mitarbeiter einer Produktionsabteilung die Bedeutung und der Stellenwert der Arbeitsaufgabe klar ersichtlich wird, die Mitarbeiter ihre unterschiedlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Bewältigung der Arbeitsaufgabe einsetzen können, und ihnen der Sinn der Tätigkeit deutlich wird (vgl. Hackman, /Oldham,  1980). Arbeitsformen wie job rotation, job enlargement und job enrichment tragen dazu bei, Aufgaben abwechslungsreich und leistungsfördernd zu gestalten. Auch die direkte und indirekte Gestaltung des Arbeitsplatzes hat Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft und das Leistungsvermögen von Mitarbeitern. So ist der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters ergonomisch zu gestalten, um Krankheits- oder Ermüdungserscheinungen vorzubeugen und um die Arbeitsabläufe zu erleichtern. Dazu gehört die Sauberkeit und der Geräuschpegel am Arbeitsplatz ebenso wie die anwenderfreundliche Gestaltung von Bedienteilen wie Pedale, Griffe oder Hebel. Weiterhin beeinflusst die Betriebs- resp. Arbeitszeit die Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit deren Leistungsverhalten, wenn neben den Kunden- und Unternehmensbedürfnissen auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter bei deren konkreten Ausgestaltung berücksichtigt werden. Möglich ist das bspw. durch Teilzeitarbeit oder flexible Arbeitszeitmodelle. Bei der Ausgestaltung des Personaleinsatzes spielen auch rechtliche Rahmenbedingungen eine Rolle. Im Bereich des kollektiven Arbeitsrechts hat der Betriebsrat zum einen verschiedene Mitsprache-, Mitbestimmungs- und Durchführungsrechte. Er kann u.a. Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit mitbestimmen (§ 87 Abs. 2 BetrVG). Es stehen ihm ebenso Mitbestimmungsrechte bei Kündigungen (§ 102 BetrVG) zu. Nach § 90 BetrVG ist der Betriebsrat etwa von geplanten Änderungen der Arbeitsplätze, von Arbeitsverfahren und -abläufen zu unterrichten. Beim individuellen Arbeitsrecht sind u.a. die Regelungen des Arbeitszeit-, des Bundesurlaubs-, des Beschäftigungsförderungs- und des Teilzeit- und Befristungsgesetzes zu berücksichtigen. 3. Personaleinsatzplanung Ein leistungsorientierter Personaleinsatz wird durch die zuvor skizzierten quantitativen, qualitativen, sozialen bzw. motivationalen sowie rechtlichen Faktoren bestimmt. Infolgedessen sind diese Größen aufeinander abzustimmen, sodass die vom Markt erwartete Performance erzielt wird. Dieser Abgleich von Personaleinsatz-Performance und erwarteter Marktperformance hat jedoch nicht nur aktuell, sondern auch im Ausblick auf die Zukunft zu erfolgen. Insbesondere für eine rechtzeitige Anpassung des Personaleinsatzes an zukünftig prognostizierte Markt- bzw. Kundenerwartungen ist eine vorausschauende Personaleinsatzplanung notwendig (s. Abb. 4). Abb. 4: Planung des Personaleinsatzes Die Aufgabe der Personaleinsatzplanung besteht darin, den ermittelten Personalbestand mit der Personalbedarfsplanung zum Stichtag zu vergleichen und eventuellen Handlungsbedarf abzuleiten. Ausgangspunkt einer erfolgreichen Personaleinsatzplanung ist somit die Bestimmung des zukünftigen Personalbestandes. Aufgabe der Personalbestandsplanung ist zu ermitteln, wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation an welchem Ort unter Beachtung sozialer bzw. motivationaler Rahmenbedingungen sowie rechtlicher Restriktionen dem Unternehmen (zukünftig) zur Leistungserstellung zur Verfügung stehen. Auf der Personalbestandsplanung baut die Bestimmung des prognostizierten Personalbedarfs auf. Aufgabe der Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung, wann wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifikation an welchem Ort unter Berücksichtigung motivationaler, sozialer und rechtlicher Rahmenbedingungen benötigt werden, um den zukünftigen Markterwartungen gerecht zu werden. Entspricht der geplante Personalbestand den prognostizierten, marktspezifischen Erfordernissen, so scheint ein Personalbestand gegeben, dessen Performance voraussichtlich der erwarteten Marktperformance entspricht. Aus der Gegenüberstellung von geplantem Personalbestand (Personaleinsatz) und Personalbedarf (Anforderung des Marktes) resultiert jedoch i.d.R. eine Lücke. Der zukünftige Personaleinsatz wäre somit nicht marktkonform sichergestellt. Die Folge: Es besteht Handlungsbedarf. Wie oben schon angeführt, ist jedoch die ermittelte Lücke zu analysieren und der Handlungsbedarf zu konkretisieren. III. Kritische Würdigung Die obigen Ausführungen fokussieren auf die leistungswirtschaftliche Ausgestaltung des Personaleinsatzes. Unternehmenskultur, Unternehmensphilosophie sowie Unternehmenszielsysteme setzen den Rahmen, innerhalb dessen Personalverantwortliche die Bestimmungsgrößen des Personaleinsatzes auszurichten bzw. mittels entsprechender Interventionen anzupassen haben. Dabei ist beim Personaleinsatz anzustreben, dass das personelle Leistungsvermögen eines Unternehmens den marktspezifischen Leistungsanforderungen entspricht. Das Leistungsverhalten der Mitarbeiter hängt dabei von diesen selbst und der Gestaltung ihrer Arbeitsumgebung ab. Beim Personaleinsatz geht es primär um die horizontale Abstimmung von Systemelementen auf der Aufgabenebene (vgl. Abb. 2). Es stehen die Elemente Ressourcen, Design und Performer im Vordergrund. Es geht im Wesentlichen darum, ein System zu schaffen, das die Mitarbeiter motiviert und leistungsfördernd wirkt. Das Performance-System auf der Aufgabenebene enthält neben den Elementen, die in der Diskussion zum Personaleinsatz im Vordergrund stehen, noch weitere, wie Ziele, Feedback oder Konsequenzen. Ein leistungsfördernder Personaleinsatz hängt also auch von der Ausgestaltung der übrigen Systemelemente ab. So ist es etwa erforderlich, dass das Zielvereinbarungs- und Entlohnungssystem zu den gewählten Personaleinsatzinstrumenten passt. Um eine der Markterwartung entsprechende Leistung zu erzielen, ist weiterhin eine Abstimmung aller Leistungsebenen (Organisationsstruktur, Prozesse, Aufgabenebene) untereinander notwendig. Die Maßnahmen und Ziele der einzelnen Ebenen sind aufeinander abzustimmen, sodass sie sich gegenseitig ergänzen und verstärken. Die Motivation der Mitarbeiter ist aus Sicht der oben skizzierten leistungswirtschaftlichen Perspektive eine Systemresultante. Sie stellt sich quasi von selbst ein, wenn die einzelnen Systemelemente gut aufeinander abgestimmt sind. Insofern werden hier grundsätzliche Fragen zur Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter nur eingeschränkt behandelt. Literatur: Bartscher, T./Wittkuhn, K. : Improving Performance. Leistungspotenziale in Organisationen entfalten, Neuwied 2001 Berthel, J. : Personal-Management, 7. A., Stuttgart 2003 Bisani, F. : Personalwesen und Personalführung, 4. A., Wiesbaden 1995 Dean, P. J./Ripley, D. E. : Performance Improvement Pathfinders: Models for organizational learning systems, Washington 1997 Drumm, H. J. : Personalwirtschaft, 5. A., Berlin et al. 2004 Gaugler, E. : Betriebliche Personalplanung, Göttingen 1974 Hackman, J. R./Oldham, G. R. : Work redesign, Reading et al. 1980 Herrmann, J. : Personalorganisation und Personaleinsatz, Wiesbaden 1996 Mag, W. : Einführung in die betriebliche Personalplanung, 2. A., München 1998 Martin, A. : Personal – Theorie, Politik, Gestaltung, Stuttgart 2001 Oechsler, W. A. : Personal und Arbeit, 7. 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