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Abb. 1: Konzeptionelle Elemente der Geschäftsfeldplanung
a) Die Funktionen der Geschäftsfeldplanung
Planung bedeutet, zukunftsbezogene Entscheidungen zu treffen,
mit denen bereits zum Planungszeitpunkt eine systematische Auswahl jener Ziel-
und Handlungsalternativen erfolgt, welche zur frühzeitigen Abwehr (Ergreifung)
von Marktbedrohungen (-chancen) geeignet sind (Prinzip des »making tomorrow\'s
decisions today«).
Mit der Zerlegung der komplexen Wettbewerbsumwelt eines
Unternehmens in einzelne Felder des betrieblichen Marktengagements ist in
erster Linie das Anliegen verbunden, Betätigungsfelder im Sinne
marktstrategischer Erfolgspotenziale aufzudecken und zu steuern. Die
langfristige wirksame Lenkung von
Erfolgspotenzialen vollzieht sich auf dem Wege einer dreistufigen Wirkungskette: Der Prozess der Erfolgssicherung wird
durch eine wettbewerbsüberlegene Gestaltung betrieblicher Erfolgsfaktoren in
Gang gesetzt (= Ausgangsstufe der Steuerungsparameter).
Aus der Marktumsetzung relevanter Erfolgsfaktoren resultieren nach einer
gewissen Zeitspanne Aufwendungs- und Ertragsströme (= Stufe der Vorsteuerung von finanzwirtschaftlichen
Erfolgsgrößen). Diese wiederum münden schließlich in Einnahmen- und
Ausgabenströmen (= Stufe der Liquiditätssteuerung)
(Müller, W.
1986).
Neben dieser Kernfunktion ist der GFP eine Reihe sekundärer Zwecksetzungen zugedacht, die
insbesondere auf die Erzielung planungstechnischer Vorzüge gegenüber der
Profit-Center-Struktur abstellt. Hierzu gehören beispielsweise die Erhöhung der
strategischen Planungsmentalität, die Überwindung kurzfristiger
Entscheidungshorizonte bei der Gewinnfixierung, die explizite Marktorientierung
sämtlicher Unternehmensbereiche und -aktivitäten, die Sichtbarmachung
wettbewerbsstrategischer Freiheitsgrade oder die Offenlegung synergetischer
Unternehmenspotenziale.
b) Der Objektbereich der Geschäftsfeldplanung
Den Gegenstand der GFP bildet ein Entscheidungsbündel, das
entlang dreier Dimensionen differenzierbar ist.
(1) Mit der inhaltlichen
Dimension des Objektbereichs wird das Spektrum von Bezugsobjekten der GFP
zum Ausdruck gebracht. Zu den grundsätzlichen GFP-Entscheidungen zählen die
Formulierung von Zielen und Leitbildern, die Festlegung von Geschäftsfeldstrategien und die
Gestaltung operativer Programme. Der
soeben umrissene Gegenstandsbereich der GFP ist inhaltlich weiter gespannt als
in denjenigen Konzeptionen, bei denen eine Beschränkung des GFP auf die
Entscheidungen des \'Defining the business\' vorgenommen wird (etwa bei Kremer, H.-H.
1986; Walters, M.
1984; Meffert, H.
2000). Eine inhaltlich engere Auslegung ist ebenfalls jenen Ansätzen zu Eigen,
bei denen in impliziter oder in expliziter Weise von einer Gleichsetzung der
GFP mit der Geschäftsbereichsplanung (business planning) ausgegangen wird. Nach
der im Weiteren vertretenen Sichtweise verknüpft die GFP Entscheidungsobjekte
der strategischen Unternehmensplanung und der strategischen Marketing-Planung
zu einer absatzmarktzentrierten, funktionsübergreifenden Gesamtkonzeption
sämtlicher Unternehmensaktivitäten, die sich auch als strategische Marktplanung
(Strategic Market Planning) bezeichnen lässt (Aaker, D.
2004; Cravens,
D./Piercy, N. 2006; Day, G.
1999; Hooley,
G./Saunders, J./Piercy, N. 2004; Müller, W.
2004; Müller,
W./Herrmann, A. 1993).
(2) Bei Mehrproduktunternehmen
ist ferner eine Differenzierung des Objektbereichs nach der Dimension »Ebene der Betrachtungsweise von Planinhalten«
angebracht, die mit einer Strukturierung anhand des organisatorischen
Geltungsbereiches betrieblicher Entscheidungen gleichgesetzt werden kann.
Daraus resultiert eine Differenzierung des Objektbereichs der GFP in
Entscheidungstatbestände, welche vorrangig der Ebene des Gesamtunternehmens,
der Ebene einzelner SGFs und der Ebene der Funktionalbereiche zuzuordnen sind (Hungenberg,
H. 2004; Kuss,
A./Tomczak, T. 1998; Müller-Stewens,
G./Lechner, C. 2005; Welge,
M./Al-Laham, A. 1999). Demnach ist die GFP als eine hierarchisch
verschachtelte Mehr-Ebenen-Planung
angelegt. Hierbei erstreckt sich der Planungsbeitrag des Marketing
auf die Bereitstellung von Problemlösungen für Aufgabenbereiche auf der
Gesamtunternehmensebene (Corporate
Marketing), der Geschäftsfeldebene (Business
Unit Marketing) sowie der Funktionsbereichsebene (Functional Marketing Management).
(3) Schließlich kann die GFP anhand der Dimension »Problemart« in eine strategische GFP und
in eine operative GFP unterteilt werden. Unabhängig vom Planungshorizont – der
sowohl kurz- als auch langfristig sein kann – umschließt die strategische GFP diejenigen
Entscheidungstatbestände, welche die Abgrenzung und Selektion von
Geschäftsfeldern, die Festlegung der geschäftsfeldspezifischen Marktbearbeitung
und die Bestimmung strategisch relevanter Aktionsparameter der betrieblichen
Funktionsbereiche zum Inhalt haben. Demgegenüber ist die operative GFP darauf ausgerichtet, mittels der Festlegung
unterstützender Funktionalaktivitäten, die für den betreffenden
Planungshorizont in keinem unmittelbaren Sachzusammenhang mit relevanten
Erfolgsfaktoren stehen (Kontingenzplanung), die Umsetzung der strategischen GFP
zu bewerkstelligen (Müller, W.
1986).
c) Strukturierung der Geschäftsfeldplanung
Die Suche, Auswahl und Bearbeitung betrieblicher
Betätigungsfelder stellt ein vielschichtiges und schlecht strukturiertes
Gesamtproblem dar, dessen Lösung eine zeitlogische und sachlogische Ordnung der
Planungsaktivitäten erforderlich macht. Als ein geeignetes heuristisches
Ordnungsprinzip wird nach herrschender Meinung die prozessuale Aktivitätenverknüpfung angesehen, die im Sinne eines
vornehmlich synoptischen Planungsansatzes durch eine sequenzielle Abarbeitung
der in Abb. 1 aufgeführten sechs Planungsphasen gekennzeichnet ist.
Gleichwohl beinhaltet die prozedurale Betrachtungsweise keine zwingende
Phasenreihenfolge. Anstelle dessen ist von einer iterativen Schrittfolge auszugehen, die durch prozessbegleitende
Informationsvor- und Kontrollrückkopplungen überlagert und die
zweckmäßigerweise im Rahmen des Gegenstromverfahrens
(synonym: top-down/bottom-up) aufeinander abgestimmt werden sollte.
II. Geschäftsfeldsegmentierung
1. Planungstechnischer Stellenwert der
Geschäftsfeldsegmentierung
Unentbehrlicher Ausgangspunkt einer jeden GFP ist die Frage
nach den Marktgrenzen der ins Auge gefassten Betätigungsfelder (vgl. Abb. 1). Mit der Beantwortung dieser
Frage wird bereits zum Planungsbeginn ein entscheidender Einfluss u.a. darauf
ausgeübt, welche Wettbewerber dem Konkurrenzumfeld des Unternehmens angehören,
welche Abnehmergruppen als potenzielle Angebotsadressaten infrage kommen,
welche Ressourcenpotenziale das Unternehmen zum Aufbau einer wettbewerbsüberlegenen
Marktstellung benötigt und welche Entwicklungspotenziale dem Unternehmen
hinsichtlich des Marktwachstums, aber auch bezüglich des eigenen Marktanteils
offen stehen. Die SGF-Segmentierung repräsentiert keinen einmaligen
Planungsakt, sondern ist als eine fortlaufende Planungsaufgabe zu begreifen,
die bei etwaigen strukturellen Veränderungen im Produkt-Marktgefüge (z.B.
Verschiebungen in der Bedürfnisstruktur von Abnehmern) eine entsprechende
Redefinition der ursprünglichen SGF-Grenzen erforderlich machen kann.
2. Mehrstufige Geschäftsfeldabgrenzung
a) Terminologische Grundlagen
Im Kern beinhaltet die Abgrenzung eines SGF die
Identifikation des strategisch relevanten Marktes. Mit dem Begriff »relevanter
Markt« verbinden sich in der Literatur allerdings unterschiedliche
Vorstellungsinhalte: Während im Rahmen der Wettbewerbspolitik
und der Theorie der Industrieökonomik der relevante
Markt hauptsächlich als oberste Stufe der Markthierarchie bzw. als
Gesamtmarkt (synonym: Branche, Industrie) interpretiert wird (z.B. der
Automobil-, Werkzeugmaschinenmarkt), liegt der Begriffswelt der strategischen
Unternehmens- und Marketing-Planung eine engere Verständnisweise zugrunde.
Hierbei wird der relevante Markt als ein wettbewerbsstrategisch relevanter
Ausschnitt des Gesamtmarktes interpretiert, d.h. als dasjenige Marktfeld, auf
dessen Bearbeitung die Marketing-Instrumente im Sinne des bedienten Marktes (»served market«) ausgerichtet sind.
Folgt man im Weiteren der zuletzt genannten Sichtweise, dann
beinhaltet die Ermittlung von SGFs im Kern ein vierstufiges Segmentierungsvorgehen. Dazu gehören:
1.
Die Grenzziehung des Gesamtmarktes, in deren Zentrum
Austauschbeziehungen zwischen Produkten in räumlicher, sachlicher und
zeitlicher Hinsicht (sog. Substitutionswettbewerb) stehen, die auf der
Grundlage angebots- und/oder nachfrageorientierter Konzepte erfasst werden
können.
2.
Die Erfassung von Produkt-Markt-Kombinationen
innerhalb des abgegrenzten Gesamtmarktes (synonym: strategische
Segmentierung, Makro-Segmentierung).
3.
Die Identifikation
intern homogener Käufersegmente innerhalb einer einzelnen (gegebenen)
Produkt-Markt-Kombination (synonym: Mikro- oder operative Marktsegmentierung).
4.
Die Aggregation
strategisch relevanter Produkt-Markt-Kombinationen zu Betätigungsfeldern.
b) Die Erfassung von
Produkt-Markt-Kombinationen
Im Hinblick auf die zweite Abgrenzungsstufe, d.h. die
Definition von Geschäftsfeldern auf Basis eines vorher abgegrenzten
Gesamtmarktes, erschließt der Blick in die Literatur ein überaus reichhaltiges
Reservoir verschiedenartiger bezugsrahmengebundener und -ungebundener
Instrumente, deren Gemeinsamkeit darin besteht, den Suchraum potenzieller Geschäftsfelder strukturierend abzustecken.
(1) Eindimensionale Erfassungsansätze
Eindimensionale
Erfassungsansätze beruhen auf der Marktzerlegung anhand einer einzigen
Marktdimension, die entweder durch die Angabe von Produkten oder von
Abnehmergruppen operationalisiert wird. Beispielsweise ist denkbar, dass
Unternehmen die für sie relevanten Produkt-Markt-Kombinationen durch
Formulierungen wie etwa »Wir sind im
Haushaltsgerätemarkt tätig« (= produktbezogene Erfassung) oder »Wir befriedigen die Bedürfnisse
professioneller PC-Anwender« (= abnehmerbezogene Erfassung) umreißen. Beide
Erfassungsvarianten unterliegen jedoch gravierenden Unzulänglichkeiten: Der
produktbezogene Ansatz ist durch eine sog. Marketing-Kurzsichtigkeit
gekennzeichnet, d.h. er lässt einerseits die grundsätzlichen
Problemlösungsmöglichkeiten nahezu unberücksichtigt und trägt andererseits der
Heterogenität des Nachfragerverhaltens nur unzureichend Rechnung. Demgegenüber
ist dem abnehmerbezogenen Ansatz sowohl die Ausblendung potenzieller
Substitutionsgefahren seitens der Wettbewerber im erweiterten Marktumfeld als
auch eine mangelhafte Betrachtung wettbewerbsstrategisch relevanter
Freiheitsgrade bei den Funktionen der betrieblichen Wertschöpfungskette zu
Eigen (Benkenstein,
M. 2002).
(2) Mehrdimensionale Erfassungskonzepte
Den genannten Erfassungsdefiziten kann durch eine
Marktkonturierung auf der Grundlage mehrdimensionaler
Ansätze begegnet werden. Hierzu zählen zweidimensionale
Konzepte (z.B. die viel beachtete Produkt-Markt-Matrix
von Ansoff [Ansoff, H. I.
1990]), dreidimensionale Ansätze
(z.B. der Market
Boundary-Definition-Raster von Abell
[Abell, D. F.
1980]) und vierdimensionale
Suchheuristiken (z.B. die von Day 1999 vorgenommene Erweiterung des
Abell-Schemas um Elemente der betrieblichen Wertschöpfungskette).
Den möglicherweise nachhaltigsten Einfluss auf die seit
Beginn der 1980er-Jahre verstärkt einsetzende Fachdiskussion um die Abgrenzung
von Geschäftsfeldern hat das Abell-Konzept
ausgeübt; eine These, die u.a. durch zahlreiche beispielartige Anwendungsfälle
im Schrifttum belegbar ist (Bea, F./Haas,
J. 2005; Benkenstein,
M. 2002; Hooley,
G./Saunders, J./Piercy, N. 2004; Kuss,
A./Tomczak, T. 1998; Meffert, H.
2000; Sander, M.
2004).
Nach Abell sollte
die Ermittlung von Geschäftsfeldern an drei
Marktdimensionen ansetzen: den potenziellen Nachfragersektoren (customer group dimension bzw. »Wer wird
bedient?«), dem zu lösenden Kundenproblem (customer
function dimension bzw. »Welche Bedürfnisbefriedigung wird angestrebt?«)
und den dafür benötigen Technologien im weiten Sinne der Aktionsparameter
betrieblicher Funktionsbereiche (technological
dimension bzw. »Womit werden Kundenprobleme gelöst?«).Demzufolge werden
Produkt-Markt-Kombinationen durch
Abnehmer-/Funktions-/Technologie-Kombinationen (AFT-Segmente) erfasst (vgl. Abb. 2). Dabei wird die
Produktkomponente durch die Funktionserfüllung sowie einsetzbare Technologien
beschrieben; demgegenüber erfährt die Marktkomponente ihre Operationalisierung
mittels der Angabe von Abnehmergruppen und deren angestrebter
Bedürfnisbefriedigung. Beide Komponenten enthalten somit gleichermaßen den
Funktionsaspekt mit der Folge, dass der Suchraum zur Erfassung von
Geschäftsfeldern anhand dreier Dimensionen aufspannbar ist.
Abb. 2: Exemplarische Geschäftsfelddimensionen des
Textverarbeitungsmarktes auf der Grundlage des Abell-Konzeptes (Quelle: Walters, N.
1984, S. 77)
(3) Ansatzpunkte zur Lösung der
Operationalisierungsproblematik
Bislang unbeantwortet geblieben ist die Fragestellung,
mithilfe welcher Methoden die Differenzierung von Marktdimensionen
herbeigeführt werden kann.
-
Zur Kategorisierung
von Produkten können Konzepte wie z.B. der Produkthierarchie-Ansatz, die
Modelle zur Produktpositionierung, das Modell der Substitutionslücke zwischen
Gütern oder der warentypologische Ansatz zur Anwendung gelangen (Crawford,
M./Di Benedetto, A. 2006; Müller, W.
1997b).
-
Die in der Literatur zur Marktsegmentierung
herausgearbeiteten Segmentierungskriterien eröffnen aussageträchtige
Ansatzpunkte zur Ermittlung von
Abnehmergruppen.
-
Dem steht eine vergleichsweise geringe Anzahl
hilfreicher Analysetechniken zur Klassifikation
von Technologien gegenüber. Hierzu gehören z.B. das S-Kurven-Konzept von
McKinsey (Krubasik,
E. 1988), die sog. Technologiefeldanalyse (Gerpott, T.
2005), vielfältige Kreativitätstechniken
oder heuristische Methoden der Gestaltungsmittelanalyse (Hansen,
U./Henning-Thurau, T./Schrader, U. 2001).
-
Schließlich lassen sich Produktfunktionen mittels einer Analyse objektiver bzw.
leistungstechnischer Funktionsmerkmale und/oder auf Basis nachfragerseitiger
Produktbeurteilungsdaten (z.B. Anspruchstypologien, Verwendungszweckanalysen,
Means-End-Analysis) erfassen und strukturieren (Herrmann,
A. 1998; Mittal,
B./Sheth, J. 2001; Rao,
V./Streckel, J. 1998).
c) Aggregation von
Produkt-Markt-Kombinationen zu Geschäftsfeldern
Die bereits mehrfach aufgeworfene Frage nach den geeigneten
Orientierungsgrößen zur Aggregation von Produkt-Markt-Kombinationen zu
Geschäftsfeldern beinhaltet zwei Teilaspekte. Zum einen ist das Problem
angesprochen, welche Marktzellen zu
einem bestimmten Geschäftsfeld zu vereinigen sind. Zum anderen berührt sie die
Problemstellung, wie viele
Geschäftsfelder überhaupt abgegrenzt werden sollen. Zur Lösung beider
Teilfragen sind von der Literatur zahlreiche Anforderungskataloge entworfen worden, mit deren Hilfe die Markt-
und Unternehmensadäquanz definierter Geschäftsfelder überprüft werden kann. Zu
den wichtigsten Anforderungsfaktoren zählen:
1.
Marktaufgabe: Jedem SGF sollte die Eigenschaft einer
wettbewerbsstrategisch relevanten externen Markteinheit zukommen. Dies
bedeutet konkret, dass die von Unternehmen erstellten Produkte nicht als
innerbetriebliche Leistungen dienen, sondern auf einem strategisch relevanten
Markt die Funktion der wettbewerbsüberlegenen Befriedigung von
Kundenproblemen einnehmen sollten.
2.
Eigenständigkeit in der Ressourcenbeanspruchung: Um
einen marktgerechten Ressourceneinsatz zu ermöglichen, ist darauf zu achten,
dass ein SGF hinsichtlich der von diesem beanspruchten Unternehmenspotenziale
intern weitgehend homogen ist (= interne Ressourcenähnlichkeit) und gegenüber
anderen Geschäftsfeldern der Unternehmung ein relativ überschneidungsfreies
Beanspruchungsprofil aufweist (= externe Ressourcenunabhängigkeit).
3.
Erfolgspotenzialbeitrag: Jedes SGF sollte durch die
Planung und Umsetzung strategischer Marktentscheidungen einen angemessenen
und dauerhaften Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten können.
4.
Geschäftsfeld-Stabilität: Schließlich ist es
wünschenswert, dass die Grenzen von Geschäftsfeldern längerfristig stabil
bleiben, damit sowohl der Entwurf als auch die Umsetzung strategischer
Entscheidungen (z.B. die aufbauorganisatorische Installierung von
strategischen Geschäftseinheiten) auf einer verlässlichen Orientierungsgrundlage
vollzogen werden können.
Bei Betrachtung der vorstehenden Merkmalsliste wird deutlich,
dass die Abgrenzung von Geschäftsfeldern zwar die Definition der Marktaufgabe
bzw. des strategisch relevanten Marktes einschließt, diese aber nicht allein
ausschlaggebend für die endgültige SGF-Fixierung sein sollte. Fließen mehrere
Kriterien in die SGF-Definition ein, dann erzwingt diese sog. multidimensionale
Aggregationsmethodik vielfach eine Kompromisslösung im Spannungsfeld
gegensätzlicher Kriterienkonstellationen. Beispielsweise kann die Bearbeitung
von zwei voneinander unabhängigen relevanten Märkten die Nutzung gemeinsamer
Fertigungsanlagen erforderlich machen und somit zu konfliktären Forderungen
nach einer eigenständigen Marktaufgabe einerseits und nach einer unabhängigen
Ressourcenbeanspruchung andererseits führen. Im konkreten Anwendungsfall ist es
deshalb empfehlenswert, auf die Formierung einer hierarchischen Geschäftsfeldstruktur überzugehen und/oder der
endgültigen Auswahl von Geschäftsfeldern eine Gewichtung von
Anforderungskriterien im Rahmen von Scoring-Modellen
zugrunde zu legen. Im Zusammenhang mit dem Abell-Raster kann es überdies
vereinzelt angeraten sein, im Anschluss an die Untersuchung aller
Marktdimensionen zu einer zweidimensionalen Darstellung von
Produkt-Markt-Kombinationen zurückzukehren, um die mit zunehmender
Differenzierung exponentiell wachsende Anzahl von AFT-Segmenten auf eine
überschaubare Aggregationsgrundlage zu stellen.
Die Segmentierungsthematik abschließend verbleibt die
Beantwortung der Frage nach der managementtechnisch zweckmäßigen Anzahl abzugrenzender Geschäftsfelder.
Wenngleich hierfür keine allgemein gültigen und zudem auf wissenschaftlichem
Fundament stehenden Patentrezepte formulierbar sind, so hat es sich in der
Wirtschaftspraxis dennoch bewährt, der GFP nicht mehr als 30 Geschäftsfelder
zugrunde zu legen.
III. Strategische
Analyse und Prognose der Geschäftsfeldsituation
Die strategische Analyse und Prognose von
geschäftsfeldspezifischen Umwelt- und Unternehmensfaktoren schafft das
unentbehrliche informatorische Fundament für eine Formulierung tragfähiger
Zielvorstellungen und Handlungsprogramme. Der Aufgabenbereich innerhalb der
strategischen Analyse setzt sich aus zwei Untersuchungsfeldern zusammen: der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse (Bea, F./Haas,
J. 2005; Götz, P.
1998; Hooley,
G./Saunders, J./Piercy, N. 2004; Rao,
V./Streckel, J. 1998).
1. Umweltanalyse
Aufgabe der Umweltanalyse
ist es, das externe Umfeld von Geschäftsfeldern in Umweltsegmente zu zerlegen
und diese daraufhin zu überprüfen, ob sich Anzeichen für eine Bedrohung des
gegenwärtigen Geschäftes und/oder für neue Wettbewerbsmöglichkeiten
antizipieren lassen. Für die GFP von herausragender Bedeutung ist die auf der
Geschäftsbereichsebene durchzuführende Analyse der unmittelbaren Umwelt bzw.
der Wettbewerbsumwelt, weil die dort
wirkenden Kräfte das jeweilige Erfolgspotenzial von Geschäftsfeldern in entscheidendem
Maße prägen. Ein wesentlicher Aufgabenbereich besteht hierbei in der
systematischen Sammlung, Auswertung und Interpretation kritischer Einfluss-, Erfolgs- oder Schlüsselfaktoren (d.h.
Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss auf das Erfolgspotenzial von
Geschäftsfeldern ausüben (Dunst, K. H.
1989; Müller, W.
1997a).
Methodische Hilfestellung leisten dabei die Ansätze der empirischen Planungsforschung (z.B. das
PIMS-Projekt, das Erfahrungskurven-Konzept, das Modell der Lebenszyklen). Im konkreten Anwendungsfall bedürfen die generellen
Erfolgsfaktoren, z.B. das Marktwachstum, der Marktanteil,
die Produktqualität allerdings nicht nur der geschäftsfeldspezifischen Stufung
bezüglich ihrer Wertigkeit untereinander, sondern überdies der Ergänzung um
weitere – in Tab. 1 exemplarisch
aufgeführte – geschäftsfeldspezifische
Schlüsselgrößen.
Tab. 1: SGF-spezifische Einflussfaktoren (Quelle: Dunst, K.
1989, Sp. 1092)
Eine erhebungstechnische Unterstützungsrolle kommt dabei den
Datengewinnungs- und -auswertungsmethoden der strategischen Marktforschung
zu (Müller, W.
1994), wobei in jüngster Zeit die methodengestützte Identifikation und
Gewichtung von Erfolgsfaktoren mithilfe des Analytic
Hierarchy Process, der Conjoint-Analyse
oder der Kausalanalyse
eine zunehmende Bedeutsamkeit erlangt (Homburg,
C./Krohmer, H. 2003; Müller, W.
2005).
2. Unternehmensanalyse
Gegenstand der Unternehmensanalyse
bildet die geschäftsfeldbezogene Diagnose von Unternehmenspotenzialen im Hinblick auf vorhandene sowie künftige
Stärken und Schwächen. Ihr Prozess umfasst die Phasen der Erfassung interner
Potenziale, der zeitablauf- und wettbewerbsbezogenen Bewertung interner
Potenziale sowie der Erstellung eines strategischen Stärken/Schwächen-Profils (Benkenstein,
M. 2002).
3. Prognose alternativer Umwelt- und
Unternehmensentwicklungen
Grundlegendes Kennzeichen jedweder Planung ist ihr
antizipatorischer Charakter, sodass die Ergebnisse der Analysephase um
Informationen bezüglich der zu erwartenden Umwelt- und Unternehmensentwicklungen
(Entwicklungsprognose) zu ergänzen
sind. Das Spektrum potenziell einsetzbarer Informationsinstrumente reicht von
klassischen quantitativen (z.B. Trendextrapolation, Lückenanalyse) und
qualitativen (z.B. Szenario-Technik) Prognoseverfahren
über spezielle strategische Prognosetechniken (z.B. Cross-Impact-Analyse,
Verwundbarkeitsanalyse) bis hin zu umfangreichen, integrierten Systemkonzeptionen der Frühwarnung oder der Früherkennung.
IV. Formulierung von
strategischen Geschäftsfeld-Entscheidungen
1. Systematik und Inhalte von
Geschäftsfeldstrategien
Geschäftsfeldstrategien
beinhalten allgemein informationsgestützte Verhaltenspläne eines Unternehmens,
welche zum einen die künftige Zusammensetzung des Geschäftsfelder-Portfolios (=
Portfolio-Normstrategien) zum
Gegenstand haben und zum anderen auf die Beeinflussung der
Entscheidungsprozesse von aktuellen und/oder potenziellen Teilnehmern des
relevanten Marktes (= Marktstrategien)
mithilfe des Einsatzes strategischer Aktionsparameter (= Funktionalstrategien) ausgerichtet sind (vgl. zu einem Überblick Aaker, D.
2004; Bea, F./Haas,
J. 2005; Hungenberg,
H. 2004; Welge,
W./Al-Laham, A. 1999). Ihr Ziel ist die nachhaltig wirksame
Einwirkung auf zukünftige Strukturen des Erfolgspotenzials »geschäftsfeldspezifische Wettbewerbsposition«.
Im Folgenden sollen die wichtigsten Grundformen von Geschäftsfeldstrategien
skizzenhaft dargestellt werden, wobei vorab darauf hinzuweisen ist, dass die
angeführten Strategietypen durchaus kombinierbar sind (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Exemplarische Kombination von Geschäftsfeldstrategien
a) Portfolio-Normstrategien
Portfolio-Normstrategien beantworten die auf der Ebene der
Gesamtunternehmung zu formulierende Frage, welche Geschäftsfelder aufgrund
ihrer jeweiligen Erfolgsfaktoren-Positionen im Ist- und im
Entwicklungs-Portfolio künftig verstärkt ausgebaut (= Wachstumsstrategie), eher
restriktiv abschöpfend behandelt (= Abschöpfungsstrategie) oder gänzlich
aufgegeben (= Desinvestitionsstrategie) werden sollen (»Welches
Geschäftsfelder-Zielportfolio?«).
Ferner wird darüber entschieden, in welchem
Mischungsverhältnis eine Allokation von Unternehmenspotenzialen auf bestehende
und ggf. neu zu erschließende Geschäftsfelder erfolgen soll (= strategische Budgetierung).
b) Marktstrategien
(1) Marktwahlstrategie
Gegenstand der Marktwahlstrategie
(synonym: Market Scope Strategy) ist die Selektion zu bedienender Zielsegmente
des relevanten Marktes eines Geschäftsfeldes (»Wen bedienen?«).
Bei der differenzierten
Marktwahlstrategie besetzt ein Unternehmen alle Teilmärkte des relevanten
Marktes (Aaker, D.
2004; Becker, J.
2000; Cravens,
D./Piercy, N. 2005; Hungenberg,
H. 2004). Als Pendant hierzu beinhaltet die Produkt-Markt-Konzentration (Nischenstrategie) die Ansprache eines
einzigen Teilmarktes. Zwischen beiden Extrema angesiedelt sind die Strategie
der Produktspezialisierung (=
Ansprache aller Abnehmergruppen mittels eines einheitlichen Produktes), die
Strategie der Marktspezialisierung (=
Konzentration auf eine Abnehmergruppe mit einer vollständigen Produktlinie)
sowie die selektive Marktwahlstrategie
(= Besetzung mehrerer, jedoch nicht aller Teilmärkte mit jeweils
unterschiedlichen Produkten).
(2) Marktbearbeitungsstrategien
Marktbearbeitungsstrategien bringen die generischen
Verhaltensweisen eines Unternehmens dahingehend zum Ausdruck, wie der
Wettbewerb im selektierten Zielmarkt des Geschäftsfeldes bestritten werden soll
(»Wie konkurrieren?«). Sie sind
demzufolge primär als Aufgabenbereich der Entscheidungsträger auf der
Geschäftsbereichsebene zu interpretieren.
-
Marktteilnehmerstrategien
Sie betreffen die Festlegung des Differenzierungsgrades im
Marktauftritt eines Unternehmens, der sowohl einen Konkurrenzaspekt als auch
einen Abnehmeraspekt beinhaltet:
Konkurrenzstrategische
Optionen (synonym: Wettbwerbsstrategien, Marktstimulierungsstrategie,
Generic Competitive Strategies) beinhalten Strategiealternativen bezüglich der
Frage, wie das Leistungsangebot des Unternehmens in Relation zu
Konkurrenzangeboten im Urteilsbild von Nachfragern positioniert werden soll (»Welche Wettbewerbsposition in der Psyche von
Zielgruppen?«).
Das konkurrenzstrategische Entscheidungsfeld umschließt drei
Einzelentscheidungen (Benkenstein,
M. 2002; Corsten, H.
1998; Müller, W.
2004; Sander, M.
2004): Zunächst ist festzulegen, ob überhaupt eine Wettbewerbsdifferenzierung
(= Wettbewerbsvorteils-, Profilierungsstrategie) vorgenommen werden soll oder
eher eine Anpassung an die
Leistungsangebote der Wettbewerber (= Imitationsstrategie). Hat man sich
für eine Wettbewerbsvorteilsstrategie entschieden, dann bedarf es im Anschluss
daran der Festlegung der Profilierungen, d.h. der Auswahl aus den
Vorteilsoptionen der Kostenführerschaft (synonym: Preis-Mengen-Strategie,
Low-cost-strategy, Cost-leadership-strategy), der Leistungsführerschaft
(synonym: Qualitäts- bzw. Nutzenführerschaft, Präferenzstrategie,
Competitive-differentiation-strategy) sowie der Kosten- und Leistungsführerschaft
(synonym: hybride Wettbewerbsvorteilsstrategie). Schließlich sind
zeitablaufbezogene Überlegungen hinsichtlich des Zeitpunktes eines potenziellen
Strategiewechsels anzustellen (synonym: Outpacing Strategies), welcher immer
dann angeraten ist, wenn im Falle einer Nutzenstrategie (bzw. einer
Mengen-Strategie) die anvisierten Nachfragergruppen die betreffende
Leistungsdifferenzierung nicht mehr wahrnehmen können (bzw. zunehmend
preisunelastisch reagieren).
Im Rahmen abnehmerstrategischer
Optionen (»Welcher Individualisierungs-
bzw. Standardisierungsgrad im Marketing-Mix?«) kann zwischen einer differenzierten
und einer undifferenzierten Marktbearbeitung unterschieden werden (Becker, J.
2000; Benkenstein,
M. 2002; Hooley,
G./Saunders, J./Piercy, N. 2004). Das grundlegende Kennzeichen einer
undifferenzierten
Marktbearbeitungsstrategie (synonym: Unifizierungsstrategie, Strategie des
Massenmarketing) besteht darin, die Marketing-Mix-Gestaltung nicht auf die
Unterschiede zwischen Käufersegmenten auszurichten, sondern vielmehr auf die
Gemeinsamkeiten zwischen Segmenten dadurch abzustellen, dass Standard- bzw.
Universalangebote vermarktet werden. Demgegenüber unterliegt eine differenzierte Marktbearbeitungsstrategie
(synonym: Strategie der Marktsegmentierung)
dem Bestreben, den Marketing-Mix an
die Besonderheiten von Nachfragersegmenten anzupassen und daher einzelne
Abnehmergruppen jeweils mit einem speziellen Instrumentenbündel anzusprechen.
-
Markt-Timing-Strategie
Entscheidungen über den Zeitpunkt des Markteintritts und des
-austritts (»Wann konkurrieren?«)
sind dem Feld der Markt-Timing-Strategie
zugehörig und betreffen zum einen die Festlegung, ob ein Unternehmen als
Pionier oder als Folger am Markt
auftreten möchte. Zum anderen geht es darum zu bestimmen, in welcher Phase der
Marktrevolution (z.B. Stagnationsphase) ein bestimmtes Geschäftsfeld eliminiert
werden soll.
– Die in jüngerer Zeit zunehmend an wettbewerbsstrategischer
Bedeutsamkeit gewinnende Marktpartnerstrategie
betrifft die Frage, ob ein Unternehmen die Geschäftsfeldbearbeitung allein (=
Strategie der autonomen
Geschäftsfeldbearbeitung) oder in Kooperation
mit Unternehmen von vor-, gleich- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen
vornehmen sollte (»Welchem
Kooperationsgrad unterliegt die Marktbearbeitung?«).
c) Funktionalstrategien
Funktionalstrategien legen die Ausformung solcher
Aktionsparameter der betrieblichen Kernfunktionsbereiche bzw. der Beschaffung (Hahn,
D./Kaufmann, L. 2002), der Forschung und Entwicklung (Gerpott, T.
2005), der Produktion (Thonemann, U.
2005) und des Marketing (Cravens,
D./Piercy, N. 2005) fest, die im sachlogischen Zusammenhang zu den
Erfolgsfaktoren eines Geschäftsfeldes stehen. Sie verkörpern demzufolge die
instrumentelle Konkretisierung im Rahmen von Marktbearbeitungsstrategien.
Beispielsweise stellt die Preispolitik dann ein (kein)
strategisches Instrument dar, wenn ein Unternehmen in preissensitiven
(qualitätssensitiven) Käufersegmenten tätig ist, da in diesem Falle die
Beeinflussung des Käuferverhaltens primär über die Gestaltung preispolitischer
(qualitätsbezogener) Aktionsparameter möglich ist. Hiermit verbunden sind zwei
zu beachtende Aspekte: erstens, dass der strategische
Charakter von Instrumenten betrieblicher Funktionsbereiche vom relevanten
Wettbewerbsumfeld abhängt, und zweitens, dass der Sachverhalt im Auge zu
behalten ist, dass auch innerhalb des abstimmungsbedürftigen Bündels
strategischer Instrumente nicht alle Instrumente zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen
gleichermaßen wichtig sind, sondern markt- und unternehmensstrategische Größen
den relativen Stellenwert eines
strategischen Aktionsparameters determinieren. So legen empirische Befunde den
Schluss nahe, dass der Marketing-Bereich beispielsweise eine gewichtige
Erfolgsrelevanz bei der Verfolgung einer auf die Aufrechterhaltung der
Wettbewerbsposition eines Geschäftsfeldes gerichteten Normstrategie und/oder
bei Geschäftsfeldern besitzt, deren relevanter Markt Sättigungstendenzen
aufweist (Müller, W.
2004).
2. Planungsaktivitäten bei der
Strategieformulierung
a) Ermittlung alternativer
Geschäftsfeld-Strategien
Die Erarbeitung von Strategiealternativen bildet den
Ausgangsschritt der Strategieformulierung. Zur Entwicklung von
Strategiealternativen stehen drei grundsätzliche Vorgehensweisen zur Verfügung,
die in isolierter oder in kombinierter Form angewandt werden können. Ein erster
Ansatzpunkt besteht darin, die Lösung des im Rahmen der strategischen
Unternehmens- und Umweltanalyse definierten Ausgangsproblems unter Anwendung deduktiver Problemlösungstechniken (z.B.
Problemdiagramme) herbeizuführen. In Abb.
4 wird diese Methodik anhand eines Beispiels zur Lösung der
Kostensenkungsproblematik verdeutlicht.
Abb. 4: Ein Muster-Problemdiagramm (Quelle: Ohmae, K. 1985,
S. 18 f.)
Ferner ist es möglich, Strategiealternativen unter Einsatz
von Kreativitätstechniken (z.B.
Morphologischer Kasten) zu generieren. Schließlich eröffnet das überaus
reichhaltige Spektrum von Strategierastern
(z.B. Produkt-Markt-Matrix, strategisches Spielbrett, Portfolio-Matrizen)
mannigfaltige Ansatzpunkte zur Ermittlung strategischer Verhaltensoptionen.
b) Bewertung strategischer Optionen
Im Zentrum dieser Planungsphase steht die Beurteilung von
Strategiealternativen anhand der im Rahmen der strategischen Zielplanung definierten und hierarchisch miteinander
verwobenen Unternehmensziele (z.B. Cashflow, Umsatzrentabilität,
Kapitalumschlag), Geschäftsfeldziele (z.B. geschäftsfeldspezifischer Umsatz,
Gewinn) und Funktionsbereichsziele (z.B. Marketing-Ziele).
Darüber hinaus begrenzen die Inhalte des Unternehmensleitbildes und des
geschäftsfeldbezogenen Leitbildes (Geschäftsauftrag, Business Mission) den
Korridor des zulässigen Lösungsraumes. Angesichts der längerfristigen
Betrachtungszeiträume, der komplexen Wirkungszusammenhänge und der daraus
resultierenden Informationsunschärfe kann die Strategiebewertung nicht allein auf den jeweils zu erwartenden
Zielerreichungsgrad gestützt werden. Es ist daher zweckmäßig, das Bewertungsvorgehen
durch die Analyse von Wirkungsrelationen
zwischen Erfolgsfaktoren und den betreffenden Erfolgspotenzialen zu vertiefen,
wobei die Erfassung der relevanten Wirkungsrelationen (z.B. Wirkungsintensität,
-interaktion) durch den Einsatz von Methoden zur Dokumentation und Prüfung von
Erfolgsfaktoren (z.B. Checklisten), zur expliziten Ermittlung von
Wirkungsrelationen (z.B. nutzwertanalytische Verfahren) und zur Quantifizierung
von Strategiefolgen (z.B. Geschäftsfeldsimulationen; spezielle PIMS-Reports)
unterstützt werden kann (Homburg, C.
2000; Hungenberg,
H. 2004; Müller-Stewens,
G./Lechner, C. 2005; Welge, M.
K./Al-Laham, A. 1999). Schließlich hat es sich als hilfreich
erwiesen, die Bewertungsmethodik durch den Rückgriff auf qualitative, aus den
strategischen Zielsetzungen abgeleitete Kriterien abzurunden, z.B. in Form des
Einbezugs von Indikatoren zur Beurteilung der Konsistenz, der Machbarkeit oder
der ethischen Vertretbarkeit von Strategien (Welge, M.
K./Al-Laham, A. 1999).
c) Auswahl von Strategiealternativen
Wenn der Bewertungsprozess zu dem Resultat geführt hat, dass
mehrere Strategiealternativen als grundsätzlich ökonomisch attraktiv
einzustufen sind, dann stellt sich die Aufgabe der Auswahl einer zieloptimalen
Strategie. Das Auswahlvorgehen kann entweder auf der Grundlage heuristischer Selektionsregeln (z.B.
»Aufbau von Stärken«, »Vermeiden von Schwächen«; »Konzentration der Kräfte«)
und/oder unter Anwendung eines oder mehrerer quantitativer Entscheidungsmodelle zur Wahl von
Handlungsalternativen in unsicheren Planungssituationen vorgenommen werden (Homburg, C.
2003; Welge, M.
K./Al-Laham, A. 1999).
V. Planung und Kontrolle
der Strategieimplementierung
Im Mittelpunkt der Überlegungen zur Strategieumsetzung stehen zum einen die Entwicklung und die Budgetierung operativer Aktionsparameter
(vgl. Tab. 2), d.h.
Gestaltungsinstrumente, welche sachlogisch im indirekten Zusammenhang mit den
geschäftsfeldspezifischen Erfolgsfaktoren stehen (z.B. die Spezifizierung
tendenziell kurzfristig angelegter Marketing-Maßnahmen).
Tab. 2: Definition und Bewertung der spezifischen
Aktionsprogramme auf Geschäftseinheitsebene für General Motors Venezuela
(Quelle: Hax, A. C.//Majluf, N. S. 1988, S. 368)
Zum anderen bedarf es der Gestaltung geschäftsfeldübergreifender
Führungsaspekte (z.B. Unternehmenskultur). Einen besonderen Stellenwert nimmt
die aufbauorganisatorische Verankerung von Geschäftsfeldern ein, die
prinzipiell in zweierlei Weise gestaltbar ist: Geschäftsfelder können einerseits
in Form autonomer Subsysteme organisatorisch institutionalisiert werden (= Strategische Geschäftseinheiten), denen
die Aufgabe obliegt, eine umfassende Harmonisierung zwischen Umweltsegmenten
und aufbauorganisatorischen Unternehmensstrukturen sicherzustellen.
Andererseits besteht die Möglichkeit, auf eine aufbauorganisatorische
Integration von Geschäftsfeldern zu verzichten und stattdessen die
ursprüngliche Aufbauorganisation mit einer diese überlagernden, nicht aber
ersetzenden sog. Sekundärorganisation
(Duale Organisation) zu überziehen (Hungenberg,
H. 2004; Winand,
U./Mußhoff, H. 1989).
Aufgabe der strategischen
Kontrolle ist es, den Planungsprozess kritisch zu begleiten. Im Hinblick
auf grundsätzlich mögliche Kontrollarten können die sog. globale strategische
Überwachung des Planungsgeschehens, die Prämissenkontrolle sowie die
strategische Durchführungskontrolle voneinander unterschieden werden (Jenner, T.
2003).
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