Inhaltsübersicht I. Begriff und Bedeutung II. Institutionelle und individuelle Ziele von Fort- und Weiterbildung III.  Rechtliche Rahmenbedingungen IV. Fort- und Weiterbildungsbedarf V. Interne und externe Fort- und Weiterbildung VI. Fort- und Weiterbildungsmethoden VII. Kriterien zur Auswahl von Fort- und Weiterbildungsmethoden VIII. Ausblick I. Begriff und Bedeutung Der Begriff wird sowohl in Fachpublikationen wie auch in der betrieblichen Praxis uneinheitlich verwendet. Der Sprachgebrauch ist in der Bundesrepublik Deutschland stark geprägt durch das Berufsbildungsgesetz (BBiG) aus dem Jahr 1969. Dieses unterscheidet folgende Teilbereiche: Die Berufsausbildung hat eine breit angelegte berufliche Grundbildung und die für die Ausübung einer qualifizierten beruflichen Tätigkeit notwendigen fachlichen Fertigkeiten und Kenntnisse in einem geordneten Ausbildungsgang zu vermitteln; sie soll den Erwerb der erforderlichen beruflichen Erfahrungen ermöglichen. Berufliche Fortbildung stellt eine Sammelbezeichnung für alle Aktivitäten dar, durch die es ermöglicht wird, berufliche Kenntnisse und Fertigkeiten zu erhalten, zu erweitern, der technischen Entwicklung anzupassen oder beruflich aufzusteigen (§ 1 Abs. 3 BBiG). Entsprechend kann zwischen Erhaltungs-, Erweiterungs-, Anpassungs- und Aufstiegsfortbildung unterschieden werden. Berufliche Umschulung soll zu einer anderen beruflichen Tätigkeit befähigen. Verbreitet wird nach wie vor auf die Definition des Deutschen Bildungsrates (Deutscher Bildungsrat,  1972, S. 197) zurückgegriffen, die Weiterbildung als Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase sieht. Unterscheidungen wie z.B. in Fort- und Weiterbildung sowie eine Fokussierung auf seminaristisch organisierte Bildungsmaßnahmen werden zunehmend als überholt angesehen (Pawlowsky, /Bäumer,  1996, S. 8; Berthel,  2000, S. 260). Weiterbildung in einem erweiterten Sinn umfasst auch das nicht-formale Lernen der Menschen in täglichen Lebens-, Arbeits- und Mediensituationen sowie in Krisen (Dohmen,  1998, S. 31). Das Teilgebiet der betrieblichen Weiterbildung umfasst die von Unternehmen initiierten oder direkt gestalteten Lernprozesse für Unternehmensangehörige, Mitarbeiter von Partnerunternehmen und Kunden. Betriebliche Weiterbildung stellt aus Unternehmenssicht einen Kernbereich der Personalentwicklung dar, der darauf abzielt, den Einsatz menschlicher Ressourcen im Unternehmen zu optimieren. Zunehmend wird anstelle von Weiterbildung der Begriff der Kompetenzentwicklung verwendet (Kuratorium der Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management,  1995, S. 18 ff.). Der Kompetenzbegriff betont die Perspektive der Verwertbarkeit im Hinblick auf konkrete Situationen (Wunderer, /Bruch,  2000, S. 65): Kompetenz ist die auf Wissen, Erfahrung, Bereitschaft und Zuständigkeit beruhende Fähigkeit zum Handeln (Staudt, /Kailer, /Kriegesmann, et al. 1997, S. 123 ff.). Dies zeigt die zentrale Bedeutung der gezielten Förderung des Erwerbes und der Übertragung des Erfahrungswissens (impliziten Wissens) auf (Nonaka, /Takeuchi,  1995, S. 68 ff.). Damit rücken Einflussfaktoren wie das betriebliche Anreizsystem, die Aufgabenverteilung zwischen Führungskräften und Weiterbildnern, Zeit- und Kostenregelungen, die lernförderliche Gestaltung von Arbeitsplätzen und die Verschränkung mit der Personalentwicklung und Organisationsentwicklung (Neuberger,  1994, S. 12 ff.) stärker in den Blickpunkt. In den letzten Jahren ist eine deutliche Zunahme der Weiterbildungsausgaben festzustellen (Weiß,  2000). Dies zeigt, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter und Leitungsebene als zentrale Wettbewerbsfaktoren erkannt werden (Backes-Gellner,  1996, S. 27 ff.). Die betriebliche Weiterbildung spielt dabei eine besonders große Rolle, da am Arbeitsmarkt Fachkompetenzen oft nicht in der erforderlichen Quantität und Qualität zur Verfügung stehen. Dieses Problem wird durch die sinkende Halbwertzeit des Wissens, durch organisatorisch-strukturelle Veränderungen und ihre Auswirkungen auf die beruflichen Anforderungsprofile auf allen Ebenen sowie die demografische Entwicklung verschärft. Als unverzichtbare Bedingung für betriebliche Innovationen ist eine konzeptionell fundierte, proaktive Gestaltung der Entwicklungsmaßnahmen erforderlich (Becker,  1999). II. Institutionelle und individuelle Ziele von Fort- und Weiterbildung Beim Versuch, gleichermaßen individuelle als auch institutionelle Weiterbildungsziele zu erreichen, können erhebliche Zielkonflikte auftreten (Schneider,  1993, S. 47 ff.). Die Zielgewichtung hängt erheblich von der Fristigkeit der Ziele, von der Unternehmensgröße und -branche und von den verfolgten Unternehmenszielen ab. 1. Institutionelle Ziele Als wichtigste Ziele gelten die Behebung aktueller und zukünftiger Kompetenzdefizite, die Steigerung der Identifikation mit dem Unternehmen, die Erhöhung der Bereitschaft zu Veränderungen, die Verbesserung des Leistungs- und Sozialverhaltens der Mitarbeiter, die größere Unabhängigkeit vom Arbeitsmarkt und die Vermeidung von Fluktuation, für größere Unternehmen auch die Gewinnung von Nachwuchskräften aus den eigenen Reihen, die Vorbereitung auf den beruflichen Aufstieg und die Verbesserung des Kommunikations- und Informationsflusses. 2. Individuelle Ziele Mitarbeiter verfolgen im Hinblick auf ihre Entwicklung inner- oder außerhalb des Unternehmens mit ihren Weiterbildungsaktivitäten Ziele, die sich von denen des Unternehmens deutlich unterscheiden können. Es sind zielgruppenspezifische Unterschiede in der Weiterbildungsmotivation zu beachten (Schanz,  1993, S. 386 ff.), die wiederum eng mit der betrieblichen Weiterbildungskultur zusammenhängen. Häufig genannte Ziele sind z.B. die Erhöhung der Sicherheit des Arbeitsplatzes durch Anpassung der eigenen Kompetenzen an die (veränderten) Anforderungen des Arbeitsplatzes, die Vorbereitung auf einen Wechsel oder auf einen beruflichen Aufstieg innerhalb des Unternehmens, aber auch die Erhöhung der individuellen Mobilität oder die Vorbereitung auf die Selbständigkeit. III. Rechtliche Rahmenbedingungen Die allgemeine Weiterbildung wird durch die Erwachsenenbildungsgesetze der Länder, die berufliche nach dem Arbeitsförderungsgesetz (AFG) geregelt. Die AFG-Maßnahmen zielen auf die Vermeidung von Arbeitslosigkeit, indem der Übergang in eine andere Tätigkeit ermöglicht bzw. die berufliche Mobilität verbessert wird, sowie auf die Wiedereingliederung von Arbeitslosen in das Berufsleben. Für den Bereich der beruflichen Fortbildung ist in § 46 BBiG lediglich geregelt, dass Fortbildungsordnungen erstellt werden können, die Inhalte und Prüfungen in anerkannten Fortbildungsberufen regeln. In der betrieblichen Weiterbildung räumt das Betriebsverfassungsrecht den Betriebsräten in den §§ 96 – 98 BetrVG weitreichende Handlungsmöglichkeiten ein (Liebel, /Oechsler,  1994, S. 304; Drumm,  2000, S. 417 ff.): Nach § 96 BetrVG werden Arbeitgeber und Betriebsrat zur Förderung der Berufsbildung der Arbeitnehmer verpflichtet. § 97 BetrVG räumt ein Beratungsrecht gegenüber dem Arbeitgeber hinsichtlich Errichtung und Ausstattung betrieblicher Bildungseinrichtungen, Einführung betrieblicher Fortbildungsmaßnahmen sowie der Teilnahme an externen Bildungsmaßnahmen ein. Die Maßnahmendurchführung unterliegt erzwingbarer Mitbestimmung in Form der Mitentscheidung gemäß § 98 Abs. 1 BetrVG. § 98 Abs. 3 BetrVG gewährt dem Betriebsrat ein Vorschlagsrecht bei der Auswahl der Mitarbeiter(gruppen), die an vom Arbeitgeber durchgeführten oder geförderten Bildungsmaßnahmen teilnehmen sollen. Unter bestimmten Voraussetzungen hat der Betriebsrat dabei ein Mitbestimmungsrecht, ggf. entscheidet nach § 98 Abs. 4 die Einigungsstelle. Die Definition von Mindestkenntnissen, fachlichen Teilnahmevoraussetzungen und Bildungsinhalten sowie die Entscheidung über Freistellungen und Kostenübernahme liegt allerdings weiterhin bei der Unternehmung. Auch in Tarifverträgen wird Qualifizierung und Nachwuchsförderung zunehmend zum zentralen Bestandteil. So wurden z.B. in dem im Jahre 2001 abgeschlossenen Rahmentarifvertrag für die Metall- und Elektroindustrie in Baden-Württemberg u.a. Mitarbeitergespräche zur Feststellung des individuellen Qualifizierungsbedarfes, zur Freistellung/Teilzeit für persönliche Weiterbildung sowie zur Einrichtung einer Agentur zur Förderung der betrieblichen Weiterbildung insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen vereinbart. Insgesamt ist jedoch der Beteiligungsgrad des Betriebsrates an Weiterbildung noch eher gering (Breisig,  1999, S. 192 ff.). IV. Fort- und Weiterbildungsbedarf Die Erhebung der Kompetenzdefizite auf Mitarbeiter-, Abteilungs- und Unternehmensebene ist eine zentrale Voraussetzung für die Planung und Durchführung von Weiterbildungsaktivitäten. Dabei sollte eine Abstimmung zwischen betrieblichem Bildungsbedarf und individuellen Entwicklungsabsichten herbeigeführt und zudem geklärt werden, inwieweit erkannte Defizite überhaupt durch Weiterbildung beseitigt werden können. Es existiert eine Vielzahl von Erhebungsmethoden, die je nach zeitlichem Horizont in defizitorientierte und vorausschauende Verfahren differenziert werden (Pawlowsky, /Bäumer,  1996, S. 98 ff.). Am häufigsten herangezogen werden Mitarbeitergespräche, Vorgesetzteninterviews, direkte Bedarfsmeldung durch die Mitarbeiter, informelle Beobachtungen am Arbeitsplatz und schriftliche Erhebungen. Systematische Dokumentenanalysen, Auswertungen von Kennziffern, Tests usw. werden vergleichsweise selten eingesetzt. Nur ein Teil der Unternehmen führt systematische Bildungsbedarfserhebungen durch (Neuberger,  1994, S. 158 ff.; Kailer, /Eder, /Flake, et al. 2001, S. 26 ff.). V. Interne und externe Fort- und Weiterbildung Nach dem Maßnahmenträger wird zwischen interner und externer Weiterbildung unterschieden. Bei internen Maßnahmen liegt die Verantwortung für Zielsetzung, Planung, Durchführung und Evaluation der betrieblichen Bildungsarbeit beim Unternehmen. Spezifische Vorteile sind die einfachere Berücksichtigung firmenspezifischer Bedürfnisse bis hin zur inhaltlich-didaktischen „ Maßschneiderung “ , bei entsprechender Teilnehmerzahl niedrigere Kosten, die Förderung der innerbetrieblichen Kommunikation sowie die Möglichkeit der Bearbeitung sensitiver betrieblicher Themen. Externe Weiterbildung wird von Trägern außerhalb der Unternehmen durchgeführt. Vorteile sind der überbetriebliche Erfahrungsaustausch, das freiere Lernklima und der Wegfall von Störungen während der Veranstaltung. Externe Weiterbildung kann auch als bezahlte Freistellung von der Arbeit zur Weiterbildung auf der Basis unterschiedlicher rechtlicher Grundlagen erfolgen. An erster Stelle sind hier die Bildungsurlaubsgesetze bzw. Arbeitnehmer-Freistellungsgesetze zu nennen. Es existiert keine bundeseinheitliche Regelung; bisher sind in elf Bundesländern gesetzliche Rahmenbedingungen zum Bildungsurlaub geschaffen worden. In der Regel ist eine Freistellung für öffentlich zugängliche Maßnahmen zur beruflichen und politischen Weiterbildung vorgesehen, die von anerkannten Trägern durchgeführt werden. VI. Fort- und Weiterbildungsmethoden Die Palette der in der Praxis eingesetzten Trainingsmethoden ist sehr breit, wobei in der praktischen Personalarbeit sinnvollerweise eine Kombination von Bildungsmaßnahmen, Arbeitsstrukturierung und Karriereplanung erfolgt (Berthel,  2000, S. 300 ff.). 1. Training on-the-job Hierbei werden Fähigkeiten durch „ learning by doing “ bzw. Fertigkeiten im Laufe des Arbeitsvorganges durch ständige Übung entwickelt. Anleitung bzw. Hilfestellung wird dabei durch Fachvorgesetzte erfahrene Kollegen oder Paten gegeben. Vorteilhaft sind die Kostengünstigkeit, die vereinfachte Bedarfserhebung und der Wegfall der Transferproblematik. Jedoch ist auch bei diesen Maßnahmen die Formulierung von Lernzielen und Evaluierungskriterien unumgänglich. 2. Job rotation Durch einen systematischen Arbeitsplatzwechsel übernehmen Mitarbeiter befristet andere bestehende Arbeitsaufgaben. Hauptziele sind das Kennenlernen des Unternehmens, von abteilungsübergreifenden Aufgabenzusammenhängen und die Verbesserung der Zusammenarbeit. 3. Job Enrichment, Job Enlargement Arbeitsbereicherung umfasst die gezielte Erweiterung des Aufgabengebietes durch zusätzliche Entscheidungskompetenzen. Bei der Arbeitserweiterung werden mehrere gleichartige Tätigkeiten zusammengefasst, z.B. durch Neubündelung von Aufgaben, Aufgabenübernahme aus anderen Abteilungen, oder durch feste Implementation bisheriger Sonder- oder Projektaufgaben. 4. Einsatz als Assistent, Nachfolger, Stellvertreter Der Einsatz auf Assistenten- oder Nachfolgepositionen dient zur Vorbereitung auf die Übernahme von Führungs- oder Spezialistenpositionen. Nachfolger werden meist vorerst als Assistenten eingesetzt oder vor dem Ausscheiden des Stelleninhabers eingearbeitet, z.B. in Form eines Kompetenz-Tandems. Als Stellvertreter werden Aufgaben und Verantwortung des Inhabers einer anderen Stelle übernommen. 5. Projektarbeit, Sonderaufgaben Projekte werden unter Entwicklungsgesichtspunkten an Einzelpersonen vergeben, oder es werden Projektteams zur Lösung komplexerer zeitlich befristeter Aufgaben gebildet. Sonderaufgaben sind meist spezielle Arbeitsaufgaben, die oft neben der Haupttätigkeit durchzuführen sind. 6. Mitarbeiter- und Fördergespräche Mitarbeitergespräche dienen der Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung, der Potenzialermittlung, Laufbahnberatung und -planung und bilden die Grundlage für individuelle Entwicklungs- und Weiterbildungspläne. 7. Qualitätszirkel, Lernstatt, Erfahrungsaustauschkreise Unter Qualitätszirkel versteht man eine eher dauerhaft angelegte, unter Lernstatt eine eher zeitlich begrenzte Kleingruppe mit meist firmeninternen Teilnehmern, die an betrieblichen Problemstellungen arbeiten. Erfa-Gruppen werden unternehmensintern und von Bildungsträgern angeboten. Im Vordergrund steht der Gedankenaustausch und die Diskussion aktueller Praxisprobleme. 8. Off-the-job-Methoden Neben den in Seminaren häufig eingesetzten Methoden wie Fallstudie, Planspiel, Rollenspiel, Vortrag, Präsentation und gruppendynamischen Trainingsformen gewinnen andere Methoden zusehends an Bedeutung: 9. Action Learning Action Learning kombiniert Weiterbildung und die Lösung konkreter betrieblicher Probleme, indem die Teilnehmer z.B. für mehrere Monate ihren Arbeitsplatz verlassen und konkrete Probleme meist in anderen Unternehmen bearbeiten. Die Teilnehmer sind nicht nur für Problemanalyse und Lösungserarbeitung, sondern auch für die Implementierung verantwortlich. Dieser Prozess wird durch laufende Lernreflexion begleitet. 10. Praktika, Hospitationen, Erfahrungsaufenthalte Im Zuge geplanter Aufenthalte in anderen Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen werden den Mitarbeitern Einsichten in die Arbeit anderer Abteilungen und in bereichsübergreifende Zusammenhänge vermittelt. 11. Auslandsaufenthalte Auslandsaufenthalte dienen vorwiegend der Entwicklung interkultureller Kompetenzen. Im Vorfeld erfolgt eine Vorbereitung der Mitarbeiter und ggf. der Familie auf die konkrete Arbeitstätigkeit sowie auf die Kultur und Verhaltens- und Arbeitsweisen im Gastland. 12. Diskussionsforen im Inter- bzw. Intranet Diese Foren bieten die Möglichkeit, unabhängig von örtlich-zeitlichen Beschränkungen Informationen abzurufen und die Kommunikation inner- und außerhalb des Unternehmens zu pflegen. Voraussetzung für eine Akzeptanz dieser neuen Medien ist Kompetenz im Umgang mit den eingesetzten Medien. 13. Lernen von und mit anderen Unternehmen Gestaltungsformen sind gemeinsam organisierte Weiterbildungsveranstaltungen (Weiterbildungsverbund), „ Erfa-Kreise “ , Austausch von Praktikanten, gemeinsame Projektbearbeitung, unternehmensübergreifende job-rotation oder der Aufbau eines gemeinsamen Intranets. VII. Kriterien zur Auswahl von Fort- und Weiterbildungsmethoden Für die Auswahl von Entwicklungsmaßnahmen können ökonomisch rationale Auswahlregeln konstruiert werden (Drumm,  2000, S. 399 ff.). Hinderlich wirkt sich ein weitgehendes Defizit an gesicherten Erkenntnissen über die Eignung verschiedener Methoden zur Erreichung bestimmter Entwicklungsziele aus, außerdem ist die Kosten-Ertrags-Relation, insbesondere für Methoden außerhalb von Seminaren kaum bestimmbar. Zudem ist die Lernmethode nur einer unter vielen Faktoren (wie z.B. Trainerkompetenz, Teilnehmerzusammensetzung, Unterstützung durch die Vorgesetzten) für den Lern- und Transfererfolg. Die Methodenauswahl wird häufig anhand der Kriterien Teilnehmeranzahl, verfügbare Zeit bzw. Budget, angestrebte Lernzielebene, Berücksichtigung (betriebs-)spezifischer Inhalte und bisherige Lernerfahrung der Teilnehmer durchgeführt, wobei die Kriteriengewichtung sowie die Beurteilung der Methoden hinsichtlich der Erfüllung der einzelnen Kriterien aufgrund des Erfahrungswissens des Weiterbildungspersonals erfolgt. VIII. Ausblick Die berufliche und betriebliche Weiterbildung wird zunehmend durch die Erkenntnis geprägt, dass ein Großteil der beruflichen Handlungsfähigkeit durch Lernen on- und near-the-job sowie durch selbstinitiiertes und organisiertes Lernen erworben wird. Dies erfordert sowohl in den Unternehmen als auch bei den Bildungsanbietern eine tiefgreifende Umorientierung. In den meisten Unternehmen wird eine Kooperation zwischen Vorgesetzten und Weiterbildungsabteilung institutionalisiert. Fachliche Weiterbildung wird nebenamtlich von Führungskräften und Fachspezialisten der Unternehmen durchgeführt. Der Schwerpunkt der Tätigkeit der Weiterbildner verlagert sich auf die Beratung, Instrumentenentwicklung, Projektbegleitung und die Qualitätssicherung von Bildungsveranstaltungen (Weber, /Mayrhofer, /Nienhüser, et al. 1994, S. 149 ff.; Sisson, /Storey,  2000, S. 215 ff.). Lernmethoden wie Projektarbeit, Coaching, Mentoring und selbstgesteuertes Lernen werden verstärkt eingesetzt (Larsen,  2000, S. 179 ff.; Grünewald, /Moraal,  2001, S. 34 ff.). In diesem Zusammenhang werden auch neue Lerntechnologien zum Abbau örtlich-zeitlicher Restriktionen häufiger eingesetzt werden. Ebenso wird die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen (Intercompany Learning) zukünftig an Bedeutung gewinnen. Literatur: Backes-Gellner, U. : Betriebliche Bildungs- und Wettbewerbsstrategien im deutsch-britischen Vergleich, München et al. 1996 Becker, M. : Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis, 2. A., Stuttgart 1999 Berthel, J. : Personal-Management. Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 6. A., Stuttgart 2000 Breisig, T. : Personalentwicklung – noch immer kein Handlungsfeld für den Betriebsrat?, in: Politikfeld betriebliche Weiterbildung, hrsg. v. Hendrich, W./Büchter, K., München et al. 1999, S. 187 – 210 Deutscher Bildungsrat, : Empfehlungen der Bildungskommission. Strukturplan für das Bildungswesen, Stuttgart 1972 Dohmen, G. : Zur Zukunft der Weiterbildung in Europa, Bonn 1998 Drumm, H. J. : Personalwirtschaft, 4. A., Berlin et al. 2000 Grünewald, U./Moraal, D. : Betriebliche Weiterbildung, Bonn 2001 Kailer, N./Eder, K./Flake, C. : Betriebliche Kompetenzentwicklung in Österreich: Stand, Defizite, Entwicklungsperspektiven, in: Betriebliche Kompetenzentwicklung – Praxiskonzepte und empirische Analysen, hrsg. v. Kailer, N., Wien 2001, S. 9 – 54 Kuratorium der Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-Management, : Von der beruflichen Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung, QUEM-report-Heft Nr. 40, Berlin 1995 Larsen, H. : In Search of Management Development in Europe, in: New Challenges for European Human Resource Management, hrsg. v. Brewster, C./Mayrhofer, W./Morley, M., Houndmills et al. 2000, S. 168 – 198 Liebel, H./Oechsler, W. : Handbuch Human Resource Management, Wiesbaden 1994 Neuberger, O. : Personalentwicklung, 2. 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