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Abb. 1: Das inhaltliche Spektrum des
Beschäftigungsmanagements
II. Ansatzpunkte der
Gestaltung
Die betriebliche „ Beschäftigungspolitik “ ist nur selten ein
zentrales Thema der Unternehmensführung, und sie ist auch nur selten Gegenstand
bewusster Gestaltungsbemühungen. Es gibt aber auch Ausnahmen, also Unternehmen,
die sich dazu entschlossen haben, ein systematisches „ Beschäftigungsmanagement “
zu betreiben. Die Gestaltung der Beschäftigungsverhältnisse ist dann nicht nur
ein zusätzliches Betätigungsfeld des Personalwesens, sie ist vielmehr eng in
die Personalstrategie eingebunden. Außerdem ist Beschäftigungsmanagement in
diesem Sinne nicht mehr nur ein Krisenthema, sondern ein zentrales
Gestaltungsfeld auch in Zeiten des Wachstums. Im Folgenden soll ein Überblick
über die wichtigsten Ansatzpunkte des Beschäftigungsmanagements gegeben werden.
Hierbei erweist es sich als sinnvoll, unterschiedliche Gestaltungsebenen zu
unterscheiden.
1. Beschäftigungspolitische Strategien
Idealerweise ist personalwirtschaftliches Handeln – und damit
auch das Beschäftigungsmanagement – in ein schlüssiges Handlungskonzept
eingebettet (Wiskemann, 2000).
Die Durchführung konkreter Maßnahmen und der Einsatz einzelner Instrumente
sollte demnach einer wohl überlegten Personalstrategie folgen (Martin, 2001a).
Wirklich ausgearbeitete Beschäftigungsstrategien findet man in der Praxis zwar
selten, dessen ungeachtet lassen sich einige markante Merkmale des
Beschäftigungsverhaltens identifizieren. Beispiele hierfür liefern einerseits
Unternehmen, die als „ Kopfzahlanpasser “ agieren und andererseits Unternehmen,
die sich primär als „ Arbeitszeitanpasser “ (Ernst, 1988,
S. 18; Dirks, 1996)
verhalten. Im ersten Fall werden Beschäftigungsschwankungen durch Einstellungen
und Entlassungen ( „ amerikanisches Modell “ ) ausgeglichen, im letzteren Fall
versuchen Unternehmen, das Beschäftigungsniveau zu halten und dem veränderten
Arbeitsvolumen über einen Zeitausgleich beizukommen ( „ japanisches Modell “ ). Das
Beispiel zeigt im Übrigen, dass die Beschäftigungspolitik bzw.
Beschäftigungsstrategie eng mit der Unternehmensphilosophie verzahnt ist. Ein
Unternehmen, das ernsthaft danach strebt, eine lebenslange Beschäftigung zu
garantieren, hat ein grundsätzlich anderes Verständnis von der Natur des
Arbeitsverhältnisses als ein Unternehmen, das im Arbeitsverhältnis ein
jederzeit kündbares Tauschverhältnis sieht. Unterschiedliche Leitlinien verfolgen
Unternehmen aber nicht nur in Bezug auf Entlassungen, sondern auch in Bezug auf
Einstellungen. So wird häufig darauf hingewiesen, dass die Unternehmen in
Deutschland trotz deutlichen Umsatzwachstums keine Neueinstellungen vornehmen;
die durch die bessere Geschäftslage anfallende Mehrarbeit wird vielmehr von den
bereits beschäftigten Mitarbeitern geleistet, wofür die Unternehmen hohe
Überstundensätze zahlen müssen. Tatsächlich ist die sogenannte
Beschäftigungsschwelle (also das Umsatzwachstum, von dem an Unternehmen zu
Einstellungen übergehen) in den letzten Jahrzehnten aber gesunken und nicht
etwa gestiegen. Auf einzelbetrieblicher Ebene sind die Beschäftigungsschwellen
jedenfalls sehr unterschiedlich (Maddison, 1997;
Schalk,
/Untiedt, 2000).
Auch was die Gestaltung der Personalstruktur angeht, gibt es
sehr verschiedene Verhaltensstrategien. Bezüglich der Akademikerbeschäftigung
findet man beispielsweise viele Unternehmen, die an ihren alten Strukturen
festhalten und sich in einer Art Abschöpfungsstrategie versuchen, indem sie
möglichst nur die bestqualifizierten Hochschulabsolventen einstellen. Andere
Unternehmen öffnen dagegen viele Tätigkeitsgruppen, die bislang von
Nichtakademikern besetzt wurden, auch für Hochschulabsolventen und versuchen
damit, ihr Qualifikationsniveau auf breiter Basis anzuheben (Bartscher, 1995).
Auch auf die Veränderung der Altersstrukturen reagieren Unternehmen sehr
unterschiedlich. Nicht wenige Unternehmen beschränken sich auf die Kompensation
der Folgen der Altersverschiebungen. Grund für diese defensive Strategie ist
häufig die Annahme, letztlich ließe sich die Altersstruktur gar nicht
grundlegend beeinflussen. Dieser Auffassung folgen aber nicht alle Unternehmen.
Man findet vielmehr auch Versuche, sich auf absehbare Strukturbrüche
einzustellen, z.B. dadurch, dass man dem plötzlichen Ausfall einer
umfangreichen Alterskohorte durch den Übergang in den Ruhestand durch
rechtzeitige „ Vorratsbildung “ jüngerer Alterskohorten abmildert (Nienhüser, 1998).
Bezüglich der Gestaltung der Beschäftigungsverhältnisse hat
insbesondere das Konzept der flexiblen Firma Aufmerksamkeit erregt (Atkinson,
/Meager, 1986). Hiernach gruppieren sich unterschiedliche Arbeitnehmergruppen
in Schichten um das Zentrum des Leistungsprozesses. Sie erfahren – je nach
Funktion und Einsatzvoraussetzungen – eine
differenzierte personalwirtschaftliche Behandlung (Martin, 1989).
2. Instrumente und Maßnahmen
Zur Umsetzung ihrer Beschäftigungsstrategien können die
Unternehmen auf eine Vielzahl von Instrumenten zurückgreifen. Ihr Einsatz lässt
sich – der jeweiligen Situation entsprechend – zu spezifischen Maßnahmebündeln
kombinieren.
Abb. 2: Maßnahmen und Instrumente der Beschäftigungssicherung
Die Anordnung der Gestaltungsansätze in Abb. 2 entspricht dem
Ausmaß an Proaktivität, die dem Unternehmen abverlangt wird (Martin,
/Nienhüser, 1996). Die größte Proaktivität liegt dann vor,
wenn ein Unternehmen auch bezüglich der Beschäftigung eine „ unternehmerische “
Perspektive einnimmt, also in Zeiten wirtschaftlicher Stagnation nicht sofort
zu personellen „ Anpassungsmaßnahmen “ greift, sondern durch betriebliche
Maßnahmen zur Erschließung neuer Märkte aktiv nach Beschäftigung für die von
Entlassungen bedrohten Mitarbeiter sucht. Eine derartige Handlungsorientierung
erfordert eine radikale Abkehr von der Auffassung, Personal sei ein beliebig
verfügbarer Produktionsfaktor. Die Arbeitnehmer
erlangen den Status einer gegenüber den Kapitalinteressen gleichberechtigten
Anspruchsgruppe. Im Extremfall wird die Personalstrategie dann nicht aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet, sondern ist selbst Ausgangspunkt
unternehmerischen Handelns. In diesem Fall wird sich in Zeiten des
Beschäftigungsrückgangs der primäre Handlungsansatz darauf richten, neue Geschäftsfelder
zu erschließen, um für die ansonsten „ freizusetzenden “ Arbeitnehmer
Beschäftigungsmöglichkeiten zu schaffen (zu Beispielen für eine aktive
Beschäftigungspolitik vgl. Dax,
/Gruhler, 1991; Haase, /Kuhn,
1995).
Neben den in Abb. 2 aufgeführten Maßnahmen und Instrumenten
werden in der Literatur zahlreiche weitere Handlungsmöglichkeiten diskutiert (Bosch, /Kohl,
/Schneider, 1995; Klimecki,
/Gmür, 1998; Drumm, 2000),
die nicht alle unmittelbar an der Beschäftigung, sondern auch in anderen
Funktionsfeldern des Personalwesens ansetzen. So empfehlen Oechsler/Wiskemann (Oechsler,
/Wiskemann, 1999) z.B. eine Flexibilisierung der Entgeltstrukturen,
um Puffer für Krisenzeiten zu schaffen. Durch die Kopplung des Entgelts an
Leistungsgrößen könnten die Mitarbeiter in wirtschaftlich guten Zeiten am
Erfolg partizipieren, in weniger guten Zeiten entstünde entsprechend eine
Lohnkostenentlastung. Inwieweit derartige Vorschläge den gewünschten Erfolg
bringen können, hängt natürlich von einer Vielzahl von Variablen ab. Im
genannten Beispiel wäre u.a. zu klären, wie die Mittel für die erstmalige
Einführung des variablen Entgeltanteils aufzubringen sind, welche
Leistungsgrößen überhaupt in Frage kommen und wie es gelingen kann, die
Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, wenn der Lohn zurückgeht.
3. Beschäftigungsrelevante Strukturen
Unternehmerisches Handeln erfolgt nicht voraussetzungslos. Es
ist in Strukturen eingebettet, und soweit dies möglich ist, sollte das
Beschäftigungsmanagement daher auch Strukturgestaltung sein oder zumindest
versuchen, sich auf die jeweiligen strukturellen Gegebenheiten einzustellen.
Beschäftigungspolitisch relevante Strukturen, die sich dem unternehmerischen
Einfluss normalerweise entziehen, sind u.a. das Arbeitsrecht, die
arbeitspolitischen Institutionen (z.B. das System der Arbeitsvermittlung oder
die Tarifautonomie), die Wirtschaftsstruktur und die Wirtschaftspolitik. Wenn
in einem Land z.B. ein starker Kündigungsschutz besteht, dann tendieren die
Unternehmen in diesem Land in besonderer Weise zu einer Segmentierung der
Arbeitskräfte. In diesem Fall bleibt das schwer auflösbare
Standardarbeitsverhältnis der Kernbelegschaft vorbehalten, während sich in der
Peripherie „ prekäre “ Beschäftigungsverhältnisse etablieren, die es den
Unternehmen möglich machen, sich dem schwankenden Arbeitskräftebedarf
anzupassen (Tsui,
/Pearce, /Porter, 1997). Bedeutsame unternehmensinterne
Strukturen ergeben sich z.B. aus dem Produktionsprogramm, der
Arbeitsorganisation, aber auch der Unternehmenskultur. Die Bedeutsamkeit dieser
Strukturen dürfte unmittelbar einleuchten. So wird man z.B. in einem
Unternehmen, in dem traditionell eine starke „ Gegnerschaft “ zwischen
Arbeitgebern und Arbeitnehmern besteht, kaum Leitlinien zur lebenslangen
Beschäftigung finden. Sind dagegen die Arbeitsbeziehungen von gegenseitigem
Vertrauen getragen, dann dürfte es kaum ein Problem sein, auch unkonventionelle
Lösungen zur Förderung der Beweglichkeit und Wettbewerbsfähigkeit eines
Unternehmens zu finden. Eine erhebliche strukturelle Bedeutung für das
Beschäftigungsmanagement hat schließlich auch die Ausgestaltung der sogenannten
„ internen Arbeitsmärkte “ . Interne Arbeitsmärkte unterscheiden sich u.a. nach
der Regulierung des Eintritts, nach den Karrieremöglichkeiten, den Karrierekriterien
und den Lohnunterschieden, die innerhalb des betrieblichen Teilarbeitsmarkts
existieren (Pinfield, /Berner,
1994). Sie definieren damit auch den Bewegungsspielraum, der
dem Beschäftigungsmanagement z.B. bei der Gewinnung und Förderung von
Mitarbeitern bleibt.
III. Normative Grundlagen
der Gestaltung
Wenn zwei Unternehmen das Gleiche tun, dann ist das oft nicht
dasselbe, und zwar deswegen nicht, weil beschäftigungspolitische Instrumente
„ gestaltungsoffen “ sind. Jedes Instrument besitzt eine Vielzahl von
Gestaltungsparametern und gewinnt in der konkreten Anwendung daher auch seine
ganz eigene Charakteristik. Bezüglich der Kurzarbeit
z.B. bestehen Optionen im Hinblick auf den Zeitpunkt, die Dauer, die
einbezogenen Arbeitnehmer, die Inanspruchnahme öffentlicher
Unterstützungsleistungen usw. Beim Einsatz beschäftigungsstrategischer
Maßnahmen sollte geprüft werden, welche Gestaltungsalternative – innerhalb der
gegebenen Handlungssituation – am ehesten geeignet ist, die damit verfolgten
Ziele zu erreichen (Martin, 2001a).
Dabei ist zu beachten, dass das Beschäftigungsmanagement immer im Dienste von
Interessen steht. Interessengeleitet ist beispielsweise auch die Entscheidung,
Leiharbeitnehmer zu beschäftigen. Sie ist nämlich gleichzeitig eine
Entscheidung gegen die Schaffung neuer Stellen und auch eine Entscheidung für
eine bestimmte Arbeitsorganisation und die damit verknüpften
Beschäftigungsmöglichkeiten. Und auch vermeintlich unbestreitbar wichtige Ziele
erweisen sich bei näherer Betrachtung als interessenpolitisch gefärbt. Ein
Beispiel ist das vielbemühte Flexibilitätsziel, weil sich bei allen Vorschlägen
zur Flexibilitätssteigerung immer auch die Frage stellt, wessen Flexibilität
denn (auf wessen Kosten) verbessert werden soll (Martin, 2001b).
Die Interessenberücksichtigung sollte sich nicht in einer
wechselseitigen „ Aufrechnung “ der jeweiligen Ansprüche der Interessengruppen
erschöpfen. Stabile Lösungen ergeben sich erst aus einem Standpunkt, der
gewissermaßen „ über “ den Parteien steht und der das Gesamtunternehmen und
dessen Funktionsvoraussetzungen in den Blick nimmt. Es ist zu prüfen, wie sich
die Maßnahmen des Beschäftigungsmanagements auf die Leistungserbringung, auf
die Kooperation und auf das organisationale Lernen auswirken (Martin, 2001a).
Was den Leistungsbereich angeht, so sind nicht zuletzt betriebswirtschaftliche
Größen zu beachten (z.B. die direkten und indirekten Lohnkosten, die
„ Leerkosten “ nicht ausgenutzter Kapazitäten, mögliche (eingesparte)
Zeitzuschläge, die durch (den Wegfall von) Überstunden, Samstags-,
Sonntagsarbeit (nicht) entstehen, Entlassungs- und Einstellungskosten sowie
mögliche staatliche Zuschüsse). Die betriebswirtschaftliche
Leistungsbetrachtung beschränkt sich allerdings nicht auf die Kosten- bzw.
Ausgabenseite. Ebenso bedeutsam sind die Produktivitätsgewinne bzw. -verluste,
die durch beschäftigungspolitische Maßnahmen entstehen können. Die Umwandlung
von Vollzeit- in Teilzeitstellen beispielsweise verursacht zwar zusätzliche
Koordinationskosten, sie wird aber normalerweise auch positive
Leistungswirkungen hervorrufen. Und schließlich sind auch die
Flexibilisierungsgewinne und -belastungen zu berücksichtigen. Und neben
Leistungsgrößen sind auch die beiden anderen Grundfunktionen einer jeden
Organisation, die Kooperationssicherung und die Weiterentwicklung der Organisation
zu beachten. In Abb. 3 sind einige Beispiele hierzu aufgeführt. Eine
Beschäftigungspolitik, die z.B. nachhaltig die Reputation schädigt, kann kaum
als sinnvoll gelten. Und ebenso wenig anzuraten ist es, durch eine allzu hohe
„ Personalumschlagsrate “ die Substanz des Humankapitals zu zerstören, weil
letztlich die Lern- und Anpassungsfähigkeit ganz zentral von den menschlichen
„ Leistungsträgern “ abhängt, die sich nicht wie beliebige Produktionsfaktoren
zu- und abschalten lassen.
Abb. 3: Beurteilungskriterien für das
Beschäftigungsmanagement
IV. Gestaltungsbeispiel:
Auftragsorientierte variable Arbeitszeiten
Vor dem Ergreifen einer Maßnahme sollten die verfügbaren
Gestaltungsalternativen erkundet werden. Außerdem ist zu prüfen, ob die
Erwartungen über den erwünschten Handlungserfolg fundiert sind. Die dabei zum
Tragen kommenden Wirkungsvermutungen müssen dabei immer die jeweils gegebenen
situativen Bedingungen berücksichtigen. Auf dieser Handlungslogik basiert die
folgende Analyse. Beispielhaft betrachtet wird die auftragsorientierte variable
Arbeitszeit als Instrument, das zum ersten der in Abb. 1 angeführten
Gestaltungsbereiche des Beschäftigungsmanagements gehört. Auf Beispiele aus den
beiden anderen Bereichen kann an dieser Stelle aus Raumgründen leider nicht
näher eingegangen werden (hierzu Martin, 2002).
Abb. 4: Ansatzpunkte der Gestaltung
Innerhalb einer strikten Verwendungslogik sollte Arbeitskraft
nur dann bereitstehen (und entsprechend bezahlt werden müssen), wenn sie auch
gebraucht wird. Genau um dieses Ziel geht es bei dem Konzept der
auftragsorientierten variablen Arbeitszeit. Vereinbart wird ein
Arbeitszeitkontingent – z.B. mindestens zehn (§ 12 TzBfG), höchstens fünfzehn
oder auch zwanzig Arbeitsstunden in der Woche – das binnen bestimmter Fristen
(z.B. drei Tage vor jedem Arbeitseinsatz) vom Arbeitgeber abgerufen wird (Meyer, 1989;
Busch, 2001).
Besondere Bedeutung hat die sogenannte „ Arbeit auf Abruf “ naturgemäß in
Branchen mit stark schwankendem Personalbedarf, also z.B. im Einzelhandel und
im Hotel- und Gaststättengewerbe, bei Reinigungsdiensten und für Nachtwachen.
Die Vorteile der variablen Arbeitszeitgestaltung für den Arbeitgeber liegen auf
der Hand. Neben der beschriebenen „ punktgenauen “ Beschäftigung erhält der
Arbeitgeber eine Personalreserve, die es ihm ermöglicht, Beschränkungen der Beschäftigung,
die aus tariflichen Höchstgrenzen für die Arbeitszeit entstehen, zu umgehen,
denn bei Bedarf können die Betriebszeiten durch den Einsatz von
Abruf-Arbeitnehmern ausgeweitet werden. Neben der Flexibilisierung entsteht
hieraus auch der Vorteil, dass keine teuren Überstundenzuschläge anfallen.
Bezüglich der Beschäftigten werden meistens Nachteile diskutiert, insbesondere
der Verlust der Zeitsouveränität, die Abwälzung des Beschäftigungsrisikos und
die Gefahr, dass arbeitsrechtliche Schutzrechte wie der Kündigungsschutz
umgangen werden (Meyer, 1989).
Dabei kann Arbeit auf Abruf für die betroffenen Arbeitnehmer durchaus auch
vorteilhaft sein, nämlich dann, wenn der jeweilige Arbeitsvertrag
auf die Zeit- und Einsatzwünsche der Arbeitnehmer abgestellt wird.
Wie ist die variable Arbeitszeitgestaltung aus dem
Blickwinkel einer systematischen – auf die Arbeitsbeziehung gerichteten –
Betrachtungsweise zu beurteilen? In Abb. 5 sind einige Konsequenzen aus
gesamtbetrieblicher Sicht aufgeführt.
Abb. 5: Problembereiche der variablen Arbeitszeitgestaltung
Wie man daraus ersehen kann, ist eine einheitliche Bewertung
des Instruments der variablen Arbeitsgestaltung nicht möglich. Neben positiven
(z.B. geringe Einarbeitungskosten, hohe Flexibilität) entstehen aus der
variablen Arbeitszeitgestaltung etliche negative Folgen. Insbesondere führt die
geringe Einbindung der Arbeitnehmer in das Betriebsgeschehen dazu, dass Ideen
und innovative Arbeitsweisen der Mitarbeiter keinen systematischen Eingang in
die betrieblichen Praktiken finden und sie damit das organisationale Lernen
auch nicht bereichern können. Bei der Gesamtbewertung der variablen
Arbeitszeitgestaltung ist außerdem zu bedenken, dass auch dieses
personalwirtschaftliche Instrument – wie oben beschrieben – „ gestaltungsoffen “
ist. Pauschale Aussagen über die Praxistauglichkeit der variablen
Arbeitszeitgestaltung sind daher auch nur bedingt informativ. Von Interesse ist
vielmehr, mit welchen Wirkungen die einzelnen Gestaltungsparameter verknüpft
sind. Gestaltungsparameter sind u.a. die Ankündigungszeit (wann muss der
Arbeitseinsatz abgerufen werden?), die Dauer des einzelnen Einsatzes und die
Dauer der Beschäftigung innerhalb einer Woche/eines Monats (wobei jeweils
Mindest- und Höchstbeschäftigungszeiten zu vereinbaren sind), die für die
Beschäftigung in Frage kommenden Wochentage und Tageszeiten, Lohnvereinbarungen
bezüglich besonderer Beschäftigungszeiten, die Funktionen, in denen die
Mitarbeiter tätig sind, die Zuweisung zu einem Vorgesetzten und/oder einem
Betreuer. Wie man sieht, besteht ein großes Spektrum an Möglichkeiten, die
variable Arbeitszeit zu gestalten, zumal ja auch die üblichen Bestandteile
eines Arbeitsvertrags variiert werden können (also die Lohnhöhe, der Einsatzort
usw.). Bei der konkreten Umsetzung der „ Arbeit auf Abruf “ wird man
Vorstellungen darüber entwickeln müssen, welche Verhaltenswirkungen von diesen
Gestaltungsparametern ausgehen. Zu prüfen ist außerdem, nach welchen Kriterien
die variable Arbeitszeitgestaltung beurteilt werden soll. Bezüglich der
Leistungsgrößen wird man vor allem auf die Verfügbarkeit, die Verlässlichkeit
und die Pünktlichkeit der Arbeitnehmer Wert legen. Unter Umständen sind aber
ebenso Qualitätsbewusstsein, Eigeninitiative und Kundenorientierung gefragt.
Daneben sollten Kriterien zur Kooperation (Hilfsbereitschaft, positive
Einstellung zum Arbeitgeber usw.) und zum Lernen (z.B. durch Variation der
Arbeitsinhalte) Berücksichtigung finden.
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