Inhaltsübersicht
I. Interdisziplinärer
Problembestand
II. Stand
der interdisziplinären Forschung
III. „ Datenkranz “
rechtlicher Implikationen
IV. Systematisierung
von rechtlichen Implikationen
V. Ausgewählte
Rechtsnormimplikationen für das Management
I. Interdisziplinärer
Problembestand
Fragen des Managements, also der Leitung und Führung von
Unternehmen, berühren Betriebswirte und Juristen in unterschiedlicher Weise:
Während für den Betriebswirt der Unternehmenszweck und vor allem die effiziente
Zweckerreichung im Vordergrund stehen, kommt es für den Juristen vorrangig
darauf an, die in den Unternehmensstrukturen existenten unterschiedlichen
Interessen, das Unternehmensinteresse einerseits und mögliche Interessen
Dritter (wie etwa diejenigen der Gläubiger oder der Allgemeinheit) andererseits
zu harmonisieren und aufkeimende Konflikte zu vermeiden bzw. zu befrieden.
Folglich sind ökonomische Gesichtspunkte sowohl bei der Rechtsetzung als auch
bei der Auslegung gesetzlicher Vorschriften nur ein Aspekt. Umgekehrt gehört
die Beachtung des Rechtsrahmens bei jeder theoretischen Analyse und praktischen
Auswahl von Handlungsmöglichkeiten zum Gebot ökonomischer Rationalität (v. Werder,
Axel 1988, S. 104 sowie v. Werder,
Axel 2005, S. 13 ff.); gleichwohl stellt auch der Rechtsrahmen nur
ein Einschätzungselement neben anderen, z.B. monetären oder
unternehmenspolitischen, Faktoren dar.
Aus dem Blickwinkel eines Juristen geschaut, lenkt das Recht
jede Form unternehmerischen Handelns inner- und außerhalb eines Unternehmens,
z.B. durch gesetzliche Restriktionen oder Handlungsempfehlungen (s. hierzu unten IV.). Von den zur
Verfügung stehenden Möglichkeiten wird ein Manager immer diejenige wählen, die
effizient, aber ebenso rechtssicher zur Zielerreichung führt. Recht kann
bewirken, dass Effizienzgesichtspunkte beim Management zugunsten anderer
Kriterien oder Interessen in den Hintergrund treten (müssen). Denn wenn
zwingende Rechtsnormen nicht beachtet werden, können gestalterische
Konzeptionen praktisch nicht oder ggf. nur mit negativen Konsequenzen
durchgesetzt werden. Allerdings verlieren Rechtsvorschriften dann ihre
Berechtigung, wenn sie wirtschaftliche Gegebenheiten und Bedürfnisse außer Acht
lassen, ohne dass schutzwürdige Interessen Dritter dies rechtfertigen. U.U.
können wirtschaftliche Notwendigkeiten und technischer Fortschritt sogar
Änderungen in der Rechtsordnung erzwingen (ähnlich schon Hübner, Heinz
1980, Sp. 2007). Erinnert sei bspw. an die Öffnung der aktienrechtlichen
Unternehmensverfassung für den Einsatz neuer Medien durch das NaStraG. So muss
der Aufsichtsrat
heute nicht mehr physisch zusammentreten, sondern kann seine Sitzungen auch via
Videokonferenz abhalten (§§ 110 Abs. 3, 108 Abs. 4 AktG). Zudem kann die
Satzung einer AG vorsehen (§ 118 Abs. 2 AktG), dass ein Aufsichtsratsmitglied
per Bild- und Tonübertragung an der Hauptversammlung teilnehmen darf.
II. Stand der
interdisziplinären Forschung
Mit Blick auf das Unternehmensmanagement bestehen offenbar
ausgeprägte Interdependenzen und zahlreiche Berührungspunkte. Und in der Tat
lassen sich in beiden Disziplinen, in der Rechtswissenschaft und in der
Betriebswirtschaftslehre, entsprechende analytische und empirische Forschungen
finden.
1. Betriebswirtschaftliche Ansätze
Eine reine Organisations- bzw. Managementtheorie kennt nur
die BWL. Sie widmet sich der Unternehmensverfassung ebenso wie der klassischen Aufbau- und
Ablauforganisation in und unterhalb der Hierarchiespitze. Dabei
lassen sich herkömmlich zwei Ansätze interdisziplinärer Forschung unterscheiden
(s. schon v. Werder,
Axel 1992, Sp. 2170 f.):
Die sog. rechtsnormorientierte Managementtheorie knüpft an
den de lege lata verbindlich geltenden Rechtsrahmen an und weist hierbei die
entscheidungserheblichen Rechtsnormen dem „ Datenkranz organisatorischer
Gestaltungsentscheidungen “ zu, um diese
in organisations-betriebswirtschaftliche Denkkategorien zu implementieren
und die rechtlichen Grenzen wirtschaftlicher Gestaltungsmöglichkeiten
aufzuzeigen (grundlegend dazu v. Werder,
Axel 1988, S. 104 ff.). Mit diesem Forschungsansatz werden insb.
konzeptionelle Kategorien relevanter Rechtsnormimplikationen neben anderen
wichtigen Entscheidungskriterien für ausgewählte Managementfragen
herausgearbeitet. Dies hat unmittelbare Bedeutung sowohl für die
kautelarjuristische als auch für die betriebsorganisatorische Praxis.
Im Unterschied dazu werden im Rahmen der sog.
managementtheoretischen Rechtsnormanalyse die de lege lata geltenden
Rechtsnormen nicht als verbindlich hingenommen, sondern aus
betriebswirtschaftlicher Sicht ebenso in Frage gestellt wie die im Rahmen von
Reformprogrammen diskutierten Gesetzesvorschläge. Das Interesse richtet sich
dabei vordergründig auf die Kosten-Nutzen-Wirkungen der rechtspolitischen
Zielsetzung einerseits und die der rechtstechnischen Umsetzung andererseits,
letztlich also auf die ökonomische Effizienz der diskutierten
Rechtsvorschriften. Damit leistet dieser Ansatz einen wichtigen Beitrag zur
Fortentwicklung des geltenden Rechts.
2. Rechtswissenschaftlicher Blickwinkel
Auch die rechtswissenschaftliche Betrachtung wendet sich dem
geltenden Recht einerseits und der Schaffung neuer Rechtsvorschriften
andererseits zu. Bei der Rechtsanwendung werden konkrete Sachverhalte unter
eine Rechtsvorschrift subsumiert; notwendige Voraussetzung dafür ist die
Auslegung der betreffenden Rechtsnormen mit Hilfe der vier juristischen
Auslegungsansätze: Wortlaut, Historie, Systematik und Normzweck. Methodisch mit
der managementtheoretischen Rechtsnormanalyse vergleichbar ist die
Rechtspolitik: Sie untersucht die Zweckmäßigkeit von geltenden
Rechtsvorschriften und die Möglichkeiten künftiger Rechtsetzung, jedoch nicht
allein unter ökonomischem Kosten-Nutzen-Aspekt, sondern auch unter
Berücksichtigung von Drittinteressen oder sonstigen (allgemeinen) Schutzgütern.
Das Unternehmensmanagement berührt sehr unterschiedliche
Rechtsgebiete, so z.B. das Gesellschafts- und Konzernrecht, das
Betriebsverfassungs- und das Recht der unternehmerischen Mitbestimmung, aber
auch das Individualarbeitsrecht oder das öffentliche Recht. Das Gesellschafts-
und Konzernrecht beleuchtet insb. zwei Organisationskomplexe, die
Makroorganisation des Leitungsorgans (d.h. die Ausgestaltung der
Führungsorganisation in der jeweiligen Unternehmensverfassung, also das
Zusammenspiel des Vorstands/Geschäftsführers mit den anderen
Gesellschaftsorganen und deren Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen)
einerseits und seine Mikroorganisation andererseits. Bei der Mikroorganisation
ergeben sich Organisationsprobleme insb. dann, wenn die Unternehmensleitung
multipersonell besetzt ist. Nachgelagerte Hierarchieebenen werden vom
Gesellschaftsrecht kaum in den Blick genommen, da sich die gesetzlichen
Regelwerke ebenso wie die höchstrichterliche Rechtsprechung auf die
Unternehmensverfassung sowie auf Managementfragen in der Unternehmensspitze
beschränken (zum sog. Organisationsrecht v. Werder,
Axel 2005, S. 29 ff.). Nur die unternehmerische Mitbestimmung
schlägt insoweit eine Brücke zwischen Führungsebene und sonstiger betrieblicher
Organisation. Namentlich die unteren Hierarchieebenen eröffnen das Feld für
Untersuchungen bestehender Individualbeziehungen; im Zentrum juristischer
Forschungen stehen die arbeitsrechtlichen Rechtsgrundlagen. Betroffen sind
Fragen der Bildung von Stabs- und Geschäftsabteilungen, der Stellenbesetzung,
insb. des Einsatzes sog. rechtlicher Beauftragter, Fragen der Delegation und
des arbeitsvertraglichen Direktionsrechts. Sie werden vom Arbeits- und Betriebsverfassungsrecht,
vom Verbraucherschutz und vom Sicherheitsrecht sowie vom Daten- und
Arbeitsschutz angesprochen.
3. Interdisziplinärer Dialog
Neben den eingangs aufgezeigten Interdependenzen lassen sich
für beide Disziplinen wechselseitige Synergieeffekte aufzeigen: So sind
einerseits die Aussagen der rechtsnormorientierten Managementtheorie über
zulässige Gestaltungsmodelle und ihre Rechtsfolgen angewiesen auf die
rechtssichere juristische Auslegung der in den einschlägigen Rechtsnormen
verwendeten Begriffe (z.B. die „ Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften
Geschäftsleiters “ nach § 93 Abs. 1 Satz 1 AktG bzw. „ die Sorgfalt eines
ordentlichen Geschäftsmannes “ nach § 43 Abs. 1 GmbHG). Andererseits können
unternehmensrechtliche Vorschriften (wie z.B. die Pflicht des Vorstands zur
Einrichtung eines Früherkennungs- und internen Überwachungssystems nach § 91
Abs. 2 AktG) ohne Einbeziehung betriebswirtschaftlicher Begrifflichkeiten und
Zusammenhänge kaum sinnvoll formuliert oder angewendet werden.
Mithin bleiben organisationstheoretische Überlegungen ohne
Rücksicht auf die rechtlichen Rahmenbedingungen ebenso unvollkommen wie
konkrete Managemententscheidungen ohne Beachtung ihrer rechtlichen Folgen an
Qualität verlieren würden. Jener Befund gilt ebenso für Rechtsetzung und
Rechtsanwendung. Dies macht nicht nur den Blick über das eigene Forschungsfeld
hinaus notwendig, sondern erfordert einen intensiven Dialog zwischen beiden
Wissenschaften; dies war lange Zeit eher die Ausnahme als die Regel. Mit der
internationalen und nationalen Debatte um gute Corporate
Governance (Unternehmensverfassung) in börsennotierten Unternehmen
ist hier eine Veränderung eingetreten; dieser Bereich wird von juristischer und
betriebswirtschaftlicher Seite gleichermaßen beeinflusst. So ist bspw. die
ständige Regierungskommission „ Deutscher Corporate Governance Kodex “
interdisziplinär besetzt. Im Zentrum des Kodex stehen die
Unternehmensverfassung und das Zusammenspiel der Unternehmensorgane;
nachgeordnete Hierarchieebenen sind (noch) nicht in den Blick genommen.
III. „ Datenkranz “
rechtlicher Implikationen
Rechtsvorschriften nebst der dazugehörigen Rechtsprechung
sind wesentliche Determinanten des Führungsverhaltens sowie der Aufbau- und
Ablauforganisation in einem Unternehmen (dazu s. Rühli, Edwin
1979, S. 153 ff.). Im Unterschied zu sog. Organisationsnormen (s. dazu v. Werder,
Axel 1992, Sp. 2169) sind Rechtsvorschriften nicht allein darauf
angelegt, den Unternehmenszweck zu realisieren, sondern zielen gleichfalls auf
einen Interessenausgleich und eine Konfliktlösung inner- und außerhalb des
Unternehmens ab. Insofern wirken sie als allgemeingültige, rechtliche Sollenssätze verhaltenssteuernd auf das Management.
Beachtenswert, aber im Datenkranz rechtlicher Implikationen anders zu
positionieren, sind die sog. Grundsätze ordnungsgemäßer Unternehmensleitung
einerseits und die Empfehlungen und Anregungen des Deutsche Corporate
Governance Kodex (DCGK) andererseits.
1. Grundsätze ordnungsgemäßer
Unternehmensleitung (GoU)
GoU sind betriebswirtschaftliche Leitregeln guter Unternehmensführung
(Management), die typische Managementprobleme auf Höhe des
betriebswirtschaftlichen Erkenntnisstandes strukturieren und recht konkrete
Allgemeingeltung beanspruchende Handlungsempfehlungen geben, mit Hinweis
darauf, dass die Dichte von Rechtsvorschriften und Organisationsnormen auf
Leitungsebene ganz erheblich abnehme (s. dazu v. Werder,
Axel 1996, S. 5 ff.). Ebenso wie sich der Gesetzgeber auf die
Normierung von Grundprinzipien beschränkt, existieren nur wenige Bestimmungen
umfassende Geschäftsordnungen zur Aufbau- und Ablauforganisation in den
Leitungsorganen. Wegen ihres Best-Practice-Charakters gelten die GoU als
Orientierungsleitlinien für Führungsorgane jeglicher Unternehmung und sind –
anders als Organisationsnormen – nicht auf einzelne Institutionen oder
Rechtsformen beschränkt.
GoU sind indes keine Rechtsvorschriften oder rechtliche Sollenssätze. Sie beruhen
allein auf einer betriebswirtschaftlichen Erkenntnisgrundlage und können dem
Juristen bei seiner Rechtsanwendung weiterhelfen, wenn sie mit einer auf
Plausibilität überprüfbaren und nachvollziehbaren Begründung unter Verwendung
spezifisch betriebswirtschaftlicher Argumente versehen sind. Dennoch muss ein
so niedergeschriebenes Verhaltensgebot (wie z.B. der Organisations-, Struktur-
oder Stichprobengrundsatz) nicht unbedingt zwingend oder eine darüber
hinausgehende Maßnahme entbehrlich sein. Deshalb besteht ein rechtlicher
Sollenssatz erst, wenn der Richter in Auslegung und Anwendung der gesetzlichen
Vorschriften den betriebswirtschaftlichen Grundsatz anerkannt hat (ausführlich Hommelhoff,
Peter/Schwab, Martin 1996, S. 151 ff.). Dies gilt beispielsweise für
die Einrichtung eines Risikomanagementsystems, welches – obgleich von den
Betriebswirten empfohlen – nicht zwingend in jeder GmbH einzurichten ist.
2. Deutscher Corporate Governance Kodex
Trotz seiner aktienrechtlichen Anbindung ist auch der DCGK
keine (staatliche) Rechtsquelle (s. zu alledem Hommelhoff,
Peter/Schwab, Martin 2003, S. 53 ff. m.w.N.; Seidel,
Wolfgang 2004, S. 285 ff.). Soweit er zwingendes Aktienrecht
wiedergibt, liegt dessen Geltungsgrund bereits im Aktiengesetz selbst. In
seinem Empfehlungs- und Anregungsteil enthält der Kodex schon gar keine
rechtsverbindlichen Verhaltensanweisungen. Die Unternehmensleitung ist darin
frei, ob sie diese Regeln befolgt oder nicht. Vom klassischen Instrument
legislatorischer Steuerung, dem direkten gesetzlichen Verhaltensbefehl, hat der
Gesetzgeber abgesehen. § 161 AktG verlangt von Vorstand und Aufsichtsrat einer
börsennotierten Aktiengesellschaft nur, in einer jährlichen
Entsprechenserklärung offen zu legen, ob in ihrer Gesellschaft den Empfehlungen
des Kodex gefolgt wird und ggf. konkret zu bezeichnen, welche Empfehlungen nicht
beachtet werden. Allein die Abgabe dieser Erklärung ist eine gesetzliche
Pflicht von Vorstand und Aufsichtsrat. Indes verleiht der Transmissionsriemen
des § 161 AktG den Kodex-Empfehlungen starke faktische Steuerungswirkung. Denn
die Erklärung, eine bestimmte Kodex-Regel werde nicht beachtet, könnte der
Gesellschaft u.U. negative Reaktionen am Kapitalmarkt eintragen. Jene ließen
sich allenfalls dann abwenden, wenn Vorstand und Aufsichtsrat ihre abweichende
Praxis freiwillig, aber einleuchtend begründen – freilich mit dem Risiko
behaftet, dass dies die aktuellen und potenziellen Investoren nicht überzeugt.
Deshalb könnten sich die Kodex-Regeln langfristig doch als breitflächig
akzeptierte Standards bei der Unternehmensleitung und -überwachung etablieren
und als Konkretisierung des einschlägigen Pflichtenmaßstabs (§§ 93, 116 AktG) –
vergleichbar mit den GoU – auch von den Gerichten herangezogen werden.
IV. Systematisierung von
rechtlichen Implikationen
Je nach Stellung im Entscheidungsmodell lassen sich drei Arten
von Rechtsnormimplikationen unterscheiden (zu dieser Einteilung grundlegend v. Werder,
Axel 1986, S. 48 ff.; s. aber auch Rühli, Edwin
1979, S. 156 ff.):
1. Rechtsnorm-induzierte Restriktionen
Rechtsnorm-induzierte Restriktionen leuchten den
rechtsverträglichen Aktionsradius aus; sie trennen die rechtlich zulässigen von
den unzulässigen Organisations- bzw. Handlungsmöglichkeiten. Gestaltungs- bzw.
Handlungsrestriktionen ergeben sich aus zwingendem Recht, von dem das
Management nicht abweichen darf, will es eine beständige Entscheidung treffen.
Obgleich Managementhandeln selten allein Rechtsnorm-motiviert ist, wird man bei
Rechtsnorm-induzierten Restriktionen von einer Dominanz des Rechts gegenüber
anderen Entscheidungsparametern ausgehen können.
Im Gestaltungsfeld der Leitungsorganisation und des
Führungshandelns richtet sich der Bestand zwingenden Rechts zuvörderst nach der
gewählten Rechtsform, aber auch nach dem Recht der unternehmerischen
Mitbestimmung. Während bspw. die Unternehmensverfassung und das Management
einer AG von der in § 23 Abs. 5 AktG niedergelegten Satzungsstrenge beherrscht
wird, ist das Recht der GmbH und mithin auch die Ausgestaltung der
Geschäftsleitungsebene von Gestaltungsfreiheit geprägt. Organisations- und
Managemententscheidungen hängen deshalb ganz generell und entscheidend von der
getroffenen Rechtsformwahl ab (s. Rühli, Edwin
1979, S. 154; Doralt,
Peter/Grün, Oskar/Nowotny, Christian 1981, S. 250 ff.; dazu ausführlich unten V. 1.).
2. Rechtsnorm-induzierte Unterstützungen
Weniger dominant ist nachgiebiges Recht, welches nur
Entscheidungshilfen, also Anregungen für bestimmte Organisations- und
Managementprobleme innerhalb des rechtsverträglichen Aktionsraums gewährt. Eine
solche Anregungsfunktion wird dispositives Recht indes nur übernehmen können,
wenn sich der Entscheidungsträger seiner Handlungsmöglichkeiten bewusst ist und
den Gesetzesvorschlag abwägend in seine Überlegungen einbezieht. Für einen unvollständig
oder gar uninformierten Entscheidungsträger hat das Recht eine Ersatzfunktion
(s. aber Doralt, Peter/Grün,
Oskar/Nowotny, Christian 1981, S. 254) und bietet zudem
Rechtssicherheit und Schutz vor zivilrechtlicher Inanspruchnahme.
Besonders deutlich wird die Rechtsnorm-induzierte
Unterstützung bei den durch das KonTraG eingeführten Anregungsnormen (dazu Hommelhoff,
Peter/Mattheus, Daniela 1998, S. 250). Sie sollen die Normadressaten
ganz gezielt für bestimmte Probleme sensibilisieren und auf mögliche
Regelungsansätze hinweisen. Anregungsnormen demonstrieren die Verantwortung,
die dem Normadressaten obliegt, und appellieren an ihn, diese Verantwortung
wahrzunehmen. In Abgrenzung zum gesetzlichen Regelungsauftrag (z.B. § 23 Abs. 3
AktG), der den Normadressaten aufgibt, für bestimmte Bereiche Regelungen zu
treffen (s. Beier, Constantin
2002, S. 71 ff.), geht von Anregungsnormen indes weder ein rechtlicher noch ein
faktischer Handlungszwang aus. Deshalb fungieren Anregungsnormen auch nicht als
Ersatzlösung, falls ihnen keine Beachtung geschenkt wird. Hinsichtlich ihrer
rechtlichen Steuerungswirkung sind sie daher mit den Kodex-Empfehlungen
vergleichbar. Sie unterscheiden sich aber von diesen, weil beim Kodex wegen §
161 AktG ein erheblicher faktischer Zwang besteht, sich mit den niedergelegten
Verhaltensmaßstäben auseinander zu setzen und das Management i.S. des Kodex zu
regeln. Deshalb wird bspw. die Empfehlung in Tz. 5.3.2 des DCKG, im Aufsichtsrat
einen Bilanz- und Prüfungsausschuss einzurichten, eine wesentlich größere
Wirkung entfalten als der entsprechende zum Ausdruck gekommene Hinweis in § 171
Abs. 1 Satz 2 AktG.
3. Rechtsnorm-induzierte Konsequenzen
In ihrer Intensität unterschiedlich entscheidungsbeeinflussend
sind auch die Rechtsfolgen, die eine gewählte Gestaltungsalternative oder ein
Managementverhalten nach sich zieht. Hierzu zählen nicht nur die den
Entscheidungsträger persönlich treffenden Konsequenzen, wie die Gefahr einer
Inanspruchnahme auf Schadenersatz oder einer strafrechtlichen Verfolgung (s. v. Werder,
Axel 1988, S. 109 f.; ausführlich auch v. Werder,
Axel 2005, S. 244 ff.). Vielmehr sind auch die Auswirkungen auf den
gesamten Unternehmensprozess zu berücksichtigen. Bspw. sollte sich die
Geschäftsführung einer GmbH bei Erhöhung der Arbeitnehmerzahl auf mehr als 500
bewusst sein, dass dies entscheidende Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur
haben wird. Denn gem. § 77 Abs. 1 Satz 1 BetrVG 1952 ist dann in der GmbH
zwingend ein die Geschäftsführung überwachender Aufsichtsrat einzurichten.
Beschäftigt das Unternehmen (AG oder GmbH) sogar mehr als 2000 Arbeitnehmer,
werden Vorstand bzw. Geschäftsführer nicht länger von den Gesellschaftern,
sondern obligatorisch vom Aufsichtsrat bestellt und abberufen (§ 25 Abs. 1 Satz
1 i.V.m. § 31 MitbestG); zudem ist zwingend ein Arbeitsdirektor als
gleichberechtigtes Vorstandsmitglied zu bestellen (§ 33 Abs. 1 MitbestG).
V. Ausgewählte
Rechtsnormimplikationen für das Management
Rechtsnormen aus unterschiedlichsten Bereichen können ganz
verschiedentlich auf Managemententscheidungen wirken und ihren beispielsweise
gesellschafts-, arbeits- und öffentlich-rechtlichen Restriktionen anfolgen.
1. Rechtsformwahl und Organisationsstatut
Über die Ausgestaltung der Unternehmensverfassung und die des
Leitungsorgans entscheidet in erster Linie die Form des unternehmerischen
Zusammenschlusses. Zur Wahl stehen Personen- und Kapitalgesellschaften, die
entweder wirtschaftlich selbstständig oder in einem Unternehmensverbund
(Konzern) eingegliedert sind. Die Führungsorganisation differiert in ihrem
Aufbau und Ablauf nach dem gewählten Rechtskleid (s. die Überblicke bei Hefermehl,
Wolfgang 1969, Sp. 1424 ff.; Hübner, Heinz
1980, Sp. 2012 ff.). Im Konzern ergeben sich weitere Implikationen aus der Art,
wie die Gesellschaften miteinander verbunden sind. Die Rechtsformwahl durch die
Gesellschafter ist von besonderem Gewicht (Doralt,
Peter/Grün, Oskar/Nowotny, Christian 1981, S. 252 ff.; siehe auch v. Werder,
Axel 1999, S. 2 – 21 ff. sowie ders., 1993,
S. 65 ff.). Sie beinhaltet nicht nur den Entscheid über Eigen- oder
Fremdgeschäftsführung, sondern bspw. auch über das Ausmaß der
Gestaltungsfreiheit bei der Unternehmensorganisation (s. dazu v. Werder,
Axel 1987b, S. 2265 ff.; Hommelhoff,
Peter 1990, S. 26 ff.).
So ist in einer AG – anders als in einer nicht-mitbestimmten
GmbH – neben dem Vorstand zwingend ein Aufsichtsrat
als Überwachungsorgan einzurichten. Zudem obliegt dem Vorstand jeder AG eine (nahezu) umfassende
Leitungsbefugnis (§ 76 Abs. 1 AktG), die ihm – wegen der Satzungsstrenge in §
23 Abs. 5 AktG – weder durch Satzungsregelung noch durch
Hauptversammlungsbeschluss entzogen werden kann. Bei der GmbH hingegen können
die Geschäftsführungsbefugnisse auch der Gesellschafterversammlung zugewiesen
werden (§ 45 Abs. 1 GmbHG) – es sei denn, die Aufgaben liegen im öffentlichen
Interesse oder berühren den Schutz Dritter (so z.B. die Buchführungspflicht
nach § 41 Abs. 1 GmbHG und die Insolvenzantragspflicht gem. § 64 Abs. 1 GmbH).
Zudem verfügt die Gesellschafterversammlung über ein Weisungsrecht (§ 37
GmbHG), sodass der Geschäftsführer in einer solch Gesellschafter-geleiteten
GmbH nur als „ notwendiges Realisationsorgan “ der Gesellschafterentscheidungen
fungiert (zu den unterschiedlichen Gestaltungen s. v. Werder,
Axel 1987a, S. 151 ff.; Bruhn,
Manfred/Wuppermann, Martin 1988, S. 422; v. Werder,
Axel 2005, S. 82 ff.).
2. Delegationsverbot und arbeitsvertragliches
Direktionsrecht
Die Befugnis zur Geschäftsführung, insb. die
gesellschaftsrechtliche Leitungsautonomie eines aktienrechtlichen Vorstands,
erlaubt prinzipiell auch die eigenständige Entscheidung, ob und inwieweit er
Entscheidungskompetenzen auf nachgelagerte Hierarchieebenen delegiert. Zu
beachten sind insoweit vor allem die rechtlichen Konsequenzen solcher
Strukturentscheidungen, insb. die Verlagerung von Verantwortlichkeiten und die
damit einhergehende Veränderung der Haftungslage (zur Spitzendelegation v. Werder,
Axel 2005, S. 259 ff., 268). Gesellschaftsrechtlich wird die
Möglichkeit zur Delegation und Dezentralisation allein dadurch beschränkt, dass
bspw. § 76 Abs. 1 AktG nicht nur das Recht, sondern auch die Pflicht zur
aktiven Unternehmensleitung enthält. Dementsprechend dürfte es unzulässig sein,
Aufgaben der strategischen Unternehmensleitung oder die Koordinierung oberster
organisatorischer Teilbereiche (wie der Internen Revision oder des
Risikomanagements) auf nachgelagerte Hierarchieebenen zu delegieren (s. v. Werder,
Axel 1989, S. 414 f).
Delegation und Dezentralisation werden auch durch den
Arbeitnehmerschutz begrenzt. In den Blick zu nehmen ist dabei das
arbeitsvertragliche Direktionsrecht und insb. die ihm von der Rechtsprechung
gezogenen Grenzen (s. dazu ausführlich Preis, Ulrich
1992, Sp. 514 ff.; Weber,
/Ehrich, 1996, S. 2246 ff.). Kraft Direktionsrecht können sowohl vom
Arbeitnehmer zu erledigende Aufgaben nach Art und Weise, Zeit und Ausmaß als
auch das allgemeine Verhalten des Arbeitnehmers im Betrieb durch die
Unternehmensleitung konkretisiert werden. Beschränkungen ergeben sich aus dem
Arbeitsvertrag. So kann ein Arbeitnehmer bspw. grundsätzlich nicht gegen seinen
Willen mit Tätigkeiten beauftragt werden, die außerhalb des in den
Arbeitsvertrag aufgenommenen Berufsbildes liegen. Solche Entscheidungen können
nur im Konsens getroffen werden. Dennoch ist das Direktionsrecht ein
unternehmerisches Gestaltungsmittel, mit dem durch flexiblen Personaleinsatz
schnell auf Veränderungen reagiert werden kann (vgl. zum Ganzen auch v. Werder,
Axel 2005, S. 268 ff.).
3. Rechtliche Beauftragte
Die Handlungsautonomie jeder Unternehmensleitung bzw.
Geschäftsführung erstreckt sich prinzipiell auch auf die Arbeitsorganisation im
eigenen Gremium. Deshalb ist es dem Leitungs- bzw. Geschäftsführungsorgan
(anders als bspw. dem Aufsichtsrat) von Gesetzes im Grunde wegen unbenommen, Ausschüsse
einzurichten oder sich nach Zuständigkeitsbereichen (Ressorts) zu organisieren.
Lediglich in mitbestimmten Unternehmen wird ihm durch das Recht der
unternehmerischem Mitbestimmung aufgegeben, das Personal- und Sozialwesen einem
sog. Arbeitsdirektor zuzuweisen (§ 13 Montan-MitbestG, § 33 MitbestG).
Divisionale Strukturen im Leitungsorgan (sog. Spartenorganisation) haben dies
zu berücksichtigen, andernfalls sind sie unzulässig (v. Werder,
Axel 1988, S. 107 f.).
Weitergehend sind die öffentlich-rechtlichen Restriktionen
bei der Abteilungs- und Stellenbildung im unteren Hierarchiebereich. So
verpflichtet bspw. das sog. Sicherheitsrecht zur Bestellung rechtlicher
Beauftragter, denen die Erfüllung bestimmter Aufgaben im Interesse der
Arbeitnehmer, der Allgemeinheit (z.B. des Umweltschutzes) oder sonstiger außen
stehender Dritter obliegt (s. dazu im Einzelnen Schmidt-Leithoff,
Christian 1992, Sp. 283 ff.). Hierfür kann das Management meist
schon im Unternehmen beschäftigte Personen einsetzen, wenn diese die
erforderliche Qualifikation besitzen. Die gesetzlich zwingend vorgeschriebene
Bestellung dieser Betriebsbeauftragten beeinflusst die Unternehmensorganisation
maßgeblich, wenn das Sicherheitsrecht selbst die hierarchische Eingliederung im
Unternehmen vorschreibt. So bestimmt bspw. § 4 f Abs. 3 Satz 1 BDSG, dass der
Datenschutzbeauftragte unmittelbar dem Inhaber, Vorstand bzw. Geschäftsführer
zu unterstellen ist, ebenso wie Betriebsärzte (§ 1, 2 ASiG) und Fachkräfte für
Arbeitssicherheit (§§ 1, 5 ASiG) unmittelbar dem Betriebsleiter zu unterstehen
(§ 8 Abs. 2 ASiG) haben.
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Werder, Axel v. :
Organisationsstruktur und Rechtsnorm: Implikationen juristischer Vorschriften
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