Inhaltsübersicht I. Merkmale der logistischen Dienstleistung II. Aufgaben der Logistikdienstleister III. Dienstleisterarten IV. Markt- und Entwicklungstendenzen I. Merkmale der logistischen Dienstleistung Der Begriff der Dienstleistung und der Begriff der Logistik besitzen einen engen Bezug zueinander. Aus praktischer Sicht werden bspw. traditionelle Aufgabenträger der Logistik, wie Transport- und Lagerunternehmen, in der Wirtschaftszweigsystematik des Statistischen Bundesamtes in den tertiären Sektor und damit in den Bereich der Dienstleistungsunternehmen eingeordnet (Engelke, Markus 1997, S. 41). Zudem findet in der wissenschaftlichen Literatur der Dienstleistungscharakter häufig in der Beschreibung der Aufgaben der Logistik sowie in den Definitionen zur Logistik Verwendung. Ein möglicher Ansatz für eine dienstleistungsorientierte Definition der Logistik beinhaltet demzufolge die für Dienstleistungen charakteristische Immaterialität der Leistung und begreift die Logistik als Koordinationsprozess derjenigen Aktivitäten, die der kosten- und kundeneffektiven Erbringung von Ordnungsleistungen (Folge der Arbeitsteiligkeit), von Raumüberwindungsleistungen (Folge der Dislozierung) und Zeitausgleichsleistungen (Folge des Zeitwettbewerbs) dienen (Pfohl, Hans-Christian 2001, S. 189 ff.). Diese Aktivitäten konzentrieren sich auf die Gebiete der Minimierung von Wartezeiten (z.B. in der Auftragsabwicklung), dem Management der Dienstleistungskapazität (z.B. dem Vorhalten von genügend Transportmitteln) sowie der Bereitstellung der Dienstleistung durch einen Distributionskanal (z.B. Auslieferungslager oder Verteilzentren) (Pfohl, Hans-Christian 2004, S. 13). Die Immaterialität der Dienstleistung hat zur Folge, dass das Leistungsangebot zum Kaufzeitpunkt nicht physisch greifbar ist, wodurch eine Qualitätsprüfung durch den Kunden entweder nur schwer durchzuführen oder gänzlich unmöglich ist. Ein Qualitätsurteil kann von den Kunden also nur indirekt gebildet werden, indem weitere Informationen bspw. über den Preis der Logistikleistung, das Image des Dienstleisters oder das Verhalten der Kontaktpersonen erhoben und bewertet werden. Einen nicht zu unterschätzenden Wert für Logistikdienstleister stellen daher die Wiederholungskäufe dar, da dabei Erfahrungen aus bereits getätigten Käufen in die Kundenbewertung mit einfließen können. Ein weiteres Merkmal der logistischen Dienstleistung stellt neben der Immaterialität der Leistung die Erbringung dieser Leistung an einem externen Faktor dar. Der externe Faktor bewirkt, dass der Anbieter von logistischen Leistungen diese an Objekten erbringen muss, über die dieser nicht uneingeschränkt autonom verfügen kann (Klose, Martin 1999, S. 5 ff.). Der Dienstleister ist daher auf Informationen von Seiten des Kunden angewiesen, um sein Leistungsangebot planen und organisieren zu können. Dies führt zu einer starken Kundenorientierung der logistischen Dienstleistung, da sich das Leistungsangebot der Dienstleister nach den gewünschten Vorgaben und insbesondere speziell nach den kundenspezifischen Anforderungen richten muss. Langfristige Geschäftsbeziehungen mit einem hohen Komplexitätsgrad der zu erbringenden Leistung führen dabei meist zu eng verzahnten Geschäftsprozessen zwischen Dienstleister und Kunde, die einerseits die Geschäftsbeziehung stabilisieren, andererseits aber auch das Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Parteien erhöhen. Neben dieser engen Verknüpfung der Begriffe Dienstleistung und Logistik wird in Wissenschaft und Praxis der Begriff der logistischen Dienstleistung aber auch uneinheitlich verwendet. Gerade im Bereich der Praxis ist häufig eine sehr enge Begriffsdefinition anzutreffen, die sich nur auf Dienstleistungen bezieht, die über die gewöhnlichen Transport- und Lagerleistungen hinausgehen (Bretzke, Wolf-Rüdiger 2004, S. 339). Diese Zusatzleistungen werden dabei oft unter der Bezeichnung Added Value geführt und erstrecken sich bspw. auf finanzielle oder organisationale Leistungen durch den Dienstleister (siehe dazu auch den nächsten Abschnitt). Da diese Definition den Begriff der logistischen Dienstleistung sogar enger als den reinen Logistikbegriff fasst, erscheint es plausibel, im Folgenden eine weiter gefasste Konzeption zu wählen, beide Begriffe zu kombinieren und auf alle Serviceleistungen zu beziehen. Damit bleibt die Kernaufgabe der Logistik, die Herstellung von Verfügbarkeit zu erhalten. Zudem ermöglicht diese Definition, die Innovationsmöglichkeiten der Logistikdienstleister zu nutzen und weiterzuentwickeln (Pfohl, Hans-Christian 2003, S. 5). Die Leistungserstellung im Bereich der Logistik weist speziell im Vergleich zu anderen Dienstleistungen einige Besonderheiten auf. Diese ergeben sich aus der Art der Leistungserbringung in Form von Transportvorgängen zwischen Lieferanten und Abnehmern von Waren. Dabei entstehen während der Leistungserbringung so genannte organisatorische Kuppelprodukte, die auf den Bereitstellungsverkehr zum Kunden sowie den Rücklaufverkehr nach Beendigung der Hauptleistung zurückzuführen sind. Deshalb wird versucht, diese Leerfahrten als Nebenprodukte zu vermarkten, um durch Mitnahme von Teilladungen dieses Einnahmepotenzial nicht ungenutzt zu lassen. Diese Maßnahme wird jedoch durch die Unpaarigkeit der Verkehrsströme begrenzt. Denn durch die unterschiedliche Wirtschaftstruktur verschiedener Regionen unterscheiden sich die Transportaufkommen von und zu einer Region teilweise erheblich voneinander, was zusätzlich durch die staatliche Intervention in die nationalen und internationalen Verkehrsmärkte verstärkt wird. Eine weitere Besonderheit weisen die Produktionsverfahren der Logistikunternehmen auf, die zu großen Unterschieden in der Transportleistung führen, da eine breite Anzahl an unterschiedlichen Verkehrsträgern mit jeweils verschiedener Kostenstruktur zum Einsatz kommt. So ergeben sich beim Schienen-, Straßengüter-, Schifffahrts- und Luftverkehr jeweils andere Verhältnisse zwischen fixen und variablen Kosten sowie Personal- und Betriebsmittelkosten, die für die Kalkulation einer Logistikleistung berücksichtigt werden müssen (Pfohl, Hans-Christian 2004, S. 289 f.). II. Aufgaben der Logistikdienstleister Das Leistungsspektrum der Logistikdienstleister ist in den vergangenen Jahren zunehmend weiter gewachsen, sodass sich inzwischen eine ausgeprägte Heterogenität innerhalb der Angebotsstruktur herausgebildet hat. Neben den klassischen logistischen Aufgaben (Hauptfunktionen) wird von den Logistikdienstleistern eine große Bandbreite an zusätzlichen Leistungen (Ergänzungs- und Komplementärfunktionen sowie Sonderfunktionen) erbracht, wobei der Anteil an nicht-logistischen Leistungen stetig zunimmt (Stabenau, Hanspeter 1994, S. 15 f.). In die Gruppe der Hauptfunktionen werden diejenigen Leistungen eingeordnet, die sich mit der Disposition und der Beförderung von Gütern beschäftigen. Unter die so genannte Dispositionsfunktion fallen dabei Leistungen wie die Beratung, Planung und Organisation, die Wahl der Transportmittel, der Abschluss von Frachtverträgen und die Ausstellung der Transportdokumente sowie die Frachtkontrolle. Bei der Beförderungsfunktion wird zwischen Nah- und Fernverkehr unterschieden. Dem Nahverkehr werden Aufgaben wie das Sammeln und Verteilen von Gütern sowie der Vortransport zum eigentlichen Hauptlauf mit anderen Verkehrsträgern zugeordnet. Im Gegensatz dazu beschränkt sich der Fernverkehr auf die langen nationalen und internationalen Transportvorgänge. Die Gruppe der Ergänzungs- und Komplementärfunktionen beinhaltet weitere klassische Logistikaufgaben. Diese kann man weiter unterteilen in die Umschlags-, die Lager-, die Sammelverkehrs-, die Verpackungs-, die Manipulations- und die Informationsfunktion. Die Umschlagsfunktion befasst sich mit der Organisation und Durchführung des Warenumschlags in Stationen und Terminals. Alle Aufgaben, die zum einen Lagerung und Kommissionierung von Warengütern und zum anderen den Betrieb eines Lagers betreffen, werden unter der Lagerfunktion zusammengefasst. Die Sammelverkehrsfunktion gilt speziell für Kleingüter, die für größere Ladungseinheiten gesammelt und zusammengefasst werden. In den Bereich der Verpackungsfunktion fallen die Aufgaben, die sich mit der Wahl der richtigen Verpackungsart, dem richtigen Verpackungsmaterial sowie der Wahl der Transporthilfsmittel befassen. Des Weiteren werden dieser Funktion die Tätigkeiten des Verpackens der Warengüter zugerechnet. Die Funktion der Manipulation wird weiter unterteilt in die sendungsbezogene Manipulation und die warenbezogene Manipulation. Erstere bezieht sich bspw. auf die Stauung oder Markierung der Waren, während sich Letztere z.B. mit speziellen Sicherungsmaßnahmen befasst. Die letzte Funktion dieser Gruppe ist die Informationsfunktion. Hierunter fallen diejenigen Aufgaben und Tätigkeiten, die den Informationsfluss während des Transportablaufs und der Lagerung sicherstellen. Dabei handelt es sich um Informationen bezüglich der Planung, Koordinierung, Steuerung und Kontrolle der logistischen Prozesse. Den Sonderfunktionen werden die oben aufgeführten Zusatzleistungen zugeordnet, die als so genannte Added-Value-Leistungen bezeichnet werden. Sie stellen keine eigentlichen Logistikleistungen dar und sind daher ein zusätzliches Angebot der Logistikdienstleister an die Kunden. Die Sonderfunktionen beinhalten Leistungspakete aus den Bereichen der Beschaffung, der Produktion, des Marketings, der Finanzierung sowie weitere administrative Serviceleistungen, welche die logistischen Prozesse für die Kunden vereinfachen und optimieren. Im Bereich der Beschaffung kann der Logistikdienstleister z.B. die Qualitätskontrolle bei Lieferanten im asiatischen Raum übernehmen, in der Produktion können bspw. einfache Montagetätigkeiten übernommen werden. Ein Beispiel aus dem Bereich des Marketings ist die Verkaufsförderung durch den Logistikdienstleister. Dieser kann unter anderem die Platzierung der Produkte des Kunden in den Regalen der Handelsunternehmen übernehmen. Finanzielle Leistungen betreffen bspw. die Finanzierung der Eingangslagerbestände des Kunden im Rahmen des Vendor Managed Inventory oder das Angebot von Factoring-Leistungen durch den Logistikdienstleister. Dieser Bereich, auch als Supply Chain Finance bezeichnet, wird in Zukunft mit der zunehmenden Wertorientierung der Logistik an Bedeutung gewinnen. Weitere Serviceleistungen umfassen die Bereiche der Zollabfertigung (Zolldeklaration, Anmeldung und Abfertigung), spezielle Kundendienstfunktionen (Wartung und Ersatzteilbevorratung) sowie Transportsicherungsfunktionen (Risk-Management, Versicherungsverträge und Abwicklung von Schadensfällen). Diese neuen Geschäftsfelder stellen für die Logistikdienstleister zusätzliche und vergleichsweise hohe Wertschöpfungspotenziale dar (Aberle, Gerd 2003, S. 528 ff.). Zwar wird die Gruppe der Haupt- und Ergänzungsfunktionen weiterhin ein wichtige Rolle im Leistungsangebot darstellen, die nicht-logistischen Sonderfunktionen haben in den vergangenen Jahren jedoch immer mehr an Bedeutung gewonnen und werden in Zukunft ein wichtiger Bestandteil des Leistungsportfolios der Logistikdienstleister sein. Dieses breite Angebot bietet den Logistikunternehmen ein wichtiges Wettbewerbsinstrument für ihre Positionierung im Markt. Es bleibt abzuwarten, inwieweit kleinere Unternehmen die notwendigen Ressourcen besitzen, um diese Entwicklung mitzuvollziehen (Pfohl, Hans-Christian 2004, S. 285). III. Dienstleisterarten Die Logistikdienstleister bilden keine einheitlich homogene Gruppe. Vielmehr lassen sie sich anhand ihres angebotenen Leistungsumfangs, den ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen, ihrer organisatorischen Ausrichtung sowie der Form ihrer Kundenbeziehungen in verschiedene Kategorien einteilen (Gudehus, Timm 2004, S. 977 ff.). 1. Einzeldienstleister Zum Leistungsumfang der Einzeldienstleister gehören die klassischen Logistikfunktionen des Transportierens, Umschlagens und Lagerns. Eine Spezialisierung der Leistungen erfolgt dabei häufig bzgl. bestimmter Güter, Frachtarten und Branchen. Durch diese Beschränkung auf ausgesuchte Leistungskombinationen verfügen die Einzeldienstleister über ausgeprägtes technisches und organisatorisches Spezialwissen, das ihnen in diesem Bereich ein gewisses Alleinstellungsmerkmal gibt. Der hohe Spezialisierungsgrad auf bestimmte Güter und Branchen führt zu regionaler Konzentration oder festen Relationen der Einzeldienstleister, wodurch ihr Leistungsangebot häufig auf die regionale und nationale Ebene ausgerichtet ist. Der Kundenkreis der Einzeldienstleiter besteht einerseits bei unspezifischen Logistikleistungen aus einem kleinen und häufig wechselnden Kreis, während es anderseits bei sehr spezifischen Leistungen zu langfristigen Kundenkontakten kommen kann. Häufig arbeiten Einzeldienstleister auch als Subkontraktoren für Verbund- und Systemdienstleister. 2. Verbunddienstleister Verbunddienstleister unterscheiden sich von den Einzeldienstleistern durch das Angebot von integrierten Leistungsbündeln, die aus der Integration und Kombination von mehreren logistischen Einzelleistungen bestehen. Das Dienstleistungsspektrum eines Verbunddienstleisters ist auf den Bedarf eines großen, anonymen Kundenkreises ausgerichtet und besteht aus dem Angebot von so genannten Speditions- und Frachtketten. Die Ausrichtung der Logistikleistungen erfolgt leistungsspezifisch in Form offener Verbundsysteme, die auf bestimmte Leistungs- und Servicebereiche des Kunden ausgerichtet sind. Zur Erbringung dieses Leistungsangebotes stehen dem Verbunddienstleister eigene sowie fremde Ressourcen wie bspw. Umschlags- und Logistikzentren zur Verfügung. Diese werden im nationalen und globalen Maßstab zu einem umfassenden Logistiknetzwerk integriert. Die Geschäftsbeziehungen zwischen Verbunddienstleistern und ihren Kunden sind in der Regel nur kurz, es werden jedoch Rahmenvereinbarungen getroffen, welche die Leistungspreise in jährlichen Abständen fixieren. 3. Systemdienstleister Die Systemdienstleister erweitern dieses Dienstleistungsspektrum, indem sie ihr Angebot auf vollständig integrierte Logistiksysteme ausdehnen und diese eigenverantwortlich in Bezug auf Kosten, Leistungen und Qualität betreiben. Dies ermöglicht den Systemdienstleistern, ganze logistische Prozessketten oder komplette funktionale Subsysteme (wie z.B. die Beschaffung oder die Distribution) eines Kunden zu übernehmen. Der Kundenkreis engt sich auf wenige Großkunden ein, wobei sich die vertragliche Bindung auf mehrere Jahre erhöht und somit langfristige Geschäftsbeziehungen entstehen. Durch diese langen Verträge (Kontrakte) werden die Systemdienstleister häufig auch als Kontraktlogistikdienstleister bezeichnet. Das umfangreiche Leistungsangebot kann nur von Unternehmen angeboten werden, die über ausreichend logistisches Know-how sowie die notwendige Ressourcenausstattung verfügen, um die notwendigen Kostenersparnisse und Effizienzvorteile generieren zu können, die potenzielle Kunden dazu bewegen, ihre logistischen Prozesse auszulagern. Speziell bei Systemdienstleistern ist der Anteil an nicht-logistischen Leistungen überproportional vertreten. Wird bspw. auch das komplette IT-Leistungsspektrum der Logistikprozesse angeboten, spricht man von so genannten Third Party Logistics Providern (3PL). Eine Erweiterung dazu stellt das Konzept der Fourth Party Logistics Provider (4PL) dar, die über keine eigenen logistischen Ressourcen mehr verfügen, sondern lediglich als Koordinatoren auftreten. Während sich die 4PLs auf die Gestaltung, Steuerung und Kontrolle der Systeme entlang einer Supply Chain konzentrieren, wird die Koordination mehrerer einzelner Logistikdienstleister durch einen Lead Logistics Provider (LLP) übernommen, der damit eine einheitliche Schnittstelle zu den Supply-Chain-Unternehmen bildet (Klaus, Peter 2003, S. 110). IV. Markt- und Entwicklungstendenzen Der Markt für logistische Dienstleistungen ist ein durch die Nachfrage der Abnehmer determinierter Markt. Man spricht aus diesem Grund auch von einer abgeleiteten Nachfrage, da diese nie allein, sondern immer in Verbindung mit der Nachfrage nach einem Gut auftritt (Pfohl, Hans-Christian 2004, S. 280). Dies führt dazu, dass sich Logistikdienstleister an den Vorgaben und Anforderungen der Auftraggeber ausrichten müssen. Dabei ist in den letzten Jahren ein deutlicher Trend hin zu komplexeren und zeitkritischen Leistungen zu beobachten, was dazu führt, dass sich die Logistikdienstleister einem stärker werdenden Innovationsdruck ausgesetzt sehen. Um im Wettbewerb weiter erfolgreich bestehen zu können, sind diese daher gezwungen, ihr Dienstleistungsangebot stetig durch neue oder weiterentwickelte Leistungsangebote zu erneuern. In regelmäßigen Abständen werden Studien zu den derzeitigen Trends und Anforderungen an Unternehmen in der Logistikbranche durchgeführt. Eine dieser Studien identifiziert fünf wichtige Treiber für den Wandel von Logistikdienstleistern, nämlich die Internationalisierung der Märkte, die EU-Osterweiterung, Marktkonzentration und Wettbewerb, die Outsourcingstrategien der Kunden und die Flexibilisierung der Unternehmen (Straube, Frank et al. 2005, S. 15). Die Internationalisierung der Märkte stellt die Logistikdienstleister gleich vor mehrere Herausforderungen. Zum einen müssen sie ihr Dienstleistungsangebot an die internationalen Gegebenheiten (z.B. Kultur, Rechtsfragen, Transportwege) anpassen, zum anderen müssen sie sich aber auch im internationalen Wettbewerb behaupten. Die Internationalisierung führt daher zu einem größeren Ressourcenaufwand und zwingt dazu, mit diesen Ressourcen wettbewerbsfähige Kernkompetenzen aufzubauen. Die EU-Osterweiterung stellt als nächster Innovationstreiber eine regionale Ausprägung der allgemeinen Internationalisierungsentwicklung dar. Sie betrifft vornehmlich die west-europäischen Logistikdienstleister und bietet einerseits große Chancen und Erfolgspotenziale, andererseits sind damit auch Risiken verbunden. Durch die Möglichkeiten der Osterweiterung verlagern viele verladende Unternehmen Teile ihrer Produktion in die neuen Mitgliedsstaaten oder entwickeln neue Produktionsstandorte. Für die Logistikdienstleister bedeutet dies zum einen neue Verkehrsströme von Waren in die neuen Absatzgebiete, zum anderen auch zusätzliche Rücktransporte von Halb- und Fertigerzeugnissen für die verbleibende Endmontage in den alten EU-Mitgliedsländern. Risiken bei dieser Entwicklung entstehen durch das zusätzliche Angebot an Logistikdienstleistungen, die von ortsansässigen Logistikunternehmen in den neuen Mitgliedsländern angeboten werden. Dieses zusätzliche Dienstleistungsangebot konzentriert sich hauptsächlich auf die einfachen Logistikleistungen wie Transport und Lager, profitiert aber von deutlich niedrigeren Kostenstrukturen. Der in Folge des größeren Angebotes zunehmende Wettbewerb auf dem Markt der Logistikdienstleistungen wird in Zukunft weiter anwachsen, und der bisher sehr fragmentierte Markt zeigt bereits zunehmende Konsolidierungstendenzen in Richtung einer Marktkonzentration. Man spricht in diesem Zuge von der Industrialisierung der Dienstleistung. Nur die umsatzstärksten Unternehmen besitzen die nötige Größe und Ressourcenausstattung, um internationale Logistiknetze aufzubauen und damit erfolgreich den steigenden Anforderungen der verladenden Unternehmen gerecht zu werden. Im internationalen Rahmen hat der Fremdbezug von Dienstleistungen bereits eine lange Tradition. Immer mehr Unternehmen beginnen sich zudem auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren, um dadurch unrentable Tätigkeiten und Geschäftfelder abzustoßen und Risiken zu minimieren. Hier bietet sich für Logistikdienstleister die Gelegenheit, im Rahmen des Outsourcings von Logistikfunktionen, diese zu übernehmen und kostengünstiger an die Unternehmen zurückzuverkaufen. Die Logistikdienstleister können dabei ihre Kernkompetenz Logistik zu besseren Konditionen als die Verlader anbieten und zudem die Logistikleistungen durch die Verbindung mit zusätzlichen Added-Value-Services in ihrem Wert steigern (Kummer, Sebastian/Schramm, Hans-Joachim 2004, S. 86). Dem Outsourcing werden jedoch nicht nur positive Aspekte zugerechnet. Vielmehr können damit auch Nachteile verbunden sein, wenn zum einen keine wirklichen Kosteneinsparungen realisiert werden oder es zum anderen zu Kommunikationsschwierigkeiten oder opportunistischem Verhalten von Seiten des Logistikdienstleisters kommt. Der Trend zur Auslagerung von Logistikleistungen wird aber gerade unter dem Eindruck der zunehmenden Flexibilisierung der Unternehmen weiter anhalten. Die Unternehmen werden verstärkt darum bemüht sein, ihre Organisation und Funktionen zu verschlanken, um schneller auf neue Gegebenheiten reagieren zu können. Zusätzlich werden sie auf weitere Innovationspotenziale durch ihre Zulieferer, aber auch Dienstleister angewiesen sein. Hier bietet sich für die Logistikdienstleister die Möglichkeit, durch innovative Leistungsangebote langfristige und stabile Partnerschaften mit ihren Kunden aufzubauen. Literatur: Aberle, Gerd : Transportwirtschaft. Einzelwirtschaftliche und gesamtwirtschaftliche Grundlagen, 4. A., München 2003 Bretzke, Wolf-Rüdiger : Logistikdienstleistungen, in: Gabler Lexikon Logistik, hrsg. v. Klaus, Peter/Krieger, Winfried, 3. A., Wiesbaden 2004, S. 337 – 343 Engelke, Markus : Qualität logistischer Dienstleistungen. Operationalisierung von Qualitätsmerkmalen, Qualitätsmanagement, Umweltgerechtigkeit, Berlin 1997 Gudehus, Timm : Logistik. Grundlagen, Strategien, Anwendungen, 2. A., Berlin et al. 2004 Klaus, Peter : Die Top 100 der Logistik. Marktgrößen, Marktsegmente und Marktführer in der Logistik-Dienstleistungswirtschaft, 3. A., Hamburg 2003 Klose, Martin : Dienstleistungsproduktion. Ein theoretischer Rahmen, in: Wettbewerbsfaktor Dienstleistung, hrsg. v. Corsten, Hans/Schneider, Herfried, München 1999, S. 3 – 21 Kummer, Sebastian/Schramm, Hans-Joachim : Internationales Transport- und Logistikmanagement, Wien 2004 Pfohl, Hans-Christian : Wertsteigerung durch Innovation in der Logistik, in: Jahrhundert der Logistik. Customer Related, Glocal, E-Based, hrsg. v. Pfohl, Hans-Christian, Berlin 2001, S. 187 – 235 Pfohl, Hans-Christian : Entwicklungstendenzen auf dem Markt logistischer Dienstleistungen, in: Güterverkehr. Eine Integrationsaufgabe für die Logistik, hrsg. v. Pfohl, Hans-Christian, Berlin 2003, S. 1 – 44 Pfohl, Hans-Christian : Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 7. A., Berlin et al. 2004 Stabenau, Hanspeter : Verkehrsbetriebslehre. Betriebswirtschaftliche Grundlagen für eine langfristig orientierte Unternehmenspolitik in strukturell sich ändernden Verkehrsmärkten, 3. A., Düsseldorf et al. 1994 Straube, Frank : Trends und Strategien in der Logistik. Ein Blick auf die Agenda des Logistik-Managements 2010, Bremen 2005