Inhaltsübersicht I. Begriff und Abgrenzung II. Wandel der Beschaffungsaufgabe und der Beschaffungspolitik III. Organisation der Beschaffungsprozesse I. Begriff und Abgrenzung Beschaffung bezeichnet alle Prozesse zur Versorgung der Bedarfsträger mit Inputfaktoren, die von der Unternehmung (Abnehmer) nicht selbst erstellt werden. Die wichtigsten Beschaffungsprozesse sind Bedarfsermittlung, Make or Buy-Entscheidung (Eigenerstellung oder Fremdbezug), Lieferantenmanagement, Bestellung/Meldung/Bestellabwicklung und Lieferabruf. Die Bereitstellung (Vorratshaltung, Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, fertigungssynchrone Anlieferung oder anlieferungssynchrone Fertigung) wird im Folgenden ebenso ausgeblendet wie die Wiederverwendung und Entsorgung. Beschaffungsobjekte sind Betriebsmittel, Werkstoffe (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Teile, Handelswaren), Dienstleistungen, Personal, Kapital und Informationen. Wir konzentrieren uns hier auf Werkstoffe (Material) und Dienstleistungen. Die Beschaffung von Betriebsmitteln, Personal, Kapital und Informationen obliegt in der Regel objektspezialisierten Stellen. Akteure im Beschaffungsprozess sind die Bedarfsträger (alle Stellen, die fremdbezogene Inputfaktoren einsetzen), Beschaffungsspezialisten, Unternehmungsleitung, Lieferanten, Logistikdienstleister (sog. Third Parties) und Kooperationspartner (vgl. Gemeinschaftseinkauf). Das Konzept des Organizational Buying Behavior differenziert die Rollen der Akteure des Abnehmers (Webster, Frederick E./Wind, Yoram  1972; Barclay, Donald W.  1991; Moon, Junyean T.  2002): Die Bedarfsträger sind „ User “ der fremdbezogenen Inputfaktoren, die Beschaffungsspezialisten fungieren als „ Gatekeeper “ (etwa durch Lieferantenselektion) und – neben der Unternehmungsleitung – als „ Decider “ sowie als Ausführende. „ Influencer “ wirken beratend am Beschaffungsprozess mit. II. Wandel der Beschaffungsaufgabe und der Beschaffungspolitik Der markanteste Aufgabenwandel der Beschaffung resultiert aus dem Trend zum Fremdbezug. Die Verlagerung von Unternehmungsaufgaben auf Lieferanten ist eine Folge der Konzentration auf Kernkompetenzen. Neben dem Volumen haben sich auch die Objekte der Beschaffung verändert. In zunehmendem Maße werden Baugruppen und Systeme sowie Dienstleistungen anstelle von Stoffen und Einzelteilen beschafft. Aus diesem Grunde erhöht sich der Wert der einzelnen Beschaffungspositionen und die Qualitätsverantwortung verlagert sich zunehmend auf die Lieferanten. Damit zusammenhängend entwickeln sich die Lieferanten zu wichtigen Trägern und Treibern von Innovationen. Der Wandel der Beschaffungsaufgabe beeinflusst auch die Beschaffungsziele. Bei hohem Zukaufsanteil und anspruchsvollen Bereitstellungsprinzipien wie der fertigungssynchronen Anlieferung (Just in Time) gewinnen Sachzielaspekte wie kurze Beschaffungszeiten und Termintreue sowie Qualität an Bedeutung. Hohe Fremdbezugsanteile sind auch für das Formalziel der kostengünstigen Beschaffung relevant und verstärken den Einfluss der Beschaffung auf den Unternehmungserfolg. Ein wesentlicher Erfolgsbeitrag der Beschaffung resultiert aus dem permanenten Benchmarking der Eigenfertigung mit den am Markt angebotenen Leistungen. Die Beschaffungspolitik (Grundsätze und Programme) determiniert das Verhalten der Beschaffungsstellen, z.B. die Gestaltung der Beziehungen zu Lieferanten und Bedarfsträgern. Hohe Fremdbezugsanteile in Verbindung mit dispositionsaufwändigen Bereitstellungskonzepten wie der fertigungssynchronen Anlieferung intensivieren den Systemverbund der Abnehmer mit ihren Lieferanten bzw. deren Vorlieferanten. Die Beschaffungspolitik bestimmt auch das Aktionspotenzial der Beschaffungsstellen, insbesondere ihre personelle und sachliche Ausstattung sowie ihr hierarchisches Potenzial. Hochwertige Bereitstellungskonzepte erfordern massive Interventionen der Beschaffungsstellen gegenüber Bedarfsträgern und Lieferanten, d.h. ein hohes Aktionspotenzial. III. Organisation der Beschaffungsprozesse Eine Vielzahl von Beiträgen zur Beschaffungsorganisation befasst sich mit dem Aufgabenvolumen des Beschaffungsbereichs, seiner Eingliederung in die Unternehmungsorganisation und seiner internen Gliederung (Kosiol, Erich  1960; Arbeitskreis Weber-Hax der Schmalenbach-Gesellschaft e.V., 1960; Battelle-Institut,  1971; Fischer, Edwin  1989; Fieten, Robert  1992), d.h. mit Fragen des Aktionspotenzials. Grochla, Erwin  1985 und andere (Fieten, Robert  1986) fordern die Zusammenfassung von Beschaffung, Lagerung, innerbetrieblichem Transport und Fertigungssteuerung zur integrierten Materialwirtschaft. Die organisatorische Eingliederung beeinflusst die Zusammenarbeit der Beschaffungsstellen mit anderen Organisationseinheiten (z.B. mit den Bedarfsträgern in der Fertigung). Sie hängt u.a. ab vom Basistyp der Organisation (funktionale oder divisionale Form, Köhler, Bernd  1991), von der Betriebsgröße (Seggewiß, Karl-Heinz  1985; Puhlmann, Manfred  1985) und vom Wirtschaftszweig (Fieten, Robert  1982). Die meistdiskutierte Organisationsfrage betrifft die Zentralisierung der Beschaffung, welche die Marktmacht gegenüber den Lieferanten stärken und die Spezialisierungsvorteile nutzen soll. Die Binnengliederung des Beschaffungsbereichs kann nach Materialgruppen (Kalbfuß, Werner  1996), nach Märkten bzw. Lieferanten und – i.S. der Kundenorientierung – nach Bedarfsträgern erfolgen. Angesichts des tiefgreifenden Wandels der Beschaffungsaufgabe und der Beschaffungspolitik ist zweifelhaft, ob der traditionelle aufbauorganisatorische Gestaltungsansatz und der damit realisierte Organisationsgrad ausreichend sind. Wir wählen deshalb einen prozessorientierten Ansatz (Hassemer, Konstantin  1996). Er entspricht dem heute vorherrschenden Organisationsverständnis und positioniert die Beschaffung als Element unternehmungsübergreifender logistischer Ketten, in denen inner- und außerbetriebliche Akteure (Lieferanten bzw. Vorlieferanten, Kunden, Third Parties) unter Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) in Netzwerken zusammenwirken (Bowersox, Donald J./Closs, David J.  1996; Schary, Philip B./Skjott-Larsen, Tage  2001). Das Hauptaugenmerk gilt also der Gestaltung interorganisationaler Beziehungen (Weber, Jürgen et al. 2000; Grün, Oskar  2002). Die Intensität des organisatorischen Eingriffs (Organisationsgrad) hängt vom Erfolgspotenzial der Beschaffung (vgl. die ABC-analytische Differenzierung nach A-Materialien, A-Lieferanten und A-Bedarfsträgern) und vom Grad ihrer Routinisierung ab (vgl. zur Differenzierung der Beschaffungssituation im Konzept des Buyclass Framework Robinson, Patrick J. et al. 1967; Anderson, Erin et al. 1987). Wir unterscheiden im Folgenden zwischen Kernprozessen (Bedarfsermittlung, Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug, Lieferantenmanagement, Bestellung/Meldung/Bestellabwicklung, Lieferabruf) und Supportprozessen (Human Ressourcen Management, Informationsmanagement). 1. Bedarfsermittlung Die Bedarfsträger spezifizieren ihren Bedarf hinsichtlich Materialart/-qualität, Menge, Zeitpunkt und Ort gegenüber den Beschaffungsstellen. Letztere prüfen, genehmigen oder modifizieren die Anforderungen. Bei auftragsbezogener Fertigung schalten sich die Kunden durch Anfragen bzw. Aufträge direkt oder indirekt in die Bedarfsermittlung ein. Die Lieferanten beeinflussen durch ihre akquisitorischen Maßnahmen die Bedarfsanforderungen seitens der Bedarfsträger und die Bedarfsprüfung seitens der Beschaffungsstellen. Ein Regelungsbedarf ergibt sich hinsichtlich der Kompetenz, der Auslösung und der Form der Bedarfsanforderung, der Kompetenz zur Bedarfsprüfung sowie der Mitwirkung der Lieferanten. In Abhängigkeit von der jeweiligen Führungsorganisation und von Bestellmenge bzw. -wert ist der Kreis der anforderungsberechtigten Bedarfsträger groß oder klein. Die Vereinbarung von Meldebeständen vereinfacht die Auslösung der Bedarfsanforderungen. Die Form der Übermittlung der Bedarfsanforderung an die Beschaffungsstellen bzw. an die Lieferanten sollte benutzerfreundlich sein und Medienbrüche vermeiden. Die Bedarfsprüfung ist ein wichtiger Teilprozess, da die Bedarfsträger dazu neigen, ihren Bedarf hinsichtlich Qualität, Menge und Zeitpunkt zu überschätzen. Ein hohes Aktionspotenzial der Beschaffungsstellen ist Voraussetzung für rasche und kritische Bedarfsprüfungen, z.B. durch Zeit- und Betriebsvergleiche oder Wertanalyse. Richtlinien sowie Anreizsysteme sollen die Bedarfsträger zur realistischen Einschätzung ihres Bedarfs veranlassen. 2. Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug (Make or Buy) Diese Entscheidung schließt logisch an die Bedarfsermittlung an, unterscheidet sich von ihr aber hinsichtlich des Grades der Routinisierung. Während die Bedarfsermittlung häufig und vielfach periodisch erfolgt, sind Make or Buy-Entscheidungen selten und oft anlassbezogen zu treffen. Initiatoren der Entscheidung sind i.d.R. die Beschaffungsstellen (etwa im Zusammenhang mit einem Benchmarking), die Lieferanten (in Form von Angeboten) oder die Unternehmungsleitung (im Zuge strategischer Neupositionierungen). Auch die betroffenen Fertigungsstellen und die Bedarfsträger sind wichtige Akteure bei dieser Entscheidung. Regelungsbedarf ergibt sich hinsichtlich der entscheidungsrelevanten Kriterien, etwa der vorrangigen Berücksichtigung der jeweiligen Kernkompetenzen, und hinsichtlich der Einbindung der Unternehmungsleitung, da Festlegungen zu Eigenfertigung oder Fremdbezug i.d.R. langfristig gelten. Wiedervorlage-Termine erzwingen eine periodische Überprüfung früher getroffener Entscheidungen. 3. Lieferantenmanagement Unter Lieferantenmanagement versteht man alle Maßnahmen, welche das Verhalten der Lieferanten gegenüber dem Abnehmer beeinflussen. Im Einzelnen geht es um Metaentscheidungen über die Herkunft und Zahl sowie den Leistungsumfang der Lieferanten, über den Beschaffungsweg und den Lieferantenwechsel. Laufende Aufgaben des Lieferantenmanagements sind das Beschaffungsmarketing, die Lieferantenauswahl und die Lieferantenbeurteilung. Global Sourcing setzt eine Ausweitung und Intensivierung des Beschaffungsmarketings voraus. Regelungsbedürftig sind die Auswahl und Gewichtung der Kriterien für die Lieferantenauswahl und -beurteilung (Qualität, Termintreue, Preis und Innovationspotenzial, Handhabung von Gegengeschäften und des Konzerneinkaufs), insbesondere bei dezentraler Beschaffung. Wegen ihrer zunehmenden Qualitätsverantwortung können Lieferanten veranlasst werden, die Qualitätssicherungssysteme des Abnehmers zu übernehmen bzw. sich seinem Qualitätsmonitoring zu unterwerfen. Wenn die Zahl der Lieferanten bzw. der Liefervorgänge groß ist (z.B. als Folge kurzer Abrufintervalle), ist der Aufwand für die Lieferantenbeurteilung hoch. Es empfiehlt sich daher, die Lieferkontrolle unter Mitwirkung der Bedarfsträger zu standardisieren bzw. zu automatisieren. 4. Bestellung, Meldung, Bestellabwicklung Mit der Bestellung verpflichtet der Abnehmer den Lieferanten zu einer art-, mengen- und terminmäßig fixierten Leistung. Dieser Prozess hat eine dispositive und eine administrative Komponente. Die vorrangige Dispositionsaufgabe ist die mengenmäßige und zeitliche Bündelung der Bedarfsanforderungen zu sog. optimalen Bestellmengen für einen oder mehrere Lieferanten. Der damit verbundene Dispositionsaufwand lässt sich mit Bestellpolitiken drastisch reduzieren, insbesondere wenn fixe Bestellintervalle und/oder fixe Bestellmengen gewählt werden. Die Meldung als administrativer Prozess informiert die Bedarfsträger über den Vollzug der Bestellung und über allfällige Termin- und Mengenabweichungen gegenüber ihren Bedarfsanforderungen. Dieses Feedback ist wichtig für die Dispositionen der Bedarfsträger und sollte grundsätzlich als Bringschuld der Beschaffungsstellen gegenüber den Bedarfsträgern verstanden werden. Zur Bestellabwicklung gehören die Ausfertigung der Bestellungen und deren Übermittlung an die Lieferanten, die Bestellüberwachung (insbesondere im Hinblick auf die Einhaltung der Liefertermine), die (formale) Lieferkontrolle und die Rechnungserledigung als monetäre Gegenleistung an den Lieferanten. Dieses administrative Massengeschäft eignet sich für organisatorische Regelungen i.S. normierter Verfahren und für den Einsatz von Standardsoftware. 5. Lieferabruf Der Lieferabruf löst die Bereitstellung des Materials entsprechend den in der Bedarfsanforderung spezifizierten Arten, Mengen und Zeitpunkten aus. Er erfolgt entweder durch die Beschaffungsstellen oder – wegen ihres besseren Informationsstands über die aktuelle Bedarfssituation – direkt durch die Bedarfsträger. Adressat des Lieferabrufs sind das Lager (gilt insbesondere für C-Teile) und die Lieferanten. Die Organisation der Lieferabrufe ist umso aufwändiger, je kleiner die Fertigungslose sind (vgl. Losgröße 1). Die Harmonisierung der Bereitstellung mit der Produktion wird erleichtert, wenn der Abnehmer die Daten seiner Produktionssteuerung dem Lieferanten vollständig und zeitnah zur Verfügung stellt. Die Abrufe können automatisiert und manuelle Eingriffe auf unvorhergesehene Änderungen der Bedarfs- bzw. Lieferstruktur (z.B. Lieferhemmungen) begrenzt werden. Die Normierung der Teileverzeichnisse bzw. der Datenformatierung (z.B. mittels EDI, Electronic Data Interchange, und XML, Extensible Markup Language) sowie die Datenfernübertragung (DFÜ) begünstigen die Automatisierung. 6. Supportprozesse Supportprozesse dienen dem Aufbau und der Erhaltung der Infrastruktur für die Kernprozesse der Beschaffung. Supportprozesse, die mit der physischen Bereitstellung zusammenhängen (Standort- und Layoutgestaltung sowie Anlagenmanagement), werden ausgeklammert. Organisatorisch relevante Besonderheiten des Human Ressourcen Management ergeben sich aus der Positionierung der Beschaffung als Grenzsystem zwischen den Bedarfsträgern und den Lieferanten. Die im Sinne der internen Kundenorientierung erwünschte Spezialisierung auf die Bedarfsträger stellt hohe Ansprüche an die Qualifikation der Mitarbeiter, weil sie nicht nur breitgefächerte Material-, sondern auch Markt- und Lieferantenkenntnisse voraussetzt. Die Mitarbeiterqualifikation beeinflusst u.a. die Entscheidung über zentrale bzw. dezentrale Beschaffung. So erfordert die Zentralisierung der Bedarfsermittlung fundierte materialspezifische Kenntnisse der Mitarbeiter der Beschaffungsstellen. Im Rahmen des Human Ressourcen Management sind auch Anreizsysteme zur Eindämmung überzogener Bedarfsanforderungen (s.o.) oder zur Erschließung neuer Bezugsquellen zu entwickeln. Das Informationsmanagement unterstützt die Beschaffungsprozesse administrativ und dispositiv. Die Bedeutung des administrativen Supports steigt mit der Zahl der Materialarten, der Zahl der Bedarfsträger und Lieferanten sowie dem Anspruchsniveau des Bereitstellungskonzepts. Der Slogan „ Informationen ersetzen Bestände “ kennzeichnet sehr plastisch die Bedeutung des dispositiven Supports des Informationsmanagements. Aktuelle Informationsstände, z.B. Kennzahlen zur Lieferbereitschaft (im Hinblick auf die Senkung der Liefer- bzw. Bereitstellungszeiten), zur Vorratshaltung (Ermittlung der Bestände, Umschlagshäufigkeiten bzw. Reichweite der Bestände) und zur Entwicklung des Materialaufwandes setzen ein permanentes Monitoring der Beschaffungsprozesse voraus. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologie haben auch die Entwicklung neuer Kooperationsformen und die Dezentralisierung der Beschaffung begünstigt. Unter dem Stichwort E-Procurement sind vielfältige neue Beschaffungsformen entstanden, u.a. internetbasierte Einkaufsplattformen. IKT-Fortschritte vereinfachen auch die Übertragung von Beschaffungsaufgaben auf die Bedarfsträger (Desktop Purchasing) als Anwendung des Business to Employee (B2E)-Konzepts (Wildemann, Horst  2000). Literatur: Anderson, Erin : Industrial Purchasing: An Empirical Exploration of the Buyclass Framework, in: Journal of Marketing, H. 3/1987, S. 71 – 86 Arbeitskreis Weber-Hax der Schmalenbach-Gesellschaft e. V., : Der Einkauf im Industriebetrieb als unternehmerische und organisatorische Aufgabe, Köln/Wien 1960 Barclay, Donald W. : Interdepartmental Conflict in Organizational Buying: The Impact of the Organizational Conflict, in: Journal of Marketing Research, 1991, S. 145 – 159 Battelle-Institut, : Methoden und Organisation des industriellen Einkaufs, Frankfurt am Main 1971 Bowersox, Donald J./Closs, David J. : Logistical Management – The Integrated Supply Chain Process, New York et al. 1996 Fieten, Robert : Beschaffung, Organisation der, in: Handwörterbuch der Organisation (HWO), hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 339 – 353 Fieten, Robert : Integrierte Materialwirtschaft. Definition, Aufgaben, Tätigkeiten. BME-Schriftenreihe, 2. A., Frankfurt am Main 1986 Fieten, Robert : Beschaffung und integrierte Materialwirtschaft in der Fertigungsindustrie, in: Beschaffung aktuell, H. 10/1982, S. 28 – 32 Fischer, Edwin : Neue Formen der Beschaffungsorganisation für die 90er Jahre. Konferenz-Einzelbericht: Fundament der Zukunft Logistik. Deutscher Logistik-Kongress 1989. Band 1, Berlin 1989, S. 184 – 189 Grochla, Erwin : Grundkonzepte für die Materialwirtschaft, in: Angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung, hrsg. v. Heinrich, Lutz J., Berlin 1985, S. 171 – 186 Grün, Oskar : Beschaffung, Materialwirtschaft, Logistik – Von der institutionellen Abgrenzung zur prozessualen Verschmelzung, in: Entwicklungen der Betriebswirtschaftslehre. 100 Jahre Fachdisziplin – zugleich eine Verlagsgeschichte, hrsg. v. Gaugler, Eduard/Köhler, Richard, Stuttgart 2002, S. 435 – 457 Hassemer, Konstantin : Prozessorientierte Beschaffungs-Organisation. Dem Kundennutzen und der Marktdynamik gerecht zu werden, in: Beschaffung aktuell, H. 8/1996, S. 26 – 28 Kalbfuß, Werner : Beispiel Schott/Zeiss: Materialgruppenmanagement (MGM). Die Vorteile des zentralen und dezentralen Einkaufs vereint, in: Beschaffung aktuell, H. 5/1996, S. 28 – 30 Köhler, Bernd : Organisatorische Gestaltung des Einkaufs in industriellen Großunternehmen mit divisionaler Struktur, Frankfurt am Main et al. 1991 Kosiol, Erich : Untersuchungen zur Aufbauorganisation der Arbeitsvorbereitung und des Einkaufs industrieller Unternehmungen, Berlin 1960 Moon, Junyean T. : Buying Decision Approaches of Organizational Buyers and Users, in: Journal of Business Research, 2002, S. 293 – 299 Puhlmann, Manfred : Die organisatorische Gestaltung der integrierten Materialwirtschaft in industriellen Mittelbetrieben. 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