Inhaltsübersicht
I. Zielsetzung
von Mitarbeiterbefragungen
II. Ablauf
einer Mitarbeiterbefragung
III. Bisherige
Erfahrungen
IV. Gütekriterien
V. Fazit
I. Zielsetzung von
Mitarbeiterbefragungen
Bei Mitarbeiterbefragungen (MAB) geht es darum, so eine erste
triviale Definition, Mitarbeiter in einem Unternehmen zu bestimmten Inhalten zu
befragen. Da es sich dabei im weiteren Sinne um ein personalwirtschaftliches
Instrument handelt, wird man derartige Erhebungen natürlich methodisch fundiert
konzipieren, die Durchführung systematisch strukturieren, die Auswertung nach
allen Regeln der Statistik vornehmen usw. Die allgemeinen operativen
Tätigkeiten bei der Durchführung einer MAB und die einzelnen
Konstruktionsprinzipien sind hinlänglich dokumentiert worden (Böhm, 1997;
Jöns,
/Bungard, 2005; Bungard,
/Jöns, 1997; Church,
/Waclawski, 1998; Domsch,
/Schneble, 1991; Kraut, 1996;
Schumann,
/Presser, 1996). Nicht ganz so offensichtlich ist allerdings
die Frage, warum man einen solchen Aufwand betreibt.
Ein Blick in die „ Geschichte “ der Mitarbeiterbefragungen
zeigt, dass die dahinterstehende Zielsetzung zum Teil erheblich im Laufe der
Zeit variierte (Bungard, 2000).
Bereits im 18. Jahrhundert wurden z.B. bei der preußischen Infanterie Soldaten
in den sog. Conduitenlisten befragt, um die Stimmung in der Mannschaft zu
erfassen. U.a. erkundigte man sich danach, ob der Offizier ein Säufer sei (Neuberger, 2000;
Warburg, 1997).
Zu Beginn des 19. Jahrhunderts wurden in Frankreich systematisch Fabrikarbeiter
befragt, um etwas über deren soziale Lebenssituation zu erfahren. Nach dem
zweiten Weltkrieg wurde das Konzept des Betriebs- bzw. Organisationsklimas
populär, dementsprechend hatten großflächige Mitarbeiterbefragungen die
Funktion, eben dieses Konstrukt zu messen. In den 1980er-Jahren dominierte das
Organisationskultur-Paradigma (Conrad,
/Sydow, 1984), wiederum erhielt das Instrument der MAB eine
neue Funktion, diesmal sollten durch gezielte Befragungen für den Kulturansatz
zentrale kognitive Einstellungssysteme bzw. Werte identifiziert werden.
Eine einschneidende neue „ Epoche “ der Mitarbeiterbefragung
begann dann Anfang bzw. Mitte der 1990er-Jahre des vorherigen Jahrhunderts. Zu
dieser Zeit wurden im Rahmen der Total-Quality-Management (TQM)-Philosophie
neue Systeme zur Bewertung und Steuerung von Unternehmen erarbeitet. In
Anlehnung an das amerikanische Vorbild (Baldrige Award) wurde z.B. von der
European Foundation for Quality Management (E.F.Q.M.) ein Modell entwickelt, um
auf dieser Basis die TQM-Tauglichkeit einer Unternehmung durch externe Juroren
bewertbar zu machen (E.F.Q.M. 1996; Bungard,
/Jöns, 2000; Verbeck, 1998).
Der dahinterstehende Grundgedanke besteht darin, zentrale TQM-relevante
Faktoren zu operationalisieren, um mit solchen Kennzahlen über mehrere Jahre
hinweg ein Prozess-Controlling vornehmen zu können. Ein solcher wichtiger
Faktor betrifft u.a. die Mitarbeiterzufriedenheit und hieraus entstand der
Bedarf, ein EFQM-taugliches (Befragungs-)Instrument zu entwerfen.
Zur Steuerung einer Organisation wurde in den USA der sog.
Balanced-score-card-Ansatz elaboriert, um neben klassischen ökonomischen
Kennzahlen auch soft-facts einbeziehen zu können (Horváth, 1995;
Kaplan,
/Norton, 1996). Analog zum EFQM-Modell besteht eine
naheliegende Lösung zur Erhebung der einzelnen soft-facts darin, kontinuierlich
und systematisch MAB einzusetzen, um entsprechende Daten in die „ Cards “ zu
integrieren. In den meisten Fällen wurden derartige Kennziffer-Systeme in ein
flankierendes Zielvereinbarungskonzept einbezogen (Bungard,
/Kohnke, 2002), so dass letztlich je nach incentive-Verträgen
die Mitarbeiterbefragungsergebnisse einen unmittelbaren Einfluss auf die
Bewertung und folglich auch auf das Einkommen der Führungskräfte
haben.
Zusammenfassend betrachtet hat sich also die Zielsetzung von
MAB in den letzten Jahren deutlich verlagert: Es geht in der Mehrzahl der Fälle
nicht mehr um eine allgemeine Beurteilung des Betriebsklimas (Klimabefragung),
um die Analyse der Einstellungen (Meinungsumfragen) oder um eine Analyse der
individuellen Arbeitszufriedenheit.
Im Vordergrund steht vielmehr schwerpunktmäßig die kontinuierliche Erfassung
der Beurteilung unternehmensrelevanter Faktoren durch die Mitarbeiter im Sinne
eines Wertmanagements, z.B. angelehnt an die TQM-Philosophie, wobei die
schnelle dezentrale Rückspiegelung der Ergebnisse für einzelne Abteilungen
jeweils im Vergleich zu vorhergehenden Erhebungen entscheidend ist. Zur
Interpretation der spezifischen Ergebnisse spielen unternehmensinterne und
-externe Benchmark-Daten eine wichtige Orientierungsfunktion (Fies,
/Schmitt, 1997). MAB haben somit ihre Bedeutung im Rahmen
unternehmungsstrategischer Entwicklungs- oder Anpassungsprozesse in Form
regelmäßiger „ Geschäftsberichte von unten “ (Freimuth,
/Kiefer, 1995). Sie sind Teil eines Auftau- und
Einbindungsmanagement-Programms (Borg, 2003).
Von ihrer Zielsetzung bzw. Funktion her betrachtet sind MAB in enger Verbindung
zu Vorgesetztenbeurteilungs-Konzepten (Hofmann,
/Köhler, /Steinhoff, 1995), zu sog. 360-Grad-Bewertungen (Scherm, 2005)
oder zu Management-Audits (Walsh,
/Weber, 1996) zu sehen.
II. Ablauf einer
Mitarbeiterbefragung
Vor dem Hintergrund der zuvor dargelegten Zielsetzung ergibt
sich ein idealtypischer Ablauf einer MAB im Sinne eines Instruments im Rahmen
des Prozess-Controllings. Es würde den Rahmen dieses Beitrages sprengen,
detailliert auf einzelne Punkte einzugehen. Folgende Aspekte können angesichts
der veränderten Akzentsetzungen in Form eines proaktiven Werkzeugs
hervorgehoben werden:
Bei der Auswahl der Inhalte einer MAB müssen zwei Kriterien
berücksichtigt werden. Einmal gilt es, die strategisch bedeutsamen Faktoren
(z.B. auf der Basis des EFQM-Modells) in Zusammenarbeit mit dem (Top-)
Management, Experten und Betriebsrat
(Borg, 2003;
Schiemann, 1991)
zu identifizieren und in entsprechende Themenblöcke bzw. Fragen zu übersetzen.
Bei der späteren Auswertung der Fragen können dann mehrere Fragen pro Faktor zu
einem Index zusammengefasst werden, um so einen anschaulichen Überblick über
die Entwicklung der strategisch relevanten Kennziffern zu ermöglichen. Zum
anderen sollten durch Pretests z.B. anhand von qualitativen Gruppeninterviews
die Problempunkte erfasst werden, die aus der Perspektive der Mitarbeiter
wichtig sind. Ohne die Einbeziehung der Interessen der Belegschaft dürfte es
schwer fallen, die notwendige hohe Akzeptanz und damit die
Teilnahmebereitschaft zu erzielen (Converse,
/Presser, 1986; Krasnik,
/Fabrigar, 1997; Paul,
/Bracken, 1995; Schumann,
/Presser, 1996).
Bei der Formulierung der Fragen sollten einige Regeln
beachtet werden: Aus den Fragen bzw. den Antworten sollte jeweils unmittelbar
ein Handlungsbedarf ablesbar sein. Die Fragen sollten kurz und verständlich
sein, möglichst immer die gleichen Antwortkategorien enthalten, keine doppelten
Negationen beinhalten u.v.m., damit der Fragebogen leicht und schnell
beantwortet werden kann. Auf die zusätzliche Erhebung von Kommentaren kann
verzichtet werden, weil es sehr aufwendig ist, diese zu kategorisieren, die
zusätzliche Erkenntnis gering ist (Beimel, 1990)
und weil im Übrigen der Diskussion mit den Präsentatoren nicht vorgegriffen
werden soll.
Da in dem Fragebogen auch „ politisch “ heikle Punkte tangiert
werden, wie z.B. die aus TQM-Sicht wichtige Bewertung des Vorstandes, muss die
Wahrung der Anonymität oberste Priorität besitzen. Das bedeutet u.a., dass auf
alle demographischen Angaben verzichtet werden sollte. Wichtig ist nur, dass
die Zuordnung zu einer Abteilung erfolgt, da nur so später ein
abteilungsspezifischer Bericht produziert werden kann. Um die Anonymität des
Einzelnen zu schützen, sollten Einzelberichte nur dann verschickt werden, wenn
mindestens fünf Teilnehmer – so die landläufige Regelung bei derartigen
Umfragen in deutschen Unternehmen – geantwortet haben.
Um die Ernsthaftigkeit einer Befragung den Mitarbeitern
gegenüber zu demonstrieren, sind zwei Spielregeln ratsam: Der Vorstand bzw. die
Geschäftsführung sollte vor der Befragung bereits überzeugend versichern, dass
alle Ergebnisse unabhängig von den Ergebnissen (schonungslos) publiziert
werden, also nicht bei unliebsamen Befunden in den Schubladen der
Managerschreibtische verschwinden. Die Führungsmannschaft sollte
unmissverständlich klarstellen, dass aus den Befragungsergebnissen Maßnahmen
abgeleitet werden sollen, und dass die Umsetzung dieser Maßnahmen anhand
entsprechender Instrumente einem Controlling unterworfen wird.
Der Kerngedanke der MAB besteht in der Initiierung bzw.
Aufrechterhaltung eines Veränderungsprozesses. Von daher nehmen bei dieser
Prozessunterstützung Techniken der Rückkoppelung eine zentrale Stellung ein.
Die Verfahren entsprechen dem survey-feedback Ansatz der Organisationsentwicklung
(OE) (Comelli, 1997;
French,
/Bell, 1990) und erinnern in der Praxis oft an die ebenfalls
aus OE bekannten Konfrontationstreffen (Cummings,
/Worley, 1997). Unter einem Feedback können verschiedene Dinge
gemeint sein. In der (Kommunikations-) Psychologie versteht man unter Feedback
die Rückspiegelung des momentanen Verhaltens und dessen Wirkung auf andere.
Feedback hat in diesem Sinne Blitzlichtcharakter, es drückt die (gefühlsmäßige)
Wirkung auf den Feedbackgeber aus, es können auch Wünsche geäußert werden, usw.
(Neuberger, 2000).
Eine andere Bedeutung hat Feedback in der Systemtheorie: Rückinformationen an
ein System erlauben Schlüsse über den Ist-Zustand, so dass eine Regelung im
Sinne der Ziele des Systems vorgenommen werden kann (Wiener, 1972).
Bei dem oben geschilderten Mitarbeiterbefragungskonzept ist Feedback eher im
letzteren Sinne gemeint: Es werden Informationen (Antworten der Befragten) in
das System gegeben (Organisation), um die Erreichung von Systemzielen zu
überprüfen und gegebenenfalls (nach-) steuern zu können (Bungard, 2000).
Die Ergebnisberichte sollen von den einzelnen Führungskräften den eigenen
Mitarbeitern präsentiert werden. Von daher sollte dieser Bericht möglichst
anschaulich aufgebaut sein. Dazu gehören leicht verständliche Grafiken,
Portfolio-Darstellungen usw. Für die Präsentation mit Hilfe eines Beamers
eignet sich der Bericht in Form einer PowerPoint Datei.
Im Übrigen sollte der Vorgesetzte einer Abteilung bzw. eines
Bereichs, an den die Ergebnisrückkoppelung delegiert wird, die Präsentation und
Diskussion alleine mit seinen Mitarbeitern bewerkstelligen, weil unter dieser
Bedingung ein Veränderungs- bzw. Verbesserungsprozess wahrscheinlicher ist, als
bei einer Unterstützung durch Dritte (externe Moderatoren, interne Hilfe aus
der Personalabteilung), so die eindeutigen Forschungsbefunde (Jöns, 2000).
Im Anschluss an die Präsentation können besondere Workshops
oder spätere Gruppendiskussionen in Kleingruppen zur Ableitung von Maßnahmen
initiiert werden, wobei dabei dann ein Moderator durchaus hilfreich sein kann (Borg, 2001;
Morgan, 1993).
III. Bisherige
Erfahrungen
Der in diesem Beitrag skizzierte MAB-Typ wird nunmehr seit
über zehn Jahren in vielen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen
praktiziert, so dass aufgrund konkreter Erfahrungen bei der Durchführung
solcher Erhebungen und auf der Basis erster empirischer Forschungsbefunde (Bungard, 2000;
Jöns,
/Bungard, 2005; Jöns, 2000;
Trost, /Jöns,
/Bungard, 1999) ein erstes Fazit über die bisherigen
Erfahrungen gezogen werden kann.
Auffallend ist, dass der Professionalität der Datenerhebung
oft eine Provinzialität in der Feedbackphase gegenübersteht. Die Daten werden
anspruchsvoll z.B. mit Hilfe von online-Befragungen erhoben, die
Ergebnisberichte aufwendig von Lay-out-Spezialisten gestaltet und unter Einsatz
moderner (Multi-Media-) Technik präsentiert, aber danach erfolgt die eigentlich
entscheidende Ableitung von Maßnahmen nur halbherzig, ohne Verwendung spezifischer
Problemlösungstechniken, ohne institutionell abgesichertes Protokollieren bzw.
Dokumentieren, ein rigoroses Maßnahmen-Controlling hat eher Seltenheitswert.
Symptomatischerweise werden auch in der MAB-Literatur Methoden zur Planung der
Aktionen kaum erwähnt (Borg, 2001;
Futrell, 1994).
Fast überall wird im Umgang mit den MAB-Ergebnissen die
höchst ambivalente Rolle der Führungskräfte
transparent: Der Konflikt zwischen Implementeur und Betroffenem (Ridder,
/Bruns, 2000; Jöns, 2000).
Bei der Interpretation der Daten neigen die Führungskräfte
des Öfteren zu einem Zahlenfetischismus, indem die Prozentzahlen und
Mittelwerte peinlich genau erörtert werden. Neuberger (Neuberger, 2000)
vermutet, dass es sich hierbei um die typischen Techniken des symbolischen
Managements handelt: Durch quantitative Pseudoexaktheit soll die Akzeptanz des
Verfahrens erhöht, Wissenschaftlichkeit und Professionalität dokumentiert
werden.
Der zuvor genannte Punkt verweist auf einen weiteren oft
anzutreffenden Schwachpunkt: Die (oberen) Führungskräfte derjenigen, die
ihrerseits als Führungskräfte die Präsentation vornehmen, nehmen ihre
Coachingfunktion zu selten wahr. Dies beginnt bereits mit der Geschäftsführung.
Wenn sie den Prozess nicht beobachtet, wenn keine Fragen zum MAB-Prozess bzw.
zu konkreten Maßnahmen „ nach unten “ gestellt werden, dann wird dies in der
unteren Führungsmannschaft als Desinteresse interpretiert, so dass in diesem
Informationsvakuum die oben beschriebenen Immunisierungsstrategien angesetzt
werden. Die oberen Führungskräfte müssen also als Coaches die eigenen Führungskräfte
im MAB-Prozess unterstützen, auch kontrollieren und vor allem auch richtige
Signale senden: Entscheidend sind nicht die Bewertungen in der MAB als solche
in den einzelnen Abteilungen (womöglich in direkter Konkurrenz zur
Nachbarabteilung), es kommt darauf an, über mehrere Zeitpunkte hinweg einen
positiven Trend in Gang zu setzen.
Auch die Mitarbeiter tun sich nach der Präsentation der
Befunde schwer, in der Diskussion die einzelnen Punkte zu interpretieren oder
Ursachen zu benennen. Denn an dieser Stelle müssen die Mitarbeiter die
Schutzmauer der Anonymität verlassen und kritische Punkte offen ansprechen.
Gesellschaftliche Höflichkeitskonventionen und konkrete Ängste vor subtilen
Repressalien provozieren in der „ Kommunikationsphase “ Verklausulierungen und
Beschönigungen, die nur schwer dechiffrierbar sind (Comelli, 1997;
Neuberger, 2000).
IV. Gütekriterien
Durch MAB soll die Qualität eines Unternehmens bzw. sollen
Arbeitsplätze und Tätigkeiten bewertet werden, was aber macht die Qualität
einer MAB aus, wie sie in diesem Beitrag dargestellt wurde? In den Lehrbüchern
der empirischen Sozialforschung bzw. der psychologischen Methodenlehre wird die
Frage der Gütekriterien bezüglich einzelner Erhebungsinstrumente schon seit
langem intensiv behandelt. Dabei hat sich die klassische Differenzierung
zwischen der Validität und der Reliabilität von Messverfahren etabliert (Brandstätter,
1978; Lienert, 1989).
Die Validität sagt etwas darüber aus, ob wirklich das gemessen wird, was vom
Konstrukt her erfasst werden soll. Die Reliabilität bzw. Zuverlässigkeit weist
darauf hin, ob ein Verfahren z.B. bei Wiederholungsmessungen stabil ist, d.h.
bei gleichen Bedingungen auch zum gleichen Ergebnis führt.
Nun soll an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden, wie
ernsthaft diese Kriterien tatsächlich im Forschungsalltag beherzigt werden. Im
Zusammenhang mit MAB stellt sich analog die gleiche Frage: Welches sind die
Gütekriterien für diese Art von Erhebungsinstrument?
Ein Blick in die einschlägige Literatur zeigt, dass in vielen
Fällen offenbar reflexartig viele Autoren vor dem Hintergrund ihrer
„ methodischen Sozialisierung “ die „ bewährten “ Kriterien, nämlich Validität und
Reliabilität hervorheben, um auch MAB entsprechend zu bewerten. Ein solches
Vorgehen scheint aus verschiedenen Gründen nicht unproblematisch zu sein (Bungard,
/Jöns, 1997):
Die Validität spielt insofern nur eine eingeschränkte Rolle,
da bei MAB z.B. explizit spezifische Sachverhalte direkt bewertet werden,
insofern also keine abstrakten hypothetischen Konstrukte erfasst werden sollen.
Das Reliabilitätsproblem ist aus den gleichen Überlegungen
auch nur begrenzt sinnvoll. Selbstverständlich sollten bei
Wiederholungsmessungen möglichst identische Resultate erzielt werden, aber bei
den üblicherweise gestellten Fragen ist dies in der Praxis kein Problem.
Die rigide Orientierung an dem Validitäts- bzw.
Reliabilitätskriterium fördert im Übrigen die Tendenz, möglichst auf fertige
und überprüfte, evaluierte Instrumente zurückzugreifen. Solche universellen
Fragebögen werden aber den spezifische Anforderungen an eine MAB in einem
konkreten Unternehmen nur selten gerecht.
Es wird also deutlich, dass die Zielsetzung von MAB mit den
Intentionen bei Forschungsaktivitäten nur bedingt kompatibel ist. Von daher
sollten weitere Gütekriterien herangezogen werden:
Ein sehr wichtiger Aspekt betrifft die Relevanz der Fragen
für den Zweck der MAB. Eine MAB bemisst sich u.a. danach, inwiefern die
zentralen Bewertungsdimensionen und betrieblichen Prozesse durch die Auswahl
der Fragen abgebildet werden.
Aus der zentralen Zielsetzung einer MAB leitet sich ein
weiteres Gütekriterium ab, nämlich das Veränderungspotential einer MAB durch
die entsprechende Auswahl von Fragen. Der Fragebogen sollte Inhalte betreffen,
die beeinflussbar, also veränderbar sind.
Der Erfolg einer MAB hängt letztlich entscheidend davon ab,
dass das Instrument auch von allen Beteiligten akzeptiert wird. Die Akzeptanz
von MAB wird damit zu einem zentralen Gütekriterium. Sie lässt sich u.a. an der
Beteiligungsquote ablesen, wenn die Freiwilligkeit gewährleistet ist. Die
Sicherung bzw. Erhöhung der Akzeptanz hängt von einer Fülle verschiedener
Faktoren ab: Transparenz des gesamten Prozesses, Einbeziehung des Betriebsrats,
Partizipation bei der Instrumentenentwicklung, Zusicherung der Publikation der
Ergebnisse, Garantie des Top-Managements, dass Maßnahmen abgeleitet werden und
der Erfolg evaluiert wird. Die Akzeptanz hängt letztendlich von den
Vorerfahrungen der Betroffenen und der Glaubwürdigkeit der Durchführenden ab.
V. Fazit
Die Etablierung eines Mitarbeiterbefragungs-Konzepts
beinhaltet eine nicht zu unterschätzende Gratwanderung. Die bisherigen
Erfahrungen zeigen einerseits, dass eine Organisation ohne vorherige
„ Feedback-Erfahrungen “ erst lernen muss, mit diesem Instrument umzugehen.
Zentraler personalpolitischer Ansatzpunkt hierfür ist die Qualifizierung aller Führungskräfte
für diese Aufgabe und zwar in Form einer „ top-down “ Strategie. Werden derartige
Personal-Entwicklungs-Maßnahmen im wahrsten Sinne des Wortes eingespart, dann
werden die Mitarbeiterbefragungs-Aktivitäten nicht in die vorhandene
Organisationskultur hinein passen, der „ kommunikative Quantensprung “ findet
nicht statt, die MAB wird unterlaufen und löst nicht weiter sanktionierte
Gegenaktivitäten aus, und an deren Ende stehen die Gegner einer
Mitarbeiterbefragung aufgrund des offensichtlichen Scheiterns dieser
„ basisdemokratischen Umtriebe “ als Sieger da.
Der Schaden ist insgesamt größer, als wenn man keine MAB
durchgeführt hätte. Es bleibt der fade Beigeschmack, als wäre die MAB
bestenfalls eine Gelegenheit zum Dampfablassen gewesen. Die Obrigkeit gewährt
huldvoll den gespielten Staatsstreich (Sprenger, 1997),
um die Katharsisfunktion zur Wirkung kommen zu lassen.
Literatur:
Beimel, J. : Qualitative und
quantitative Analysen von Fragebogenkommentaren zur Arbeitszufriedenheit,
unveröff. Diplomarbeit, Universität Giessen 1990
Böhm, W. : Mitarbeiterbefragung –
Juristische Rahmenbedingungen, in: Mitarbeiterbefragung. Ein Instrument des
Innovations- und Qualitätsmanagements, hrsg. v. Bungard, W./Jöns, I., Weinheim
1997, S. 236 – 245
Borg, I. : Mitarbeiterbefragungen, in:
Lehrbuch der Personalpsychologie, hrsg. v. Schuler, H., Göttingen 2001, S.
371 – 396
Borg, I. : Führungsinstrument
Mitarbeiterbefragung, Göttingen 2003
Brandstätter, H. :
Organisationsdiagnose, in: Organisationspsychologie, hrsg. v. Mayer, A.,
Stuttgart 1978, S. 43 – 71
Bungard, W. : Mitarbeiterbefragung als
Feedbackinstrument im Rahmen eines systematischen Prozess-Controllings, in:
Wirtschaftspsychologie, Jg. 7, Bd. 3, 2000, S. 4 – 15
Bungard, W./Jöns, I. :
Mitarbeiterbefragung. Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements,
Weinheim 1997
Bungard, W./Jöns, I. : Der European
Quality Award als Herausforderung für das Personalmanagement, in: Personalmanagement
in Europa, hrsg. v. Regnet, E./Hoffmann, L. M., Göttingen 2000
Bungard, W./Kohnke, O. :
Zielvereinbarungen erfolgreich umsetzen, Wiesbaden 2002
Comelli, G. : Mitarbeiterbefragungen
und Organisationsentwicklungsprozesse, in: Mitarbeiterbefragung. Ein Instrument
des Innovations- und Qualitätsmanagements, hrsg. v. Bungard, W./Jöns, I.,
Weinheim 1997
Conrad, P./Sydow, J. :
Organisationsklima, Berlin 1984
Converse, J./Presser, S. : Survey
questions: handcrafting the standardized questionnaire, Newbury Park, CA 1986
Cummings, T. G./Worley, C. G. :
Organization Development and Change, Cincinnati 1997
Church, A./Waclawski, J. : Designing
and using organizational surveys, Aldershot 1998
Domsch, M./Schneble, A. :
Mitarbeiterbefragungen, Heidelberg 1991
EFQM, : Selbstbewertung 1996 –
Richtlinien für Unternehmen, Brüssel 1996
Fies, N./Schmitt, V. :
Mitarbeiterbefragungen – Ausgangsbasis für Benchmarking?, in:
Mitarbeiterbefragungen. Ein Instrument des Innovations- und
Qualitätsmanagements, hrsg. v. Bungard, W./Jöns, I., Weinheim 1997
Freimuth, J./Kiefer, B. :
Geschäftsberichte von unten: Konzepte für Mitarbeiterbefragungen, Göttingen
1995
French, W. L./Bell, C. H. :
Organisationsentwicklung: Sozialwissenschaftliche Strategien zur
Organisationsveränderung, Bern 1990
Futrell, D. : Ten reasons why surveys
fail, in: Quality Progress, April/1994, S. 65 – 69
Hofmann, K./Köhler, F./Steinhoff, V.
: Vorgesetztenbeurteilung in der Praxis, Weinheim 1995
Horváth, P. : Das
Balanced-Scorecard-Managementsystem, in: Die Unternehmung, H. 5/1995, S.
303 – 319
Jöns, I. : Organisationales Lernen
aus selbstmoderierten Survey-feedback-Prozessen, Lengerich 2000
Jöns, I./Bungard, W. :
Feedbackinstrumente im Unternehmen, Wiesbaden 2005
Kaplan, R. S./Norton, D. P. :
Balanced-Scorecard – Translating Strategy into Action, Boston 1996
Krasnik, J. A./Fabrigar, L. R. :
Designing rating scales for effective measurement in surveys, in: Survey
measurement and process quality, hrsg. v. Lyberg, L./Biemer, P./Collins, H. et
al., New York 1997, S. 141 – 164
Kraut, A. : Organizational surveys.
Tools for assessment and change, San Francisco 1996
Lienert, G. : Testaufbau und
Testanalyse, München 1989
Morgan, D. L. : Successful focus
groups: Advancing the state of art, Newbury Park 1993
Neuberger, O. : Das 360
Grad-Feedback, München 2000
Paul, K./Bracken, D. : Everything
you always wanted to know about employee surveys, in: Training &
Development, 1/1995, S. 45 – 49
Ridder, H./Bruns, H. : Zur Rolle von
Führungskräften bei der Konzeption und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen,
in: Zeitschrift für Personalforschung, H. 1/2000, S. 28 – 51
Scherm, M. : 360-Grad-Beurteilungen.
Diagnose und Entwicklung von Führungskompetenzen, Göttingen 2005
Schiemann, W. A. : Using employee
surveys to increase organizational effectiveness, in: Applying psychology in
business: The handbook for manager and human ressource professionals, hrsg. v.
Jones, J. W./Steffy, B. D./Bray, D. W., Lexington 1991, S. 623 – 639
Schumann, H./Presser, S. : Questions
and answers in attitude surveys. Experiments on question form, wording and
context, 2. A., New York 1996
Sprenger, R. : Wie geht\'s?, in:
Mitarbeiterbefragungen – Ein Instrument des Qualitäts- und
Innovationsmanagements, hrsg. v. Bungard, W./Jöns, I., Weinheim 1997, S.
435 – 440
Trost, A./Jöns, I./Bungard, W. :
Mitarbeiterbefragungen, Augsburg 1999
Verbeck, A. : TQM vs. QM: Wie
Unternehmen sich richtig entscheiden, Zürich 1998
Walsh, I./Weber, G. F. : Management
Audit. Anforderungen und Profile im Zeitalter der schlanken Führung, Göttingen 1996
Warburg, W. : Modernes
Personalmanagement als Chance für die Verwaltungsreform, in: Die Beurteilung
vom Ritual zum Personalmanagement, hrsg. v. Reinermann, H./Uhland, H.,
Baden-Baden 1997, S. 35 – 45
Wiener, N. : Mensch und
Menschmaschine, Frankfurt 1972
|
