Inhaltsübersicht
I. Problemstruktur
und Abgrenzungen
II. Das
Delegationsproblem: Dimensionen, Prämissen und Rechtsgrundlage
III. Messung
von Zentralisations- und Dezentralisationsgraden
IV. Gestaltungsprobleme
und -lösungen
V. Ergebnis
und offene Probleme
I. Problemstruktur und
Abgrenzungen
In der Einpersonen-Eigentümerunternehmung sind die Fixierung
von Unternehmungszielen, alle Entscheidungen zur Verfolgung gesetzter Ziele,
die Umsetzung dieser Entscheidungen durch unternehmerische Aktionen sowie die
Kontrolle von Ergebnissen der Aktionen in der Person des Eigentümerunternehmers
konzentriert. Er besitzt zugleich die Verfügungsrechte über die mit seinem
Kapital beschafften Ressourcen. Diese Konzentration stellt den höchsten Grad
der Zentralisation von Aufgaben dar. Grenzen werden dieser Zentralisation durch
die von einer Person zu bewältigende Arbeitsmenge sowie die dazu erforderlichen
Kenntnisse und Fähigkeiten gesetzt.
Wird eine der beiden Grenzen überschritten, so kommt es zur
quantitativen oder qualitativen Arbeitsteilung. In organisatorischer Sicht
bedeutet Arbeitsteilung daher stets Delegation von Aufgaben einerseits und von
Verfügungsrechten über Ressourcen sowie Kapital andererseits. Als Folge sind
nicht mehr alle Aufgaben und Verfügungsrechte in der Hand des
Eigentümerunternehmers konzentriert. Delegation hat daher zwangsläufig
Dezentralisation von Aufgaben zur Folge. Mit der Festlegung von Kompetenzen für
Delegationsempfänger und Prinzipal entsteht die Organisation als Institution.
Dezentralisation als Folge von Delegation ist somit vor allem Folge wachsender
Unternehmungsgröße. Dezentralisation folgt in der Regel dem sehr alten Leitbild
der Hierarchie.
Jede Dezentralisation von Aufgaben in Hierarchien löst für
die Delegationsempfänger in Bezug auf den Wertschöpfungsprozess
Problemnähe, für die Delegationsgeber dagegen Problemferne aus. Außerdem
schafft Dezentralisation Koordinationsbedarf in der Weise, dass Entscheidungen
und Aktionen auf die Ziele der Organisation in finaler Weise zugeordnet werden müssen.
Fast alle organisatorischen Regelungen zur Mikro- und Makrostruktur einer
Unternehmung sollen nach dem Mittel-Zweck-Prinzip zur finalen Lösung dieser
Koordinationsprobleme beitragen.
Zusammenfassend ist zur Abgrenzung der Probleme und der sie
benennenden Begriffe zu sagen, dass Zentralisation die Konzentration mindestens
von Entscheidungen und Kontrolle, ggf. auch von ausführenden Aktionen in einer
oder wenigen gleichrangigen Stellen an der Spitze einer hierarchischen
Organisationsstruktur bedeutet. Dezentralisation bedeutet dagegen die
Verlagerung von Entscheidungen, Kontrollen und Aktionen auf Personen, die
üblicherweise in einer hierarchischen Beziehung zu einer zentralen, leitenden
Stelle oder einem entsprechendem Gremium stehen.
Beide Vorgehensweisen kann man als Strategien
organisatorischer Gestaltung interpretieren, die für Unternehmungen ebenso wie
andere Institutionen Anwendung finden können. Beide Strategien schließen sich
in reiner, hier skizzierter Form aus. Gesucht ist dagegen die optimale
Dezentralisation als Kompromisslösung. Die Kombination beider Strategien wird
möglich, wenn grundsätzliche Entscheidungen über Ziele und Strategien der
Leistungserstellung sowie -vermarktung zentralisiert, die operativen
Entscheidungen über das konkrete, alltägliche Vorgehen zur Realisation von
Zielen und Strategien dagegen dezentralisiert werden. Ferner existieren
zahlreiche Näherungslösungen der optimalen Dezentralisation (siehe IV.1.). Der
Preis der Zentralisation ist bei Wachstum der Unternehmung die Überlastung der
Zentrale, der Preis der Dezentralisation der zeitliche und materielle Aufwand
bei der Koordination dezentraler Entscheidungen und Aktionen. Ob es eine
optimale Lösung zwischen Dezentralisation und Zentralisation geben kann, wird nachfolgend
diskutiert.
II. Das
Delegationsproblem: Dimensionen, Prämissen und Rechtsgrundlage
Das Delegationsproblem hat in einer Unternehmung mehrere
Dimensionen, nämlich ob überhaupt eine Delegation erfolgen soll, ferner die Art
der zu delegierenden Ziele und Aufgaben, die Bestimmung eines oder mehrerer
Delegationsempfänger, die Vorhersage des Delegationsergebnisses und schließlich
dessen Kontrolle. Prämissen der Delegation sind die Zerlegbarkeit der zentralen
Ziele in finale Subziele, die Aufteilbarkeit der zu delegierenden Aufgaben, die
zur Zielerreichung verfolgt werden müssen, die Existenz geeigneter
Delegationsempfänger und die Lösbarkeit der Probleme mit dem opportunistischem
Verhalten der Delegationsempfänger.
Das Delegationsproblem ist erstmals von Laux bereits 1972 und
dann 1979 ausführlich analysiert sowie später von ihm in zahlreichen Arbeiten
verfeinert untersucht worden (Laux, Helmut
1972; Laux, Helmut
1979; Laux, Helmut
1990). Die formale Struktur des Delegationsproblems entspricht dem unabhängig
von Laux später entdeckten Agency-Problem im Rahmen der Theorie der Firma (vgl.
insb. Ross, Stephen
A. 1973; Arrow,
Kenneth J. 1985).
Ob eine Delegation stattfindet, hängt von der
arbeitsmengenmäßigen und fachlichen Überforderung des Delegationsgebers, dem
Prinzipal der Agency-Theorie, ab. Delegation ist für ihn nur dann sinnvoll,
wenn der Agent ein besseres Ergebnis als der Prinzipal selbst erreichen kann.
Die Grundüberlegung des Prinzipals besteht dann erstens in der Prognose des
Erwartungswerts des Nettonutzens, den der Agent als Delegationsempfänger durch
sein Entscheiden und Handeln verwirklicht. Zweitens muss der Prinzipal den
Erwartungswert des Ergebnisnutzens seines eigenen Handelns prognostizieren.
Delegation ist nur dann rational, wenn der Erwartungswert des Ergebnisnutzens
für den Prinzipal selbst nicht größer als der Erwartungswert des Ergebnisnutzes
für den Agenten ist.
Diese Überlegung kann auch der Bestimmung von Art und Umfang
der delegationsfähigen Ziele und Aufgaben zugrunde gelegt werden. Beide
Erwartungswerte könnten für jede Art der Kombination delegationsfähiger
Aufgaben geschätzt werden. Eine Kontrolle von Ist- und Schätzergebnis könnte
dann als Korrektiv für die Delegationsentscheidung genutzt werden. Die
personalwirtschaftliche Lösung des Eignungsproblems von Delegationsempfängern (Drumm, Hans
Jürgen 2004) kann nie unter Sicherheit erfolgen, weshalb deren
unvollkommen explorierte Eignung stets als Restrisiko der Delegation verbleibt.
Zu diesem Restrisiko gehört, dass opportunistisches Verhalten von
Delegationsempfängern ebenso wenig wie dessen Unterdrückung vorhersagbar ist.
Deshalb ist dessen Abwehr durch Erfolgsbeteiligung für den Agenten – mit
Kostenwirkung für den Prinzipal – oder durch andere kostenwirksame Anreize
sowie Verbote und Kontrollen eine fast zwingende personalwirtschaftliche Folge
der Delegation von Zielen, Entscheidungen und Aktionen.
Mit dem Delegationsproblem eng verknüpft ist das rechtliche
Problem des Direktionsrechts. Vorgesetzte besitzen ein aus § 611 BGB zum
Dienstvertrag von der Rechtsprechung abgeleitetes Direktionsrecht gegenüber
ihren abhängigen Mitarbeitern; dieses Weisungsrecht beinhaltet fachliche
Anweisungen ebenso wie die Festlegung von Ort und Zeit der Arbeitsleistung
(vgl. Richardi,
Reinhard 1998, S. 182 – 183). Das mit dem Dienstvertrag geschaffene
Direktionsrecht des Vorgesetzten ist somit die Rechtsgrundlage der Delegation
von Aufgaben in Unternehmungen. In Ergänzung zu dieser Regelung des BGB
verpflichtet § 59 HGB den Handlungsgehilfen als Mitarbeiter, die ortsüblichen
Dienste zu erbringen.
Wenn Delegation und Dezentralisation nicht vollständig,
sondern aus Gründen der besseren Arbeitsteilung oder schiefer Verteilung von
Qualifikationen auf verschiedene Agenten und den Prinzipal selbst nur teilweise
erfolgen, entsteht ein interessantes neues Problem: Welcher Grad von Delegation
soll angestrebt werden, um den Gesamterfolg der Unternehmung zu maximieren? Der
Versuch einer Lösung dieses Problems setzt die Messung von Zentralisations-
oder besser Dezentralisationsgraden voraus.
III. Messung von
Zentralisations- und Dezentralisationsgraden
Zur Messung von Zentralisation und Dezentralisation können
mehrere Denkmodelle herangezogen werden, wobei das Maß der Dezentralisation
immer gleich eins minus dem Maß der Zentralisation wäre, wenn dieses zwischen
null und eins normiert wird:
-
Der Anteil von Entscheidungen auf höchster
hierarchischer Stufe an der Menge aller Entscheidungen stößt als erstes Maß
auf das Problem der Identifikation und Abgrenzung von Entscheidungen
unabhängig von deren Bedeutung.
-
Die Klassifizierung der zuvor genannten Entscheidungen
nach ihrer Bedeutung für die Unternehmung und ihrer Reichweite in einem
ersten Schritt, und in einem zweiten Schritt die Bestimmung des Anteils der
bedeutenden und zugleich weit reichenden Entscheidungen der obersten
Hierarchieebene an der Menge aller bedeutenden und weit reichenden
Entscheidungen wäre ein zweites Maß. Hier wäre zusätzlich zu den zuvor
genannten Problemen die Messung von Bedeutung und Reichweite ein weiteres,
kaum objektiv zu lösendes Problem.
-
Die Weite von Entscheidungsspielräumen auf unteren
Ebenen der Hierarchie wäre ein drittes Maß. Je größer die Spielräume, umso
stärker die Wirkung des Subsidiaritätsprinzips, das nur die auf einer Stufe
nicht mehr zu leistenden Entscheidungen der nächst höheren Stufe in der
Hierarchie zuweist. Auch hier besteht das Problem darin, die Weite von
Entscheidungsspielräumen operational, objektiv und reliabel zu messen – ein
kaum lösbares Unterfangen.
-
Ein viertes Maß wäre die in der Aston-Studie gewählte
Festlegung derjenigen Person in der nach sechs Schichten klassifizierten
Hierarchie, deren Entscheidung eine Aktion legitimiert (Pugh,
Derek. S./Hickson, David. J. 1976, S. 51 – 53). Durch eine nach oben
steigende Bewertung der Schichten mit Punktwerten wird dann die
Zentralisation indirekt „ gemessen “ . Problematisch an diesem Maß ist, dass es
für verschiedene Entscheidungsfelder völlig unterschiedlich ausfallen kann
und die Zusammenfassung der Messwerte ein unscharfes Gesamtmaß der
Zentralisation ergibt.
Im Ergebnis ist die Messbarkeit des Zentralisationsgrades
schlecht. Das wäre ein großes Problem, wenn man zur Verwirklichung bestimmter
Unternehmungsziele und Steigerungen des Unternehmungserfolgs einen genauen
Zentralisationsgrad oder sein Gegenteil erreichen müsste. Dieser Zusammenhang
besteht aber nicht in eindeutiger Form. Immerhin scheitert an den genannten
Messproblemen die Bestimmung eines optimalen Dezentralisationsgrades.
Neben der nachzuweisenden Erfolgswirkung müsste als zweite
Prämisse die Konstanz des Messobjekts selbst erfüllt sein. Wenn jedoch
Organisationsstrukturen vor allem auf der Mikroebene wegen laufender
Veränderungen im Unternehmungsumfeld und in der Unternehmung selbst permanent
mal mehr, mal weniger zentralisierend oder dezentralisierend angepasst werden
müssen, wird das Messobjekt selbst variabel.
Aus heutiger Sicht handelt es sich zwar bei der in den
1970er-Jahren noch als sehr wichtig angesehenen, möglichst genauen Messung der
Dezentralisation um ein Scheinproblem! Dies schließt aber die intensive
Beschäftigung mit Vor- und Nachteilen von Zentralisation, Delegation und
Dezentralisation nicht aus. Wenn mit wachsender Unternehmungsgröße
Dezentralisation unabweisbar wird, sind nur so geeignete organisatorische
Lösungsmuster als Ansatz zur Koordination dezentraler und zentraler
Entscheidungen zu finden.
IV. Gestaltungsprobleme
und -lösungen
1. Organisatorische Lösungsmuster
der Dezentralisation
Auf der Makroebene beginnt die Dezentralisation mit der
Reservierung strategischer Entscheidungen für die Zentrale und der Delegation
taktischer sowie operativer Entscheidungen an nachgelagerte Instanzen in der
Hierarchie. Ein weiterer Schritt besteht in der Überlagerung des hierarchischen
Liniensystems durch Matrixstrukturen mit Delegation spezifischer Produkt-,
Kunden- oder regionaler Entscheidungen an Matrixinstanzen. Noch einen Schritt
weiter geht die Schaffung relativ selbstständiger Unternehmungs- und
Geschäftsbereiche, die mehr oder weniger eigenverantwortlich für ganze
Produktgruppen oder Regionen zuständig sind, ihre Geschäfte unter Einschluss
aller Funktionen von der Beschaffung bis hin zur Vermarktung führen und
selbstständige Investitionsentscheidungen treffen können. Anreize für
zielkonformes Handeln der Führungskräfte an der Spitze von Geschäftsbereichen
ebenso wie in Matrixinstanzen können durch die Beteiligung an dem durch diese
Entscheidungsträger beeinflussbaren Gewinn gesetzt werden. Diese Lösung versagt
aber umso mehr, je dezentraler Bereiche und Entscheidungen innerhalb einer
denkbaren oder faktischen Hierarchie angesiedelt sind, weil je Bereich die
Zurechenbarkeit von Auszahlungen, kaum jedoch noch diejenige von Einzahlungen
möglich ist (Eigler,
Joachim 2002). Dezentralisation mit dem Anspruch ökonomischer
Steuerung dezentraler Bereiche findet ihre Grenze somit nur bis hin zur Ebene
zurechenbarer Einzahlungen.
Auf der Ebene der Mikroorganisation sind Stellen- und
Abteilungsbildung angesiedelt. Folgen beide dem Subsidiaritätsprinzip, so
entstehen relativ selbstständige kleine Einheiten. Ihnen kann mehr oder weniger
Autonomie gewährt werden, wenn zugleich Zielvorgaben mit Abweichungsgrenzen den
Bezug zu den Unternehmungszielen und damit Handeln im Interesse der
Unternehmung sichern. Gleichzeitig kann den Organisationseinheiten auf der
Mikroebene Flexibilität zur Anpassung an Veränderungen von Märkten, Technik,
Rechtsvorschriften oder verfügbarem Personal eingeräumt werden. Die Steuerung
dezentraler Einheiten auf der Mikroebene durch Erfolgsbeteiligung ihrer
Führungskräfte stößt allerdings auf das Problem, dass zwar Auszahlungen aber
weder Einzahlungen noch Erfolge auf diese Einheiten eindeutig zurechenbar sind.
Die Koordination durch Zielvorgaben ist gefährdet, wenn in der Kette zwischen
dezentralen Zielen und zentralen Unternehmungszielen durch fehlerhafte
Zielzerlegung Finalitätsbrüche geschaffen werden. Dieses Risiko steigt mit
wachsender Unternehmungsgröße und damit steigender Stochastik der
Zielzusammenhänge. Fehlerfreie Delegation über viele Ebenen der Hierarchie mit
wirkungsvoller Koordination aller Aktionen ist somit unwahrscheinlich, wenn
nicht sogar utopisch. Fehler der Zielzerlegung und -koordination bei
Dezentralisation bilden somit ein Restrisiko, das jede Unternehmung tragen
muss.
2. Werthaltungen und Machtverteilung
Zentralisation und Dezentralisation sind vor allem mit
Vorstellungen von einer wirkungsvollen Koordination von Entscheidungen bei
wachsender Unternehmungsgröße verknüpft. Sie sind werthaltig, wenn Macht
angestrebt wird und als legitim gilt, oder wenn Machtverzicht mit Betonung des
Gleichheitsparadigmas erwünscht ist. Jede der beiden Werthaltungen kann typisch
für eine bestimmte Soziokultur sein. Romanische Soziokulturen tendieren stärker
zur Anerkennung von Hierarchien und Machtkonzentration, germanische
Soziokulturen mehr zum Gleichheitsparadigma und Abbau von Macht. Mit
romanischen Soziokulturen ist Zentralisation, mit germanischen dagegen
Dezentralisation gut vereinbar. Die organisatorischen Implikationen beider
Strategien können unter dem Einfluss herrschender Werthaltungen übersehen,
gering gewichtet oder sogar unterlaufen werden. Typisch für romanische
Soziokulturen ist die Missachtung oder Unterlaufung zentraler, insb.
fehlerhafter Entscheidungen durch dezentrale Organisationsmitglieder: Man
arrangiert sich mit den unvermeidlichen Fehlern der Delegation und handelt
intelligent improvisierend nach besserem Wissen. Typisch für germanische
Soziokulturen ist dagegen die strikte Beachtung zentraler Entscheidungen selbst
dann, wenn sie mangelhaft sind. Intelligente Improvisation als Antwort auf
fehlerhafte zentrale Entscheidungen ist in germanischen Soziokulturen nicht
positiv belegt.
3. Entscheidungs- und
transaktionskostentheoretische Überlegungen
Wenn Marktleistungen durch organisatorische Maßnahmen
abgesichert werden, so lösen diese Maßnahmen Transaktionserträge und
Transaktionskosten aus. Für diese gilt die Relation, dass die nach Anbahnungs-,
Abwicklungs-, Kontroll- und Fehlerkorrekturkosten aufgeschlüsselten
Transaktionskosten (Picot, Arnold
1982) in ihrer Summe kleiner, höchstens aber gleich den Transaktionserträgen
sein müssen. Für die Wahl zwischen Zentralisation, Dezentralisation und einem
Dezentralisationsgrad dazwischen gilt in entscheidungstheoretischer Sicht, dass
die Dezentralisationsstrategie gewählt werden muss, für die bei gegebenem
Transaktionsertrag im Sinne von organisatorischer Effektivität die gesamten
Transaktionskosten minimal sind. Auf diese Weise wäre der optimale
Zentralisations- oder
Dezentralisationsgrad bestimmt.
Zwar kann man zurecht annehmen, dass bei Zentralisation die
Kosten der Anbahnung und Planung gering, diejenigen der Kontrolle und
diejenigen der Fehlerkorrektur eher hoch sein werden, weil die Problemferne zum
Wertschöpfungsprozess groß und die Koordination eher einfach ist. Bei
Dezentralisation gelten tendenziell die umgekehrten Annahmen. Erschwerend kommt
hinzu, dass die Wirkung organisatorischer Maßnahmen von Qualifikation und
Motivation des praktizierenden Personals abhängt. Dessen Transaktionskosten und
-erträge können nämlich die organisatorischen Transaktionskosten entweder
erhöhen oder kompensatorisch absenken (Drumm, Hans
Jürgen 1998). Die genannten Transaktionskostenarten lassen sich
jedoch ebenso wenig wie die Transaktionserträge eindeutig auf einzelne
organisatorische Maßnahmen oder Maßnahmenbündel sowie auf Personen zuordnen und
dann sauber quantifizieren. Deshalb bleibt das exakte Optimum der
Dezentralisation unbestimmt. Ob Tendenzaussagen eine operationale Wahl der
Organisationsstrategie ermöglichen, hängt vom konkreten Einzelfall ab.
Entscheidungs- und Transaktionskostentheorie können somit heuristischen Nutzen,
aber keine exakte Lösung des Problems generieren.
4. Informations- und medientheoretische
Überlegungen
Durch den Einsatz von Kommunikations- und
Datenverarbeitungsmedien wie z.B. vernetzte Rechnersysteme oder Multimedia
können Raum und Zeit überbrückt und Transport- sowie Speicherprobleme für große
Informationsmengen organisatorisch elegant gelöst werden. Bei Vernetzung aller
Organisationsmitglieder durch ein Mediensystem wird nicht nur eine
Virtualisierung der Organisation durch zeitlich und problemspezifisch begrenzte
Überlagerung gegebener Organisationsstrukturen möglich. Es können auch zentrale
Entscheidungsprozesse durch mediengestützte Verknüpfung mit dezentralen
Datenquellen verbessert und beschleunigt werden. Ebenso können dezentrale
Entscheidungsprozesse durch mediengestützte Rückkopplung mit zentralen
Entscheidungseinheiten leichter koordiniert werden. Medieneinsatz erleichtert
daher ebenso stärkere Dezentralisation wie Zentralisation. Dies ist ein
gewichtiges Argument für mehr Dezentralisation mit größerer Problemnähe bei
steigender Unternehmungsgröße. Es ist jedoch kein Argument für mehr
Rezentralisation unter den gleichen Bedingungen, da die Problemnähe der
dezentralen Entscheidungsträger zu den Wertschöpfungsprozessen spezifischere
Problemlösungen mit höherem Kundennutzen ermöglicht. Aus der Sicht der
marktorientierten Leistungsprozesse würde der Medieneinsatz Transaktionskosten
auslösen, die nicht über dessen Erträgen liegen dürften – soweit beide
zurechenbar sind!
5. Probleme und Lösungen der Koordination
Delegation vor allem von Entscheidungen bewirkt
Dezentralisation und zwingt zur Koordination dezentraler Entscheidungen hin auf
die Ziele der Unternehmung. Koordination stellt somit sicher, dass alle
dezentralen Ziele und die zu ihrer Erreichung getätigten Aktionen dazu
beitragen, die Unternehmungsziele möglichst gut zu verwirklichen. Dazu muss die
Finalität der dezentralen Ziele und Aktionen abgesichert werden. Finalität
besagt jedoch nicht zwingend, dass stets ein deterministischer Zusammenhang
zwischen dezentralen Zielen und Aktionen sowie zentralen Unternehmungszielen
besteht; dieser Zusammenhang kann auch stochastisch in dem Sinn sein, dass ein
Unterziel nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zum Erreichen von Unternehmungszielen
beiträgt. Die Bewältigung dieser Stochastik ist das Hauptproblem jeder
Koordination. Es kann im konkreten Fall nur von Experten in einer Unternehmung
aufgrund ihres Fachwissens durch Bestimmung subjektiver
Erfolgswahrscheinlichkeiten für dezentrale Ziele und Aktionen gelöst werden.
Unter den Ansätzen zur Koordination dezentraler
Entscheidungen setzen direkte Eingriffe zentraler Instanzen und die Vorgabe von
Plänen bereits die zentrale Lösung des Koordinationsproblems voraus. Dezentrale
bilaterale oder multilaterale Koordination durch Abstimmung einzelner
Entscheidungen zwischen dezentralen Einheiten verbessert die Stochastik,
beseitigt sie aber nicht. Der Einsatz von Koordinationsgremien oder Linking
pins kann ebenfalls die Stochastik der Zuordnung dezentraler Ziele und Aktionen
auf zentrale Unternehmungsziele verbessern. Verrechnungspreise für Leistungen
dezentraler Unternehmungseinheiten koordinieren nur dann die dezentralen
Einheiten langfristig wirksam, wenn sie mit Marktpreisen übereinstimmen.
Selbstabstimmung dezentraler Stellen oder Bereiche respektiert zwar die
Problemnähe angemessen, sichert jedoch nicht zwingend auch Finalität der
Abstimmungsergebnisse zu den Unternehmungszielen. Alle Ansätze zur Koordination
dezentraler Entscheidungen lösen Transaktionskosten der Anbahnung und
Abwicklung aus, die nicht größer als die Transaktionserträge der Koordination
sein dürfen.
V. Ergebnis und offene
Probleme
Dem durch wachsende Größe und Heterogenität des notwendigen
Wissens ausgelösten Zwang zu Delegation und Dezentralisation von Entscheidungen
kann zwar durch Organisationsmodelle und Medienunterstützung begegnet werden.
Das dabei entstehende Koordinationsproblem wird jedoch umso unvollkommener
gelöst, je größer eine Unternehmung ist. Wenn es auch keine optimale
Gesamtlösung des Dezentralisationsproblems gibt, so bieten makro- und
mikroorganisatorische Ansätze sowie deren Kombination zumindest brauchbare
Näherungslösungen.
Organisationsmuster für die Dezentralisation sind so gut wie
die Personen, die sie praktizieren. Daher ist mit dem organisatorischen Problem
der Schaffung geeigneter Strukturen stets das personalwirtschaftliche Problem
der angemessenen Besetzung dieser Strukturen verbunden. Diese
personalwirtschaftliche Dimension des Dezentralisations- und
Koordinationsproblems wäre jedoch nur durch Einsatz von „ Erzengeln “ perfekt
lösbar. Ihr Fehlen löst erhebliche Restrisiken der Dezentralisation und
Koordination aus.
Literatur:
Arrow, Kenneth J. : The Economics of
Agency, in: Principals and Agents: The Structure of Business, hrsg. v. Pratt,
John W./Zeckhauser, Richard J., Boston 1985, S. 37 – 51
Bleicher, Knut : Zentralisation und
Dezentralisation von Aufgaben in der Organisation der Unternehmen, Berlin 1966
Drumm, Hans Jürgen : Personalwirtschaft,
5. A., Berlin et al. 2004
Drumm, Hans Jürgen : Zur
Mehrstufigkeit und Interdependenz von Transaktionskosten der Personalwirtschaft
und Organisationsstruktur, in: Unternehmensführung und Kapitalmarkt, hrsg. v.
Franke, Günter/Laux, Helmut, Berlin et al. 1998, S. 35 – 62
Drumm, Hans Jürgen : Das Paradigma der
Neuen Dezentralisation und seine organisatorischen und personalwirtschaftlichen
Implikationen, in: DBW, Jg. 56, 1996, S. 7 – 20
Eigler, Joachim : Dezentrale
Organisation und interne Unternehmungsrechnung, Wiesbaden 2002
Frese, Erich/Beecken, Tessa :
Dezentrale Unternehmungsstrukturen, in: Handbuch Unternehmensführung, hrsg. v.
Corsten, Hans/Reiß, Michael, Wiesbaden 1995, S. 133 – 145
Grochla, Erwin : Entlastung durch
Delegation, Berlin 1981
Harlegard, Stig : Zentralisieren oder
Dezentralisieren, Bern et al. 1971
Hungenberg, Harald : Zentralisation
und Dezentralisation, Wiesbaden 1995
Laux, Helmut : Risiko, Anreiz und
Kontrolle. Principal-Agent-Theorie. Einführung und Verbindung mit dem
Delegationswert-Konzept, Berlin et al. 1990
Laux, Helmut : Der Einsatz von
Entscheidungsgremien. Grundprobleme der Organisationslehre in
entscheidungstheoretischer Sicht, Berlin et al. 1979
Laux, Helmut : Anreizsysteme bei
unsicheren Erwartungen, in: ZfbF, Jg. 24, 1972, S. 784 – 802
Picot, Arnold :
Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie. Stand der Diskussion und
Aussagewert, in: DBW, Jg. 42, 1982, S. 267 – 284
Picot, Arnold :
Organisationsstrukturen im Spannungsfeld von Zentralisierung und
Dezentralisierung, in: Strukturwandel in Management und Organisation, hrsg. v.
Scharfenberg, Heinz, Baden-Baden 1993, S. 219 – 229
Pugh, Derek. S./Hickson, David. J. :
Organizational Structure in its Context. The Aston Programme I, Westmead,
Farnborough, Hants 1976
Richardi, Reinhard : Betriebsverfassungsgesetz
mit Wahlordnung. Gesetzes-Kommentar, 7. A., München 1998
Ross, Stephen A. : The Economic
Theory of Agency: The Principal´s Problem, in: AER, Jg. 63, 1973, S. 134 – 139
|
