Inhaltsübersicht
I. Begriffsklärung
und Begriffsursprung
II. Arten
von Kompetenz
III. Entwicklung
und Ansätze des Kompetenzmanagements
IV. Kompetenzerwerb
V. Implikationen
für das Personalmanagement
VI. Grenzen
bei der Implementierung
VII. Kritische
Würdigung und Ausblick
I. Begriffsklärung und
Begriffsursprung
Die Vielschichtigkeit der Verwendungen des Kompetenzbegriffs
hat dazu geführt, dass unter diesem Term diverse, z.T. unterschiedliche
Begriffsverständnisse und Konzepte zusammengefasst werden. Hinsichtlich der
Häufigkeit und der Varietät der Verwendungsmöglichkeiten dieses Begriffs ist
daher bereits von einer babylonischen Sprachverwirrung auszugehen (Freiling, 2002,
S. 4 f.). Dem entsprechend besteht die Problematik einer Begriffsklärung darin,
dass Kompetenz oftmals das bedeutet, was der Definierende gerade zu definieren
beabsichtigt: „ Auslegung ist Einlegung “ (Suhr, 1976,
S. 76; vgl. auch Zemke, 1982).
Grundsätzlich ist eine Verwandtschaft des Kompetenzbegriffs zu anderen
Begriffen aus unterschiedlichen Disziplinen wie beispielsweise der Psychologie,
der Soziologie oder der Jurisprudenz zu erkennen. Dort werden Eigenschaften,
Eignungen, Anforderungen uvm. diskutiert.
Seinen Ursprung hat der Kompetenzbegriff in dem lat. Terminus
\'competere\', d.h. befähigt sein (Nordhaug,
/Gronhaug, 1994, S. 91). Neben dem Status einer Befähigung
kann unter Kompetenz auch die Fähigkeit zur Ausübung einer Tätigkeit oder die
erfolgreiche Beherrschung einer Situation etc. verstanden werden. Als ein
„ Urheber “ des Kompetenzbegriffs gilt White (White, 1959,
S. 297), wonach ein kompetentes Individuum effektiv mit der Umwelt interagieren
kann, während dieser Terminus von Chomsky, speziell im Bereich der Linguistik
eingeführt wurde und dort das abstrakte Sprachwissen eines Individuums
bezeichnet, d.h. die Fähigkeit, grammatische Regeln zu beherrschen. Von dieser
potenziellen Fähigkeit ist die Umsetzung der Kompetenz, die Performanz in Form
von Verhalten zu unterscheiden (Chomsky, 1969).
Umgangssprachlich findet sich Kompetenz in einer doppelten, voneinander
weitgehend unabhängigen Verwendung: Zum einen wird Kompetenz im Sinne von
\'Dürfen\' verwandt und zwar als bürokratisch-formale Definition individueller
und/oder institutioneller Zuständigkeiten. Kompetenz definiert hierbei formal
bzw. juristisch legitimierte Entscheidungs- und Handlungsspielräume. Zum
anderen bezeichnet Kompetenz im Sinne von \'Können\' die Fähigkeit eines
Individuums, einer Gruppe oder einer Organisation, mit einer Aufgabe, Situation
oder Person fachlich, situativ und/oder sozial angemessen umzugehen.
Kompetenzen können dann einen strategischen Wettbewerbsvorteil generieren (Freiling, 2002).
Aus personalwissenschaftlicher Sicht interessiert insbesondere die zweite
Perspektive, d.h. die individuelle Kompetenz.
Für Udris/Frese (Udris,
/Frese, 1988) besteht Kompetenz aus der Fähigkeit und dem
Wissen, mit schwierigen Situationen effizient umgehen zu können, während Orthey
(Orthey, 2002)
Kompetenz als Kombination von Fähigkeiten, Kenntnissen und Haltungen sieht, die
im Hinblick auf die Erreichung eines bestimmten – möglichst erfolgreichen –
Ziels eingesetzt werden. Hier knüpfen auch psychologische Überlegungen an,
wonach Kompetenzen die Persönlichkeitsmerkmale eines Individuums kennzeichnen,
die Unterschiede zwischen durchschnittlichen und herausragenden
Leistungsträgern charakterisieren (McClelland, 1973;
Boyatzis, 1982;
Klemp, 1980).
Allen Kompetenzdefinitionen ist im Wesentlichen die besondere bzw.
herausragende Befähigung oder Eignung gemeinsam. Da diese jedoch nur eine Basis
für das Verhalten darstellt, muss die individuelle Kompetenz aber grundsätzlich
von entsprechenden Verhaltensweisen unterschieden werden (Boyatzis, 1982,
S. 21).
Basierend auf den verschiedenen Begriffsverständnissen können
unterschiedliche (Personal-)Managementkonzeptionen unter dem Terminus
Kompetenzmanagement zusammengefasst werden. Unter Kompetenzmanagement sind
Konzeptionen zu subsumieren, die unter Bezugnahme auf den Terminus Kompetenz
Empfehlungen für Personalverantwortliche formulieren, wie sie die Entwicklung
der Fähigkeiten, Kenntnisse und Haltungen möglichst wirkungsvoll gestalten
können.
II. Arten von Kompetenz
Neben der getroffenen Unterscheidung zwischen
organisationaler und individueller Kompetenz gewinnt Kompetenz im Bereich der
beruflichen Bildung an Bedeutung, wenn im Rahmen der Berufsausbildung
oder Personalentwicklung
neben der Vermittlung von Kenntnissen über Methoden und Instrumente
(Methodenkompetenz) die Entwicklung von Handlungskompetenz maßgeblich ist.
Handlungskompetenz beschreibt hierbei die Fähigkeit, sich individuell und
sozial verantwortlich zu verhalten und bildet den Schlüsselbegriff für die
Bezeichnung übergreifender beruflicher Qualifikationen (König, 1992,
S. 2047). Neben Fach- und Methodenkompetenzen stellen Sprach- und
Medienkompetenz sowie die Kenntnis über andere Länder, Kreativität und
Innovationsfähigkeit, Mobilität und Flexibilität sowie die soziale Kompetenz „ Schlüsselkompetenzen “
dar (Bundesministerium
für Bildung Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMBF), 1998).
Dies geschieht idealer Weise durch Förderung von fachlichem Wissen und Können –
der Fachkompetenz – , von Wertvorstellungen und Werten – der Personalkompetenz –
und von sozialer Verantwortung und Solidarität – der Sozialkompetenz. Diese
soziale Kompetenz stellt die Fähigkeit dar, sich situationsangemessen zu
verhalten (Sonntag, 1989,
S. 125; Buhl, 1984),
d.h. sie ist eine Eigenschaft, die zwar im Besitz der jeweiligen Person ist,
aber als spezifische Fähigkeit des Einzelnen immer auf eine gesellschaftliche
(z.B. soziale) Wirkung abzielt (König, 1992).
Für Führungskräfte
ist im Rahmen der Führungskompetenz entscheidend, welche Kompetenzen auf einer
bestimmten Ebene zur Mitarbeiterführung erforderlich sind. Im Rahmen des
Internationalen Personalmanagements besitzt die interkulturelle Kompetenz mit
interkultureller Sensibilität, der Fähigkeit zum Umgang mit Personen aus
anderen Kulturen und das Wissen über kulturelle Unterschiede sowie das interkulturelle
Perzeptionsvermögen z.B. durch das Erkennen und Nachvollziehen von
verschiedenen Verhaltensweisen besondere Bedeutung (Scholz, 1994,
S. 827 f.) .
III. Entwicklung und
Ansätze des Kompetenzmanagements
Im betriebswirtschaftlichen Kontext sind zum einen
Konzeptionen zum Kompetenzmanagement zu ermitteln, die sich explizit auf die
Bedeutung einzelner Arbeitnehmer
für die Unternehmung beziehen. Im Rahmen dieser eher individualistischen
Sichtweisen werden die notwendigen Kompetenzen, die zur Erfüllung einer Aufgabe
erforderlich sind, ebenso wie diejenigen Kompetenzen betrachtet, die
herausragende Leistungsträger von durchschnittlichen Leistungsträgern
unterscheiden (Boyatzis, 1982;
Spencer,
/Spencer, 1993). Grundlage bildet die Suche nach exzellenten
Mitarbeitern und Führungskräften. Im Wesentlichen steht hier die Ermittlung von
Kompetenzprofilen für Führungskräfte
(Boyatzis, 1982;
Katz, 1974)
oder von unternehmensübergreifenden Kompetenzen für bestimmte Funktionen wie
z.B. Personalreferenten (Ulrich, et
al. 1995; Lawson,
/Limbrick, 1996) sowie die entsprechenden Implikationen für
das Personalmanagement im Vordergrund. Diese Ansätze weisen eine Nähe zu
Anforderungs- und Eignungsprofilen auf, indem sie fragen, über welche Fähigkeiten,
Fertigkeiten, Charaktereigenschaften, Motive bzw. über welches Wissen eine
Person zur Ausführung einer Tätigkeit verfügen muss. Derartige Überlegungen
gehen zurück auf McClelland (McClelland, 1973),
wonach Intelligenztests keinen adäquaten Prädiktor für zukünftigen beruflichen
Erfolg bieten.
Neben dieser individualistischen Sichtweise konzentrieren sich
Ansätze im Rahmen eines strategischen Kompetenzmanagements auf die Bedeutung
von organisationalen Kompetenzen für die Unternehmung. Im Rahmen dieser Ansätze
werden durch die Entwicklung und Förderung von organisationalen Kompetenzen
oder Ressourcen Möglichkeiten aufgezeigt, strategische Wettbewerbsvorteile
gegenüber anderen Marktteilnehmern zu erzielen. Diese Konzeptionen können auf
die Überlegungen zum Resource-Based-View (Wernerfelt, 1984;
Conner, 1991;
Barney, 1991)
dem Kernkompetenzansatz (Prahalad,
/Hamel, 1991) oder Capability-Ansatz (Collis, 1994;
Grant, 1991;
Kogut,
/Zander, 1993; Leonard-Barton,
1992) zurückgeführt werden. Hier erhält das Personalwesen
als strategischer Wettbewerbsvorteil Bedeutung.
IV. Kompetenzerwerb
Auch hinsichtlich des Kompetenzerwerbs kann die individuelle
Perspektive von einer organisationalen Sichtweise unterschieden werden. Für das
Personalmanagement ist dabei der Einfluss der Humanressourcen als Kompetenzen
einer Unternehmung oder Organisation von besonderer strategischer Bedeutung, da
diese nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen können (Barney, 1991;
Lado,
/Wilson, 1994; Nordhaug,
/Gronhaug, 1994). Derartige wettbewerbsrelevante Kompetenzen
können nicht einfach eingekauft, sondern müssen aufgebaut werden (Teece,
/Pisano, /Shuen, 1997). Für die Organisation kann eine solche
Kompetenzakquisition über gezielte Personalauswahl
bzw. durch Training bereits vorhandener Mitarbeiter erfolgen (Wright,
/Rowland, /Weber, 1992).
Kompetenzen können aber auch auf individueller Ebene erworben
werden. Während hierbei Wissen, Kenntnisse und Fertigkeiten bzw. Fähigkeiten
als Kompetenzen eines Individuums relativ einfach zu ermitteln und damit zu
entwickeln sind (Assessment
Center; Personalbeurteilung;
Potenzialbeurteilung),
sind andere tieferliegende, d.h. die so genannten weichen Kompetenzen wie
Motive, Charaktereigenschaften etc. nicht direkt beobachtbar (Laske,
/Weiskopf, 1996; Neuberger, 2002,
S. 237 ff.; Spencer,
/Spencer, 1993, S. 9 ff.). Von daher sind Kompetenzen, die
diese tiefer liegenden Persönlichkeitsebenen tangieren, auch schwieriger zu
entwickeln oder zu trainieren. Es ist zudem auf dieser Ebene erheblich
schwieriger, das Vorhandensein von der Zuschreibung der entsprechenden
Kompetenzen zu unterscheiden. Grundsätzlich ist jedoch die Förderung von
Kompetenzen durch Verhaltenstrainings oder kognitiv orientierte
Kompetenztrainings ebenso möglich wie auch die Entwicklung entsprechender
Kompetenzen im betrieblichen Alltag, d.h. on-the-job (König, 1992).
Dabei können durch eine qualifizierte Arbeitsgestaltung die Persönlichkeit und
das individuelle Potenzial am Arbeitsplatz im Rahmen einer Kompetenzentwicklung
gefördert werden (Frei, et
al. 1993, insb. S. 3 ff.).
V. Implikationen für das
Personalmanagement
Werden unternehmerisch notwendige bzw. Wettbewerbsvorteile
generierende Humanressourcen erkannt, können diese durch die Ausrichtung des
Personalmanagements auf vorhandene Defizite nutzbar gemacht werden. So stellen
Kompetenzen idealer Weise einen allgemeinen Bezugsrahmen für alle
Personalmanagement-Aktivitäten zur Verfügung (Sarges, 2001).
Daher werden kompetenzbasierte Organisationen gefordert (Lawler III, 1994).
Für das Personalmanagement ist es demnach relevant, strategische Kompetenzen
zur Ausführung bestimmter Aufgaben zu ermitteln, wobei unterschiedliche
Methoden wie Expertenworkshops, Surveys, direkte Beobachtung, Critical Incident
Technique oder Behavioral Event Interviews zur Verfügung stehen, um Kompetenzprofile,
d.h. die zur Ausführung einer Tätigkeit erforderlichen Kompetenzen, für
bestimmte Stellen zu ermitteln (Spencer,
/Spencer, 1993, S. 97 ff.; Boyatzis, 1982,
S. 50 ff.). Zumindest idealtypisch kann so eine Ausrichtung aller
personalwirtschaftlichen Funktionen wie Personalauswahl,
Personalbeschaffung
und -akquisition, Personalbeurteilung,
Personalentwicklung
und Personaleinsatz
erfolgen, wodurch ein einheitliches Vorgehen in allen Teilfunktionen ermöglicht
wird (Stockhausen,
/Habich, 1999). Kompetenzen bilden dann z.B. die Grundlage für
die Personalauswahl wie etwa in Form von Assessment
Center oder im Rahmen der Kompensation (Cafeteria-Systeme;
Einmalzahlungen;
Entgeltpolitik),
indem wettbewerbsrelevante Kompetenzen explizit vergütet werden. Diesem Ideal
wird aber i.d.R. die Praxis des Kompetenzmanagements nicht gerecht (Sarges, 2001).
VI. Grenzen bei der
Implementierung
Die Implementierung eines Kompetenzmanagements setzt die
Kenntnis von Unternehmenszielen und -strategien voraus und damit die Antwort
auf die Frage, wie das Arbeitsverhalten der Mitarbeiter auf diese Ziele
ausgerichtet werden kann. Ein solcher Soll- Ist-Vergleich erfordert zweitens
die Messbarkeit von Kompetenzen. Insbesondere tieferliegende
Persönlichkeitsmerkmale gelten jedoch als nur schwer zu bestimmen (Furnham, 1990).
So fehlt eine universell anerkannte Methodik zur Bestimmung von Kompetenzen
bzw. es wird die Messbarkeit angezweifelt (Burgoyne, 1989,
S. 58). Insbesondere die Messinstrumente für individuelle Kompetenzen erfüllen
nur sehr bedingt psychometrische Standards (Barrett,
/Depinet, 1991, S. 1020). Gleichzeitig ist umstritten, ob sich
alle als relevant erachteten Kompetenzen eines Individuums im Rahmen von
Kompetenzprofilen abbilden lassen (Brown, 1994).
Außerdem ist u.a. zu fragen, in welcher Weise einzelne bzw. individuelle
Kompetenzen im Zusammenwirken mit den Kompetenzen „ Dritter “ möglicherweise
kontraproduktive Wirkungen entfalten, ob sich Kompetenz- „ Überschüsse “ negativ
auf Arbeitsprozesse, Arbeitsergebnisse und/oder das Klima der Zusammenarbeit
auswirken. Die Schwierigkeiten einer Implementierung bestehen also in der
methodischen Unmöglichkeit, die Persönlichkeit eines Individuums im Rahmen von
entsprechenden Profilen adäquat zu erfassen. Durch die Trennung von Kompetenz
und ausführendem Verhalten in Form von Leistung ist außerdem zu beachten, dass
der Besitz von Kompetenzen nicht die Anwendung dieser Kompetenzen impliziert (Burgoyne, 1989).
Kompetenzen stellen also nur die Grundlage für Verhalten dar, sodass für eine
Implementierung auf die Verhaltenswirksamkeit (Anreizsysteme;
Arbeitsmotivation und Motivationstheorien) zu achten ist. Darüber hinaus ist zu
berücksichtigen, dass neben der Förderung individueller Kompetenzen auch die
kollektiven Kompetenzen eines Teams oder einer Gruppe maßgeblich sein können (Burgoyne, 1989).
Doch auch Kompetenzen im Sinne von Wettbewerbsvorteilen
lassen sich nur schwer ermitteln (Godfrey,
/Hill, 1995; zur Operationalisierung: Faix, /Kupp, 2002).
Damit ergeben sich auch hier Grenzen der Implementierung. Für das Unternehmen
ist außerdem relevant, welche zukünftigen organisationalen und individuellen
Kompetenzen Wettbewerbsvorteile generieren. Hier sind zukünftige Entwicklungen
zu antizipieren.
VII. Kritische Würdigung
und Ausblick
Die Vielzahl der Bedeutungen und die aktuelle Verwendung des
Kompetenzbegriffs deuten darauf hin, dass sich dieser Terminus auf dem besten
Wege befindet, zu einem der neuen „ buzz words “ der Betriebswirtschaftslehre zu
werden (Collins, 2002).
Nicht zuletzt aufgrund der Nähe zu Eignungs- und Anforderungsprofilen kann
Kompetenzmanagement daher auch als Mode oder „ alter Wein in neuen Schläuchen “
gesehen werden. Die notwendigen Kompetenzen zu ermitteln, stellt aber ein
klassisches Problem des Managements dar (Sandberg, 2000,
S. 9 f.). Letztlich ist daher die Frage, ob es sich hierbei tatsächlich um neue
Konzeptionen handelt bzw. nur bereits bekannte Überlegungen verknüpft werden.
Entscheidend dürfte sein, dass der Fokus auf spezifische Probleme des
Personalmanagements gelenkt wird.
Hinsichtlich der Prognosefähigkeit dieser Ansätze ist
maßgeblich, inwieweit überhaupt aktuelle sowie zukünftige unternehmensrelevante
Kompetenzen ermittelt werden können. Doch selbst dann, wenn dieses Konstrukt
zum Teil derzeit noch nicht adäquat operationalisiert werden kann, schließt
dieses nicht aus, dass bestimmte Faktoren eine erfolgreiche Organisation bzw.
erfolgreiche Mitarbeiter kennzeichnen und die Ermittlung und Förderung dieser
als Kompetenzen bezeichneten Faktoren für den Erfolg eines Unternehmens eine
hohe Bedeutung besitzen. So eröffnet Kompetenzmanagement ein neues, dennoch
altbekanntes Forschungsfeld für die Personalwirtschaftslehre.
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