Inhaltsübersicht I. Begriffliche Grundlagen und Entwicklung II. Logik der Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation III.  Schwierigkeiten der Trennung von Struktur und Prozess IV. Kritik und Alternativen I. Begriffliche Grundlagen und Entwicklung Die analytische Trennung in aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltungsbereiche hat sich ausschließlich im deutschen Sprachraum im Rahmen des strukturtechnischen Ansatzes durchgesetzt. Der Begriff Strukturtechnik bezieht sich auf die Entwicklung formaler Verfahren zur strukturierenden Gestaltung der Unternehmung. Der strukturtechnische Ansatz gilt als Begründer der Organisationslehre als eigenständige Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre, dessen Gestaltungssystematik in Aufbau- und Ablauforganisation bis heute in zahlreichen deutschsprachigen Organisationslehrbüchern Gültigkeit bewahrt hat (z.B. Bleicher, Knut  1991; Hill, Wilhelm/Fehlbaum, Raymond/Ulrich, Peter  1994; Hill, Wilhelm/Fehlbaum, Raymond/Ulrich, Peter  1998). Prominenteste Vertreter des strukturtechnischen Ansatzes sind Nordsieck, Henning, Riester, Ulrich und Kosiol (Nordsieck, Fritz  1932, 1934; Henning, Karl Wilhelm  1934; Riester, Wilhelm  1934; Ulrich, Hans  1949; Kosiol, Erich  1962). Zu den konzeptionellen Weiterentwicklungen zählen insb. die Arbeiten von Bleicher, Wild, Schweitzer und Grochla (Bleicher, Knut  1966, 1991; Wild, Jürgen  1966; Schweitzer, Marcell  1964; Grochla, Erwin  1972). Organisation wird als System geltender Regelungen behandelt, deren Sinnzusammenhang durch die oberste Betriebsaufgabe gegeben ist: „ Wenn man das ganze Betriebsgeschehen als eine Erledigung von Aufgaben im Sinne einer bestimmten Oberaufgabe ansieht, so wird man die Aufgaben zum Ausgangspunkt der Organisationsuntersuchung machen “ (Nordsieck, Fritz  1932, S. 10). Das Ergebnis des organisatorischen Gestaltungshandelns als Aufbau- und Ablauforganisation sind bewusst geplante, aus generellen und dauerhaften Regeln bestehende formale Organisationsstrukturen, wie sie üblicherweise in Organigrammen dargestellt werden. II. Logik der Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation Das in sich geschlossenste Konzept der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre stammt von Kosiol (Kosiol, Erich  1962). Er kennzeichnet Organisation als dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen, die das Gefüge oder die Konfiguration von Ganzheiten ausmachen. Organisation hat die Aufgabe, einen Rahmen zu schaffen, innerhalb dessen dispositive Anordnungen getroffen und Aufgaben arbeitsteilig erfüllt werden können. Das Ergebnis organisatorischen Gestaltungshandelns sind Organisationsstrukturen. Im Zentrum steht die gedankliche Trennung in eine Aufbau- und Ablauforganisation wie sie in Abbildung 1 verdeutlicht ist. Abb. 1: Gestaltungssystematik der Aufbau- und Ablauforganisation (Quelle: Bleicher, Knut  1991, S. 49) 1. Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Bildung organisatorischer Einheiten. Den wichtigsten Anknüpfungspunkt der Organisation stellen dabei die in einem Unternehmen zu erfüllenden Aufgaben dar. Allgemein kann eine Aufgabe als „ Zielsetzung für zweckbezogene menschliche Handlungen “ definiert werden (Kosiol, Erich  1962, S. 43). Diese Handlungen werden als Verrichtungen bezeichnet und an gegebenen Objekten, sog. Ausgangsobjekten, vollzogen. Kosiol betont, dass die Aufgabenerfüllung durch die sachgerechte Zuordnung von Rechten und Pflichten auf die Aufgabenträger sowie den effizienten Einsatz von Sachmitteln gewährleistet werden muss. Die zu erfüllenden Aufgaben, Aufgabenträger und Sachmittel stellen somit die Gestaltungselemente der Aufgabenerfüllungssituation dar. Um Aufgaben in geordneter Weise erfüllen zu können, müssen sie zunächst inhaltlich bestimmt und in verteilungsfähige Teilaufgaben zerlegt werden. Anschließend werden diese Teilaufgaben zu Aufgabenbereichen zusammengelegt und Aufgabenträgern verschiedener Stellen und Abteilungen zugeordnet. Kosiol hat für diese Gestaltungssystematik die Begriffe Aufgabenanalyse und -synthese geprägt (Kosiol, Erich  1962). In einem ersten Schritt ist die Aufgabenanalyse als vororganisatorischer Akt für die sachgerechte Aufgliederung der komplexen Gesamtaufgabe in notwendige Teilaufgaben zuständig. Dazu gehören die Gliederungsmerkmale (1) Verrichtungsanalyse, (2) Objektanalyse, (3) Ranganalyse, (4) Phasenanalyse sowie (5) Zweckbeziehungsanalyse. In einem zweiten Schritt erfolgt die Aufgabensynthese als eigentlicher organisatorischer Akt. Die einzelnen Teilaufgaben werden wieder zu aufgaben- und arbeitsteiligen Handlungen zusammengefasst. Diese Integration erfolgt nach fünf idealtypischen Zusammenhängen: (1) Der Verteilungszusammenhang umfasst die Verteilung der Teilaufgaben auf Aufgabenträger. Die entstehende Verteilungseinheit ist die zunächst personenunabhängige, auf die durchschnittliche Leistungsfähigkeit eines Aufgabenträgers zugeschnittene Stelle. Zur adäquaten Aufgabenerfüllung werden Stellen dauerhaft mit Rechten und Pflichten, sog. Kompetenzen, ausgestattet. (2) Der Leitungszusammenhang führt aufbauend auf dem Verteilungszusammenhang zu einer Verknüpfung von Stellen nach rangmäßigen Verteilungseinheiten, deren Zusammenhang das Abteilungs- und Leitungssystem ergibt. Eine Stelle mit Weisungsbefugnissen gegenüber einer bestimmten Gruppe von Stelleninhabern wird als Instanz bezeichnet. Aus der Zusammenfassung mehrer Stellen unter Leitung einer Instanz entsteht eine Abteilung. (3) Der Stabszusammenhang ist das Hilfssystem des Leitungszusammenhangs. Stäbe sind Entlastungsorgane und stellen einen ergänzenden Beziehungskomplex zum vorhandenen Verteilungssystem dar. Diese drei Zusammenhänge ergeben ein geschlossenes, hierarchisches Gliederungssystem, das durch zwei zusätzliche Zusammenhänge ergänzt wird. (4) Der Arbeitszusammenhang umfasst die Gestaltung des Informations- und Kommunikationsprozesses, der das Stellengefüge aus Verteilungs-, Leitungs- und Stabszusammenhang überlagert und somit für einen zusammenhängenden Arbeitsprozess sorgt. (5) Der Kollegienzusammenhang ist ein Sonderfall des Informationssystems. Hier werden Kollegien und Personen aus unterschiedlichen Stellen und Bereichen zusammengefasst. Die Zusammenfassung der Teilaufgaben nach diesen fünf Beziehungszusammenhängen führt zum Gesamtzusammenhang der Aufbauorganisation. Mit der Zerlegung komplexer Aufgaben in Teileinheiten, der Stellen- und Abteilungsbildung sowie der Festlegung der Kommunikations- und Weisungsbeziehungen schafft die Aufbauorganisation sozusagen die statische organisatorische Infrastruktur (Frese, Erich  2005). Die daraus entstehenden Strukturen sind Koordinationsformen, die das Ordnungsprinzip der Organisation darstellen. Nach der Strukturierung durch die Aufbauorganisation folgt der Ablauf des Geschehens im Unternehmen als „ Bewegungsvorgang “ . 2. Ablauforganisation Die Ablauforganisation beschreibt „ den Ablauf des betrieblichen Geschehens, den Vollzug, die Ausübung oder Erfüllung von Funktionen, derentwegen Bestände geschaffen wurden “ (Gaitanides, Michael  1992, Sp. 1). Im Vordergrund steht der Prozess der Nutzung von in der Aufbauorganisation geschaffenen Potenzialen. Es geht um die Kombination einzelner Arbeitsschritte zu Prozessen und Ablaufketten in zeitlicher und räumlicher Hinsicht (Küpper, Hans-Ulrich  1981). Während in der Aufbauorganisation der Schwerpunkt auf der Aufgabenverteilung liegt, beinhaltet die Ablauforganisation die Regelung von Aktivitäten zur Aufgabenerfüllung. Im Vordergrund steht Arbeit als menschliche Handlung zur Zielerreichung (Kosiol, Erich  1962). Analog zum Zerlegungs- und Vereinigungsvorgang der Aufgaben in der Gestaltungssystematik der Aufgabenanalyse und -synthese folgt auch die Zerlegung und Vereinigung der Arbeit in der Ablauforganisation dieser Gestaltungssystematik als Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese. Die Arbeitsanalyse ist die Verlängerung der Aufgabenanalyse mit besonderer Betonung des Erfüllungsmoments (Verrichtungskriterium) sowie des Einbezugs von Raum und Zeit. Diese Verlängerung ergibt sich daraus, dass die Arbeitsanalyse auf der letzten Gliederungsstufe der zerlegten Teilaufgaben ansetzt. Das Ergebnis ist die Zerlegung von Aufgaben in detaillierte einzelne Arbeitsschritte. Die Arbeitsanalyse gibt einen Überblick über alle anfallenden, auf die verschiedenen Stellen und Abteilungen zu verteilenden Arbeitsteile, die unter Umständen soweit reichen können wie beispielsweise die Vorgabe, in welcher Zeit ein Briefumschlag zu öffnen oder ein Dokument in den PC einzuscannen ist. Ziel der Arbeitssynthese ist es, den Grad der Arbeitsteilung bei voller Beschäftigung festzulegen. Dazu werden die in der Arbeitsanalyse gewonnenen elementaren Arbeitsteile nach dem Verrichtungs-, Objekt-, Rang- oder Phasenmerkmal wieder zusammengeführt und miteinander verkettet. Diese Zusammenführung erfolgt in drei Schritten: (1) Durch die personale Synthese werden Arbeitsgänge als Ergebnis der Arbeitsverteilung festgelegt. Ein Arbeitsgang beinhaltet alle Arbeitsteile, die eine Person an einem Arbeitsobjekt bei Einsatz bestimmter Sachmittel in einem räumlichen und zeitlichen Rahmen ausführen kann. (2) Die temporale Synthese beschreibt die Arbeitsvereinigung als zeitliche Abstimmung verschiedener Arbeitsgänge bzw. der Leistungen verschiedener Personen. (3) Die lokale Synthese dient der räumlich zweckdienlichsten Arbeitsgestaltung, entweder um Kontrollaufgaben zu erleichtern oder Arbeitswege zu reduzieren. Durch diese drei Syntheseschritte werden eine Art Algorithmen für Teilprobleme entwickelt. Ziel ist es, Handlungskomplexität durch inhaltliche, zeitliche und räumliche Bindungen zu synchronisieren und beherrschbar zu machen. III.  Schwierigkeiten der Trennung von Struktur und Prozess Mit der Unterscheidung in eine Aufbau- und eine Ablauforganisation des betrieblichen Geschehens besteht eine analytische Trennung zwischen Struktur und Prozess. Zwar will Kosiol diese Unterscheidung nur als gedankliche Abstraktion verwendet wissen, bei der es sich um „ verschiedene Gesichtspunkte der Betrachtung für den gleichen einheitlichen Gegenstand “ handelt, dennoch wird von einer separaten Optimierung beider Bereiche mit einer jeweils speziellen Logik und Methode ausgegangen (Kosiol, Erich  1962, S. 32). Gaitanides kritisiert, dass sich diese Trennung jedoch einer relativ künstlichen Technik bedient, weil alle Gestaltungsentscheidungen und -schritte genau voneinander abgrenzbar sind. Diese Abgrenzung ist notwendig, weil ansonsten das Organisationsproblem nicht durch die Konstruktion einer zweckmäßigen Ordnung gelöst werden könnte (Gaitanides, Michael  1983, S. 55 ff.). Durch die Trennung von Struktur und Prozess entsteht ein Prioritätenproblem, welche Gestaltungssystematik zuerst angewendet wird. In der klassischen Organisationsforschung wird der Struktur (Aufbauorganisation) eine deutlich größere Relevanz zugesprochen: Durch die hierarchische Vorordnung aufgabenanalytischer und -synthetischer Gestaltungsvorgänge dominiert die Aufbauorganisation über die Ablauforganisation. Mit dem Abstecken eines allgemeinen Rahmens für die Aufgabenerfüllung und die zu treffenden Entscheidungen werden die Kompetenzen der Instanzen sowohl in horizontaler wie auch in vertikaler Richtung abgegrenzt. Dazu werden Zentralisations- und Dezentralisationsprinzipien als einander ergänzende Formen der Aufgabenverteilung eingesetzt. Sie bilden die Strukturmerkmale, die den Organisationsaufbau bestimmen. Ablauforganisatorische Regelungen werden durch diese aufbauorganisatorischen Prämissen definiert und sind dadurch durch eine deduktiv analytische Grundlegung gekennzeichnet (Gaitanides, Michael  1992) Die starke Dominanz der Aufbauorganisation hat dazu geführt, dass die Ablauforganisation als zweitrangig angesehen wird und dadurch als „ Lückenbüßer “ fungiert (Osterloh, Margit  1993): Sie wird im Wesentlichen durch die Aufbauorganisation determiniert und damit faktisch zu deren Fortsetzung. Für die Prozesse der Ablauforganisation bleiben nur noch wenige eigene Gestaltungsspielräume übrig (Remer, Andreas  1989; Wild, Jürgen  1966). Als raum-zeitliche Kombinationen beschränkt sich das ablauforganisatorische Gestaltungspotenzial von Prozessen auf das Problem der Reihenfolgeplanung. Diese Trennung in Struktur und Prozess hat – so ein häufig rezipiertes Zitat von Luhmann (Luhmann, Niklas  1973, S. 66 f.)  – es unmöglich gemacht, die Rationalisierung des Verhältnisses von Struktur und Prozess angemessen zu behandeln. Die Schwierigkeit der Trennung von Struktur und Prozess besteht darin, „ dass ein Prozess ohne Struktur gar nicht denkbar ist. Es gibt auch keinen Prozess schlechthin, erst das Mitdenken in einer Struktur (wenn vielleicht auch nur einer Art Minimalstruktur) macht das Konstrukt \'Prozess\' sinnvoll “ (Schreyögg, Georg  2003, S. 121). IV. Kritik und Alternativen Die Gestaltungssystematik der Aufbau- und Ablauforganisation folgt dem instrumentalen Organisationsbegriff. So beschreibt Kosiol das spezifische Merkmal von Organisation in der strukturierenden Gestaltung als „ koordinierende Tätigkeit, die auf Regelung des Zusammenwirkens von Menschen und Menschen, Menschen und Sachen sowie von Sachen und Sachen im Hinblick auf gesetzte Zwecke gerichtet ist “ (Kosiol, Erich  1962, S. 52). Nach diesem Organisationsverständnis hat die Unternehmung eine Organisation, die in einem hohen Maße durch ein deterministisches Zielkonzept geprägt ist. Das Organisationsproblem wird im Wesentlichen als ein Koordinationsproblem verdeutlicht, in dem die Planung als geistiger Entwurf der zu erreichenden Ziele und Maßnahmen steht. Die Organisation folgt als Strukturentwurf für den effizienten arbeitsteiligen Aufgabenvollzug. Dieses Vorgehen ist als synoptische Planungsrationalität kritisiert worden (z.B. Schreyögg, Georg  1984; Scherer, Andreas Georg  1995; Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg  2005): Bei diesem Verfahren wird nur ein sehr begrenztes Organisationsproblem, nämlich hauptsächlich die Konstruktion einer zweckmäßigen äußeren Organisationsform behandelt. Damit beinhaltet die Gestaltungssystematik der Aufbau- und Ablauforganisation drei Annahmen, die nicht unproblematisch sind: Erstens ist der Vollzug organisatorischen Handelns durch die Zweck-Mittel-Relation gekennzeichnet: Der Zweck bzw. das zu erreichende Ziel ist vorgegeben. Die Bestimmung der Ziel- oder Zweckinhalte ist vom ausführenden, „ organisatorisch-administrativen “ Handeln losgelöst. Dies führt zur Annahme, dass Entscheidungsprobleme im Unternehmen objektiv mit einem Strukturiertheitsgrad behaftet sind, aus dem logisch konsistent und quasi neutral eine Auswahl effizienter Lösungen getroffen werden kann (Frese, Erich  1992; Schreyögg, Georg  2003). Zweitens führt die Annahme, eine Unternehmung als widerspruchsfreies und konsistentes Gebilde von Zielen und Aufgaben zu rekonstruieren dazu, dass Gestaltungsmaßnahmen nicht auf ihre Verhaltenswirkungen untersucht werden. Die Motivation der Organisationsmitglieder und die informale Organisation spielen keine Rolle. Damit können Widerstände der Organisationsmitglieder bei der Veränderung von Strukturen oder Dysfunktionen bzw. Störungen im Arbeitsablauf in der Gestaltungssystematik der Aufbau- und Ablauforganisation nicht behandelt werden (Frost, Jetta  1998; Osterloh, Margit/Frost, Jetta  1998). Drittens wird von eindeutig strukturierbaren und stabilen Aufgaben ausgegangen, bei denen die Lösungswege bekannt sind. Offene oder komplexe Problem- und Aufgabenstellungen, bei denen die Ursache-Wirkungs-Beziehungen nicht ex ante bekannt sind, sind aus der Gestaltungssystematik der Aufbau- und Ablauforganisation ausgeschlossen. Die Trennung in Plan- bzw. Aufgabenformulierung und deren Implementierung durch Analyse- und Syntheseschritte bilden die konstituierende Idee der Organisationsaufgabe, obwohl immer wieder darauf hingewiesen worden ist, dass die einzelnen Prozessschritte gar nicht in eindeutig abgrenzbare Phasen unterschieden werden können, weil Interdependenzen, Feedback-Schlaufen und Rückkoppelungen bestehen (z.B. Irle, Martin  1971; March, James G.  1994). Hier setzen alternative Weiterentwicklungen an. Zum einen werden in der Organisationsforschung Kriterien zur Aufgaben- und Problemanalyse herangezogen, die auch schlecht strukturierte, innovative und schwierige Aufgaben zum Gegenstand der Organisationsgestaltung machen (z.B. Daft, Richard L./Lengel, Robert H.  1986). Dazu gehören Interdependenz-Analysen, mit denen die Art und Intensität des Aufgabenzusammenhangs ermittelt werden kann (z.B. Frese, Erich  2005; Grandori, Anna  2001). Zum zweiten wird im Zuge der Popularität von Business Reengineering Konzepten (z.B. Hammer, Michael/Champy, James  1993; Davenport, Thomas  1993) Ansätzen des Prozessmanagements vermehrt Aufmerksamkeit gewidmet (z.B. Gaitanides, Michael  1983; Osterloh, Margit/Frost, Jetta  2006). Dort werden Prozesse als organisatorisches Strukturierungs- oder Segmentierungskriterium zur Ausdifferenzierung einer Prozessorganisation herangezogen. Literatur: Bleicher, Knut : Organisation. Strategien – Strukturen – Kulturen, 2. A., Wiesbaden 1991 Bleicher, Knut : Zentralisation und Dezentralisation von Aufgaben in der Organisation der Unternehmungen, Berlin 1966 Daft, Richard L./Lengel, Robert H. : Organizational Information Requirements, Media Richness and Structural Design, in: Man.Sc., Jg. 32, 1986, S. 554 – 571 Davenport, Thomas H. : Process Innovation. Reengineering Work Through Information Technology, Boston 1993 Frese, Erich : Grundlagen der Organisation, 9. A., Wiesbaden 2005 Frese, Erich : Organisationstheorie. Historische Entwicklung, Ansätze, Perspektiven, 2. A., Wiesbaden 1992 Frost, Jetta : Die Koordinations- und Orientierungsfunktion der Organisation, Bern et al. 1998 Gaitanides, Michael : Ablauforganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 1 – 18 Gaitanides, Michael : Prozeßorganisation, München 1983 Grandori, Anna : Organization and Economic Behavior, London 2001 Grochla, Erwin : Unternehmungsorganisation, Reinbek bei Hamburg 1972 Hammer, Michael/Champy, James : Reengineering the Corporation, New York 1993 Henning, Karl Wilhelm : Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, Wiesbaden 1934 Hill, Wilhelm/Fehlbaum, Raymond/Ulrich, Peter : Organisationslehre 2, 5. A., Stuttgart 1998 Hill, Wilhelm/Fehlbaum, Raymond/Ulrich, Peter : Organisationslehre 1, 5. A., Stuttgart 1994 Irle, Martin : Macht und Entscheidungen in Organisationen. Studie gegen das Linie-Stab-Prinzip, Frankfurt am Main 1971 Kosiol, Erich : Organisation der Unternehmung, Wiesbaden 1962 Küpper, Hans-Ulrich : Ablauforganisation, Stuttgart 1981 Luhmann, Niklas : Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen, Frankfurt am Main 1973 March, James G. : A Primer on Decision Making. How Decisions Happen, New York 1994 Nordsieck, Fritz : Grundlagen der Organisationslehre, Stuttgart 1934 Nordsieck, Fritz : Die schaubildliche Erfassung und Untersuchung der Betriebsorganisation, Stuttgart 1932 Osterloh, Margit : Die innovative Organisation im Spannungsfeld von Aufbau- und Ablauforganisation, in: Führen von Organisationen, hrsg. v. Krulis-Randa, Jan/Staffelbach, Bruno/Wehrli, Hans-Peter, Bern et al. 1993, S. 214 – 294 Osterloh, Margit/Frost, Jetta : Prozessmanagement als Kernkompetenz, 5. A., Wiesbaden 2006 Osterloh, Margit/Frost, Jetta : Organisation, in: Springers Handbuch der Betriebswirtschaftslehre 1, hrsg. v. Berndt, Ralph/Fantapié Altobelli, Claudia/Schuster, Peter, Berlin et al. 1998, S. 185 – 235 Remer, Andreas : Organisationslehre. Eine Einführung, Berlin 1989 Riester, Wilhelm : Organisation in Wirtschaftsbetrieben, TH Berlin 1934 Scherer, Andreas Georg : Pluralismus im strategischen Management. Der Beitrag der Teilnehmerperspektive zur Lösung von Inkommensurabilitätsproblemen, Wiesbaden 1995 Schreyögg, Georg : Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 4. A., Wiesbaden 2003 Schreyögg, Georg : Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung, Berlin 1984 Schweitzer, Marcell : Probleme der Ablauforganisation in Unternehmungen, Berlin 1964 Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg : Management. Grundlagen der Unternehmensführung, 6. A., Wiesbaden 2005 Ulrich, Hans : Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, Bern 1949 Wild, Jürgen : Grundlagen und Probleme der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, Berlin 1966