Inhaltsübersicht I. Der Begriff des Bereichscontrolling II. Allgemeine Konzeption und Aufgaben des Bereichscontrolling III. Funktionsspezifische Anwendungsfelder, Methoden und Instrumente des Bereichscontrolling I. Der Begriff des Bereichscontrolling Das Bereichscontrolling folgt aus einer konsequenten Weiterentwicklung des Controlling-Begriffs. Allgemein lässt sich das Controlling als den Teilbereich eines Unternehmens, einer öffentlichen Verwaltung oder einer Non-Profit-Organisation darstellen, der bestimmte Aufgaben wahrnimmt, um auf diese Weise die Entscheidungsträger bei ihrer zweckorientierten Steuerungs- und Lenkungsaufgabe und den damit verbundenen Entscheidungen zu unterstützen. Es lässt sich also als Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen bezeichnen, wobei die Zielorientierung eine Koordination einzelner Systemelemente bedingt (Berens, Wolfgang/Bertelsmann, René 2002, S. 281). Die Entscheidungsfindung und -durchsetzung bleibt demgegenüber völlig dem Management überlassen. Dem Controlling wird lediglich die Aufgabe zugewiesen, dessen Rationalität sicherzustellen (Weber, Jürgen 2004, S. 45 ff.). Das Bereichscontrolling verfolgt hierbei den Ansatz, die damit geforderte Rationalität kontextspezifisch zu erhöhen. Es betrachtet Controlling demnach nicht als homogenes, sondern heterogenes Phänomen in unterschiedlichsten Unternehmensbereichen mit einem differenzierten Satz an Instrumenten und Methoden (Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005, S. XXIII). In Folge dessen ist es sinnvoll, die Controlling-Aktivitäten nach strategischen oder taktischen Planungs- und Kontrollforderungen sämtlicher Führungs- und Aufgabenbereiche der Unternehmung auszurichten. Dies führt zum einen zu einer besseren Koordination der Entscheidungen innerhalb der Hierarchiestufen und Führungsbereiche. Zum anderen resultiert daraus die Möglichkeit, für diese Führungs- und Funktionsbereiche spezifische Controlling-(Sub)-Systeme (z.B. Beschaffungs-, Einkaufs-, Produktions-, Logistik-, Bestands-, Materialwirtschafts- oder Investitionscontrolling, etc.) zu entwickeln und einzusetzen, die wiederum an den Schnittstellen zu anderen Führungsbereichen besonderes koordiniert werden müssen (Kapoun, Josef 1992). II. Allgemeine Konzeption und Aufgaben des Bereichscontrolling 1. Bereichsdefinitionen als Grundlage des Bereichscontrolling Das Fundament für die Implementierung des Bereichscontrolling liegt in der spezifischen Organisationsstruktur des Unternehmens. Größere Unternehmen werden mit dem Problem einer vergleichsweise hohen Komplexität der Unternehmensaktivitäten und einem daraus resultierenden steigenden Koordinationsbedarf konfrontiert. Demnach stellt sich die Herausforderung, eine einheitliche Strategie für das Gesamtunternehmen zu formulieren. Eine Untergliederung des Unternehmens in kleinere Untereinheiten stellt eine Möglichkeit dar, diesem Problem effektiv und effizient zu begegnen und dient dazu, konsistente Strategien zu entwickeln (Baum, Heinz-Georg/Coenenberg, Adolf/Günther, Thomas 2004, S. 35). Neben der im Weiteren verfolgten funktionalen Differenzierung kann die Abgrenzung solcher Untereinheiten unter Zuhilfenahme verschiedenster Dimensionen erfolgen. Jede Einheit besitzt in der Regel ein Führungssystem. Weisen die in ihm auftretenden Controllingprobleme einen eigenständigen Charakter auf, sollten diese im Rahmen eines eigenständigen Bereichscontrolling gesondert betrachtet werden. Dieser Ansatz erlaubt es etwa, die spezifischen Aufgaben eines Werks-, Beteiligungs- sowie Konzern-Controlling abzuleiten (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 431 ff.). Des Weiteren lassen sich spezifische Controllingaufgaben und -instrumente einzelner Branchen und Institutionen ableiten, die als erweiternde Dimensionen berücksichtigt werden können. Neben der auch von Küpper vorgenommenen klassischen Funktionseinteilung berücksichtigt Reichmann zusätzlich die Dimensionen Informationen und Zeit (Reichmann, Thomas 2001, S. 4 ff.). Zu den Kategorien von Informationen zählen hier Kosten- und Erlösgrößen, Erträge und Aufwendungen und Zahlungsgrößen, aber auch nicht-monetäre Informationen wie Mengen- und Zeitgrößen. Die zeitliche Komponente unterscheidet eine kurzfristige und eine langfristige Ebene. Die jeweiligen Controllingaufgaben haben somit auf Basis des dreidimensionalen Bezugsrahmens einen funktionalen und einen monetär-orientierten Charakter. Je nach Wahl von Zeitdimension, Funktionsorientierung oder Informationskategorie bestehen unterschiedliche Differenzierungsmöglichkeiten. Im Folgenden werden funktionskontextspezifische Controllingaufgaben und -instrumente, die sich in der Praxis durchgesetzt haben, dargestellt. Die oft sehr komplexe Struktur des Bereichscontrolling großer Unternehmen kann zwar durchaus auch geographischen bzw. hierarchischen Strukturen folgen, jedoch ist eine funktionale Betrachtung von Controllingaufgaben trotzdem zielführend, weil sie bezüglich der Anforderungen an das Controlling dominiert und daher für alle anderen Bereichsdimensionen von zentraler Bedeutung ist. 2. Aufgaben des Bereichscontrolling Der Kern der Aufgaben eines bereichsorientierten Controlling liegt neben funktionsspezifischen Problemlösungen in der Behandlung der durch die Entwicklung unterschiedlicher Führungsteilsysteme auftretenden Interdependenzen und Koordinationsprobleme. Begründet wird dieses Aufgabenfeld durch die spezifische Organisation, Planung und Kontrolle und die potenzielle Existenz von bereichsspezifischen Anreizsystemen innerhalb jeder dieser Funktionsbereiche. Dem benötigten Aggregationsniveau entsprechend kann das Bereichscontrolling zur Unterstützung des Bereichs- oder übergeordneten Managements bereichsspezifische Informationen verdichten und standardisieren und so Schnittstellen zwischen Bereichen überbrücken. Auch bereichsorientierte Controllingaufgaben sind gekennzeichnet durch eine Differenzierung in Funktion und Organisation des Controlling. Die detaillierte Sichtweise auf die besonderen Merkmale von Controllingaufgaben in speziellen, hier funktionalen, Bereichen dient unter anderem dazu, Problembewusstsein zu fördern und auf bekanntermaßen erfolgskritische Aspekte des Controlling hinzuweisen. Die Übertragung spezifischer Controlling-Aufgaben auf dezentrale, funktionsspezifische Controllingstellen muss demnach nicht zwangsläufig zweckmäßig sein. Erst eine Globaluntersuchung hinsichtlich der Rahmenbedingungen sowie der Gesamtorganisation einer Unternehmung gibt Aufschluss darüber, ob die organisatorische Implementierung eines bereichseigenen Controlling den Zielerreichungsgrad erhöht (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 432). Zu beachten sind drei Richtungen der Koordination, welche die Aufgaben eines spezifischen Bereichscontrolling bestimmen: Grundlegende Controlling-Aufgaben finden grundsätzlich in jedem Teilbereich Anwendung. Ihre jeweilige Bedeutung für den Bereich variiert jedoch je nach spezifischen Merkmalen und der Größe des jeweiligen Führungsteilsystems. Neben der Abstimmung innerhalb der Führungsteilsysteme zählt zu den Koordinationsaufgaben auch die Integration der Führungsteilsysteme in die Führung der Gesamt-Organisation, woraus Beziehungen zum Unternehmenscontrolling resultieren: Die jeweiligen Führungsteilsysteme sind mit den entsprechenden Systemen des gesamten Unternehmens zu verknüpfen. Eine weitere Aufgabe des Bereichscontrolling betrifft die Koordination zwischen den Führungsteilsystemen verschiedener Bereiche. Das Bereichscontrolling erfüllt hier eine typische Schnittstellenfunktion (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 434). III. Funktionsspezifische Anwendungsfelder, Methoden und Instrumente des Bereichscontrolling Im Folgenden werden funktionsspezifische Anwendungsfelder, Methoden und Instrumente des Bereichscontrolling betrachtet. Die Differenzierung in vier zentrale funktionsspezifische Anwendungsfelder,  Marketing-Controlling,  Logistik-/Supply-Chain-Controlling,  Personalcontrolling und Finanz-/Investitionscontrolling stellt die wichtigsten und am weitesten verbreiteten Bereichsansätze für das Controlling dar (für weitergehende Aufgliederungen siehe auch Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005; Reichmann, Thomas 2001; Küpper, Hans-Ulrich 2005). 1. Marketing-Controlling Als Querschnittsfunktion stellt das Marketing die Markt- und Kundenorientierung eines Unternehmens in den Vordergrund. Aus funktionaler Sicht bezeichnet es diejenigen Prozesse, die eine Nähe zu den Schnittstellen des Unternehmens mit dem Absatzmarkt aufweisen. Aufgrund der Konzentration auf externe Bezugsobjekte muss für das Marketing ein weitgehend eigenständiges, problembezogenes Instrumentarium angewendet werden, das drei zentrale Besonderheiten integrieren sollte: Die explizite Berücksichtigung der Kunden- und Konkurrenzsituation, die eindeutige Integration der Sachziel- und Potenzialorientierung sowie das Sicherstellen der Durchgängigkeit eines marktorientierten Führungssystems (Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005, S. 130). Zur zielsetzungsgerechten Vorbereitung von Marketing Entscheidungen muss das Marketing-Controlling eine umfassende Informationserfassung, -aufbereitung und -darstellung gewährleisten. Besonderer Fokus liegt dabei auf - der Ausrichtung der Informationsgewinnung und -bereitstellung auf den Bedarf von Marketing-Planung und -Kontrolle, - der Koordination der Marketing-Planung, - der Abstimmung der Marketing-Planung und -Kontrolle sowie - der Koordination zwischen Planung, Kontrolle und Personalführung innerhalb des Marketings (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 435). Zahlreiche Instrumente können zur Erfüllung der Aufgaben des Marketing-Controlling eingesetzt werden. Von hoher Bedeutung sind dabei vor allem Kundenzufriedenheitsanalysen, die auf Basis verschiedener Ansätze wie der Equity-Theorie, der Attributionstheorie sowie des Confirmation/Disconfirmation-Paradigmas (Homburg, Christian/Rudolph, Bettina 1995, S. 33 ff.) durchgeführt werden. Grundsätzlich wird zwischen objektiven (z.B. durch Kennzahlensysteme) und subjektiven (z.B. durch Kundenbefragungen, Frequenz-Relevanz-Analyse, Analyse von Standardereignissen, Kontaktpunktanalyse) Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit differenziert. Markenanalysen (Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005, S. 140 ff.) stellen einen weiteren Instrumente-Schwerpunkt dar. Es ist dabei zwischen Ansätzen zur Messung des Markenwissens (z.B. Recalltests, Recognitiontests) und ein- sowie mehrdimensionalen Ansätzen zur Messung von Markenstärke und -wert (global- und kriterienorientierte Modelle sowie Brand Audit, Marken-Balanced Scorecard und Tracking-Studien) zu unterscheiden. Ferner bilden in der Praxis individuell entwickelte Kennzahlensysteme für Marketing und Verkauf eine tragende Säule des Marketing-Controlling. Zur Aufbereitung von Umsatz- und Kostengrößen finden im Rahmen des Marketing-Controlling eher klassische aber Entscheidungstransparenz steigernde Instrumente wie die Kostenvergleichsrechnung, die Deckungsbeitragsrechnung, die Deckungsbeitragsflussrechnung oder die Erlösabweichungsanalyse Anwendung (Reichmann, Thomas 2001, S. 445). 2. Logistik-/Supply-Chain-Controlling Mit zunehmender Spezialisierung wird die Effizienz von vor- und nachgelagerten Instanzen eines Wertschöpfungsprozesses wichtiger. Die Supply Chain eines Unternehmens umfasst neben den Schnittstellen eines Unternehmens mit anderen Organisationen auch die Wertschöpfungsstufen und die Logistik innerhalb eines Unternehmens. Supply-Chain/Logistik-Management nimmt dabei eine Querschnittsfunktion im Leistungssystem und Controlling im Führungssystem wahr. Das Logistik-Controlling beschäftigt sich mit Handlungen, mit denen die unmittelbar produktbezogenen Prozesse der Logistik gesteuert werden sollen (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 453). Als spezifische Aufgabe des Logistik-Controlling lässt sich daraus zum einen eine Wirtschaftlichkeitskontrolle ableiten, mit der laufend kostenarten-, kostenstellen- und kostenträgerbezogen überprüft wird, ob bei der Existenz von Planansätzen die geplanten Logistik-Kosten mit den Ist-Kosten übereinstimmen und ob die Logistik-Leistungen kostenminimal erbracht werden (Reichmann, Thomas 2001, S. 417 ff.). Mit einer höheren Entwicklungsstufe der Logistik, d.h. je mehr Entscheidungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette koordiniert werden müssen, gewinnen weitere Aufgabenschwerpunkte an Bedeutung. Die höchste Entwicklungsstufe der Logistik integriert die logistische Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen einer Wertschöpfungskette. Hieraus resultiert die Notwendigkeit des Supply-Chain-Controlling: Im ersten Schritt müssen die beteiligten Unternehmen ihre unternehmensinternen Aufgaben erfüllen, um anschließend der Herausforderung eines gemeinsamen Controlling-Systems gerecht zu werden. Der gegenseitige Informationsaustausch, die Abstimmung und die Koordination über alle Unternehmen hinweg stellt dabei die wesentliche Aufgabe des Supply-Chain-Controlling dar (Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005, S. 194 ff.). Budgets, Zielvorgaben und Kennzahlensysteme sind zentrale Instrumente für die Koordination in der Logistik. Weitere Instrumenten wie Lenkungspreise, Operations-Research-Methoden oder Simulationen werden in der Praxis seltener angewandt (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 458). Schäffer und Weber erkennen eine hohe Bedeutung in der Supply-Chain-bezogenen Kosten- und Erlösrechnung sowie im Vertrauenscontrolling (Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005, S. 204). Reichmann schreibt dem Instrument der Materialbedarfsplanung eine zentrale Bedeutung zu (Reichmann, Thomas 2001, S. 419 ff.). Das Einkaufs- und  Beschaffungscontrolling als spezielle Form des Supply-Chain-Controlling hat primär die Aufgabe, dem Beschaffungs- und Top-Management zielführende Ergebnisgrößen bereitzustellen, die sich sowohl auf das Unternehmen selbst, aber auch auf den Beschaffungsmarkt beziehen (Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005, S. 4). Relevante Instrumente sind in diesem Zusammenhang primär die Markt- und Lieferantenanalyse und die Berechnung der Preisobergrenze. Schäffer/Weber konzentrieren sich dagegen auf neuere produkt- und marktorientierte Instrumente (Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005, S. 7 ff.). Dazu zählen sie die Beschaffungsobjekt/-markt-Matrix (Carter, Craigh 2003), das Component-Chart (Kaufmann, Lutz 1995), die Markt-Macht-Matrix (Kaufmann, Lutz 2002a), das Supply-Chain-Portfolio (Kaufmann, Lutz 2002b), die Purchasing-Balanced Scorecard (Wagner, Stephan/Kaufmann, Lutz 2004) sowie die Cross-Balanced Scorecard (Kaufmann, Lutz 2004). 3. Personalcontrolling Als Funktion betrachtet umfasst der Personalbereich eines Unternehmens alle im Kontext mit an der Leistungserstellung beteiligten Personen anfallenden Aufgaben. In zeitlicher Dimension bezieht dies den gesamten Lebenszyklus von Mitarbeitern und die an verschiedenen Zeitpunkten erwachsenden Probleme mit ein. Das Ziel des Personalcontrolling besteht in einer stärkeren Berücksichtigung betriebswirtschaftlicher Ziele im Personalbereich (Berthel, Jürgen/Becker, Fred 2003, S. 494). Unter Personalcontrolling versteht man eine Konzeption zur Anwendung der Controllingfunktionen Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Steuerung unter Berücksichtigung der expliziten Spezifika im Personalbereich (Scholz, Christian 2000, S. 644 f.). Gerade im Personalwesen lässt sich der Erfolg nicht ausschließlich in monetären Größen darstellen. Demnach ist es Aufgabe des Personalcontrolling, Größen, deren Erfolgsmaßstäbe primär qualitativ sind (z.B. Führungskultur, Mitarbeiterzufriedenheit, etc.), einer ökonomischen Steuerung zugänglich zu machen (Wunderer, Rolf/Sailer, Martin 1987, S. 505 f.). Der Einsatzbereich erstreckt sich dabei über die wesentlichen Funktionen des Personalmanagements, also von der Personalbeschaffung bis zur Personalfreisetzung (Jung, Hans 2003, S. 5 f.). Zu den klassischen Instrumenten, die im Personalcontrolling eingesetzt werden, zählen die Personalkostenrechnung, die Investitions- und Humanvermögensrechnung und Personalkennzahlen (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 470). Immer häufiger werden auch speziell für den Personalbereich auf individuellen Kennzahlensystemen basierende Balanced Scorecards konzipiert und implementiert (Kaplan, Robert/Norton, David 1997, S. 7 ff.). Weitere sinnvolle Instrumente des Personalcontrolling sind u.a. Assessment Center, Personal-Portfolios, Mitarbeiterbefragungen, Personalinformationssysteme oder Personal-Benchmarking. 4. Finanz- und Investitionscontrolling Finanzcontrolling verfolgt das Ziel, den maximal möglichen Rationalitätsgrad zu erreichen, indem es gewährleistet, dass die verfügbaren (Finanz-)mittel und die anzustrebenden Unternehmensziele rational, das heißt effektiv und effizient, verbunden werden (Schäffer, Utz/Weber, Jürgen 2005, S. 281). Die Hauptaufgabe des Finanzcontrolling liegt in der Liquiditätssicherung unter Beachtung des Rentabilitätszieles (Reichmann, Thomas 2001, S. 253). Dies erfolgt in den drei Phasen Finanz-Planungs-Phase, Realisationsphase sowie Finanz-Kontroll-Phase, aus denen sich vier Einzelaufgaben ableiten lassen: Strukturelle Liquiditätssicherung, laufende Liquiditätssicherung, Management der Liquiditätsreserve und Finanzierung des Unternehmens (Reichmann, Thomas 2001, S. 254). Das Investitionscontrolling hingegen hat die längerfristige Anlage finanzieller Mittel unter Berücksichtigung längerfristiger Erfolgsziele zur Aufgabe (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 476). Es beschäftigt sich mit den Phasen der Planung, Durchführung und Kontrolle von Investitionen und muss einen dem Unternehmensziel entsprechenden Planungs- und Realisierungsprozess sicherstellen, indem es betroffene Bereiche mit entscheidungsbezogenen Informationen versorgt, Teilbereiche koordiniert und den Planungsablauf kontrolliert (Reichmann, Thomas 2001, S. 290 f.). Außerdem werden im Rahmen des Investitionscontrolling Soll-Ist-Vergleiche von realisierten Investitionsvorgaben objektbezogen erfasst. Eine Investitionscontrolling-Konzeption zur Entscheidungsvorbereitung beinhaltet Planungs-, Bewilligungs- und Investitionsrechnungsrichtlinien, die u.a. festlegen, dass Investitionen unter zielführenden, strategischen und einheitlichen Grundsätzen durchgeführt werden (Reichmann, Thomas 2001, S. 290). Zu den Instrumenten des Investitionscontrolling zählen neben klassischen Instrumenten wie der Kapitalwertmethode, interner Zinssatz, Baldwin-Verzinsung, Break-Even-Analyse, Amortisationsanalyse, Wertanalyse, Nutzwertanalyse, Kostenvergleichsrechnung, Erfolgsvergleichsrechnung, Maschinenstundensatzrechnung und Rentabilitätsvergleiche (Adam, Dietrich 2000; Reichmann, Thomas 2001, S. 294 ff.) auch Verrechnungspreissysteme (Küpper, Hans-Ulrich 2005, S. 479) und Vollständige Finanzpläne (Grob, Heinz-Lothar 2005, S. 93 ff.). Literatur: Adam, Dietrich : Investitionscontrolling, 3. A., München 2000 Baum, Heinz-Georg/Coenenberg, Adolf/Günther, Thomas : Strategisches Controlling, 3. A., Stuttgart 2004 Berens, Wolfgang/Bertelsmann, René : Controlling, in: Handwörterbuch Unternehmensrechnung und Controlling, hrsg. v. Küpper, Hans-Ulrich/Wagenhofer, Alfred, Stuttgart 2002, Sp. 280 – 288 Berthel, Jürgen/Becker, Fred : Personalmanagement. Grundzüge und Konzeption betrieblicher Personalarbeit, 7. A., Stuttgart 2003 Carter, Craigh : Reverse Auctions. Grounded Theory from the Buyer and Supplier Perspective, in: Transportation Research Part E, Jg. 40, 2003, S. 229 – 254 Grob, Heinz-Lothar : Einführung in die Investitionsrechnung, 4. A., München 2005 Homburg, Christian/Rudolph, Bettina : Theoretische Perspektiven zur Kundenzufriedenheit, in: Kundenzufriedenheit. Methoden, Konzepte, Erfahrungen, hrsg. v. Homburg, Christian, Wiesbaden 1995, S. 29 – 49 Jung, Hans : Personalwirtschaft, 5. A., München 2003 Kaplan, Robert/Norton, David : Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997 Kapoun, Josef : Logistik Controlling. Wichtiges Führungsmittel der Geschäfts- und Logistikführung, in: Controlling und Logistik-Controlling, hrsg. v. Kapoun, Josef, Lausanne 1992, S. 1 – 2 Kaufmann, Lutz : Strategisches Sourcing, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 47, 1995, S. 275 – 296 Kaufmann, Lutz : Purchasing and Supply Chain Management. A Conceptual Framework, in: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement, hrsg. v. Hahn, Dietger/Kaufmann, Lutz, Wiesbaden 2002a, S. 3 – 34 Kaufmann, Lutz : Supply Chain Portfolio. Ein Instrument für das situationsgerechte Management einzelner Kettenglieder, in: Logistik Management. Strategien – Konzepte – Praxisbeispiele, hrsg. v. Baumgarten, Helmut/Wiendahl, Hans-Peter/Zentes, Joachim, Berlin 2002b Kaufmann, Lutz : X-BSC. Measuring the Performance of Truly Strategic Supplier Relationships, in: Practix CAPS Research, Jg. 7, 2004, S. 1 – 5 Küpper, Hans-Ulrich : Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 4. A., Stuttgart 2005 Reichmann, Thomas : Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 6. A., München 2001 Schäffer, Utz/Weber, Jürgen : Bereichscontrolling. Funktionsspezifische Anwendungsfelder, Methoden und Instrumente, Stuttgart 2005 Scholz, Christian : Personalmanagement, 5. A., München 2000 Wagner, Stephan/Kaufmann, Lutz : Overcoming the Main Barriers in Initiating and Using Purchasing BSCs, in: European Journal of Purchasing & Supply Management, Jg. 10, H. 6/2004, S. 269 – 281 Weber, Jürgen : Einführung in das Controlling, 10. A., Stuttgart 2004 Wunderer, Rolf/Sailer, Martin : Instrumente und Verfahren des Personal-Controlling, in: Controller Magazin, Jg. 12, H. 6/1987, S. 287 – 292