Inhaltsübersicht

I. Grundlagen

II. Strategische Planung auf Geschäftsfeldebene

III. Strategische Planung auf Unternehmensebene

IV. Nutzen und Grenzen der strategischen Planung

I. Grundlagen

1. Merkmale und Abgrenzung der strategischen Planung

Planung beschäftigt sich damit, die Zukunft eines Unternehmens gedanklich zu durchdringen, um zukünftige Entscheidungsfelder zu strukturieren und zukünftige Entscheidungen zu fundieren. Sie gehört damit zu den wichtigsten Aufgaben des Managements. Dies gilt in besonderem Maße für die strategische Planung, die sich mit Entscheidungen befasst, die:

Andere Aufgaben des Managements unterscheiden sich von der strategischen Planung durch unterschiedliche Zeithorizonte, unterschiedliche Freiheitsgrade und vor allem durch ihre unterschiedliche Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens. Geht man von diesen Unterschieden aus, so lässt sich die strategische Planung vor allem von zwei anderen Planungsaufgaben des Managements abgrenzen.

a) Strategische Planung und operative Planung

Die strategische Planung gibt einen übergreifenden Handlungsrahmen vor, der über Organisationseinheiten hinweg geht. Innerhalb dieses Handlungsrahmens vollzieht sich die operative Planung. Ihre Aufgabe besteht darin, über konkrete Handlungen am Markt oder im Unternehmen zu bestimmen. Zu diesem Zweck sind vor allem Ziele und Maßnahmen für die einzelnen Funktionsbereiche eines Unternehmens zu erarbeiten. Die operative Planung ist daher eine der strategischen Planung nachgeordnete Aufgabe – sie soll durch kurz- und mittelfristig wirksame Entscheidungen die strategisch vorgezeichnete Unternehmensentwicklung verwirklichen.

b) Strategische Planung und normative Planung

Der strategischen Planung vorgelagert ist demgegenüber die normative Planung. Sie befasst sich mit Entscheidungen, die nicht durch übergeordnete Unternehmensentscheidungen sachlich begründet werden, sondern von den Trägern eines Unternehmens als Norm vorgegeben werden. Zentraler Gegenstand normativer Entscheidungen ist das Selbstverständnis eines Unternehmens, das seinen Ausdruck in der Vision und den grundlegenden Zielen des Unternehmens findet. Die strategische Planung soll die Voraussetzung dafür schaffen, dass diese normativen Ansprüche an die Entwicklung des Unternehmens langfristig erfüllt werden können.

2. Objekte und Prozess der strategischen Planung

Die strategische Planung befasst sich mit Entscheidungen über die beiden zentralen Bestimmungsfaktoren des Erfolgs von Unternehmen: ihre Positionierung im Markt und die Ausgestaltung ihrer Ressourcenbasis. Im Mittelpunkt der strategischen Planung stehen deshalb Strategien, denn sie bestimmen die grundsätzliche Geschäftsausrichtung eines Unternehmens, indem sie die langfristigen Geschäftsziele definieren, indem sie festlegen, wie sich das Unternehmen in seinen Märkten positionieren soll, und indem sie dafür Sorge tragen, dass die wettbewerbsrelevanten Ressourcen identifiziert und aufgebaut werden. Strategien stehen aber in engem Zusammenhang mit den Strukturen und Systemen des Unternehmens, die die wichtigsten Grundlagen und Instrumente darstellen, auf deren Basis in die angestrebte Richtung gearbeitet werden kann. Dabei sind es Strategien, die die Richtung für das zukünftige Unternehmenshandeln vorgeben ( „ Direktion “ ), während Systeme und Strukturen dazu dienen, das Handeln im Unternehmen im Interesse der verfolgten Strategie zu beeinflussen ( „ Koordination “ ).

Die strategische Planung befasst sich also mit Entscheidungen über die grundsätzliche Ausrichtung eines Unternehmens. Sie ist folglich Teil eines strategischen Entscheidungsprozesses, der neben der Entscheidungsfällung auch die Vorbereitung und die Umsetzung getroffener Entscheidungen umfasst. Zur strategischen Planung sollen dabei die beiden folgenden Teilschritte dieses Entscheidungsprozesses gezählt werden.

a) Strategische Analyse

Im Mittelpunkt des strategischen Entscheidungsprozesses steht die Auswahl einer Strategie. Um diese Entscheidung treffen zu können, muss jedoch zunächst die dafür notwendige Informationsbasis erarbeitet werden. Sie besteht im Wesentlichen aus Informationen über die gegenwärtige und zukünftige Stellung eines Unternehmens in seinen Umfeldern, in seiner Branche und im Verhältnis zu seinen Kunden und Wettbewerbern. Hierzu sind eine (externe) Analyse und Prognose der Unternehmensumwelt sowie eine (interne) Analyse und Prognose des Unternehmens selber durchzuführen.

b) Strategieformulierung und -auswahl

Hierauf aufbauend werden dann Strategiealternativen erarbeitet, die geeignet erscheinen, das Unternehmen dauerhaft erfolgreich in seinen Umfeldern zu positionieren. Ergebnis der Formulierungsphase sind (im Regelfall) mehrere, prinzipiell zweckmäßig erscheinende Strategiealternativen. Diese sind dann auf ihre Zielwirksamkeit hin zu beurteilen, um letztlich jene Alternative auszuwählen, die am besten geeignet ist, die Ziele des Unternehmens zu erfüllen.

Abgeschlossen wird der strategische Entscheidungsprozess durch die Strategieimplementierung, die aber nicht mehr zur strategischen Planung, sondern zu ihrer Umsetzung zählt. Ihre Aufgabe ist es sicherzustellen, dass die angestrebte Strategie auch verwirklicht wird. Zu diesem Zweck sind Strukturen und Systeme in Abstimmung mit der gewählten Strategie zu gestalten. Hierauf aufbauend sind dann die angestrebten Veränderungen von Strategien, Strukturen und Systemen zu operationalisieren, indem ihre Konsequenzen in die nachgeordneten, operativen Planungen eingebaut werden. Schließlich sind die Veränderungen auch gegenüber den Mitarbeitern des Unternehmens durchzusetzen. Information, Schulung und Motivation der Mitarbeiter dienen diesem Zweck.

3. Ebenen und Ziele der strategischen Planung

Die strategische Planung ist eine Aufgabe, die aus einer übergreifenden Perspektive heraus wahrgenommen werden muss, da die Ausrichtung eines Unternehmens nur dann grundlegend beeinflusst werden kann, wenn über Organisationseinheiten hinweg gedacht wird. In einem Unternehmen, das nur ein Produkt oder eine relativ homogene Produktgruppe anbietet – also, wie man auch sagt, nur in einem Geschäftsfeld tätig ist – , sind die strategischen Planungsaufgaben daher auf der Ebene der Unternehmensführung angesiedelt. Nur sie kann das Geschäft des Unternehmens über alle Funktionsbereiche hinweg strategisch ausrichten.

Setzt sich ein Unternehmen jedoch aus mehreren Geschäftsfeldern zusammen, die von selbstständigen Organisationseinheiten unterhalb der Unternehmensführung verantwortet werden, so kommt zu den strategischen Planungsaufgaben für jedes einzelne Geschäftsfeld die Aufgabe hinzu, die Geschäftsfelder aus der Sicht des Gesamtunternehmens strategisch auszurichten. Damit ergeben sich zwei eigenständige Ebenen der strategischen Planung: die Ebene des Gesamtunternehmens und die Ebene einzelner Geschäftsfelder. Während es auf der Ebene einzelner Geschäftsfelder darum geht, wie das Unternehmen in jedem einzelnen Geschäft operieren will, um im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen, besteht die zentrale strategische Fragestellung auf Unternehmensebene darin, in welchen Geschäften das Unternehmen agieren will und wie diese untereinander zu priorisieren sind. Man kennzeichnet diese Aufgaben auch begrifflich unterschiedlich als Planung der Wettbewerbsstrategie (je Geschäftsfeld) und Planung der Unternehmensstrategie (für das Gesamtunternehmen).

Um die Ziele zu benennen, die bei der strategischen Planung auf diesen beiden Ebenen verfolgt werden, muss zunächst die (normative) Frage geklärt werden, welche der Interessengruppen eines Unternehmens bei der Festlegung der Unternehmensziele vorrangig befriedigt werden sollen. Geht man davon aus, wie es heute allgemein üblich ist, dass die Interessen der Eigentümer die prioritäre Grundlage für die Ziele eines Unternehmens sind, so steht folglich auch für die strategische Planung das Ziel, Wert für die Eigentümer des Unternehmens zu schaffen, im Mittelpunkt. Dementsprechend wird die Maximierung des Unternehmenswerts – des Shareholder Value – zum obersten strategischen Ziel.

In einem Unternehmen, das in mehreren Geschäftsfeldern tätig ist, setzt sich der Unternehmenswert konzeptionell aus zwei Teilen zusammen: den summierten Werten der einzelnen Geschäftsfelder und dem Wertbeitrag der Unternehmenszentrale. Wenn man den Wert der einzelnen Geschäftsfelder unter der Fiktion ermittelt, dass ein Geschäftsfeld unabhängig vom Rest des Unternehmens operieren kann ( „ stand-alone value “ ), so wird die Maximierung des Geschäftsfeldwerts zum obersten Ziel der strategischen Planung auf Geschäftsfeldebene. Der Wertbeitrag der Unternehmenszentrale ergibt sich demgegenüber als Differenz der positiven und negativen (zahlungswirksamen) Effekte, die durch die Zusammenfassung von mehreren Geschäftsfeldern in einem Unternehmen und ihre Führung durch eine gemeinsame Unternehmenszentrale entstehen. Den Wertbeitrag der Unternehmenszentrale zu maximieren, wird folglich zum obersten Ziel der strategischen Planung auf Unternehmensebene (siehe Abb. 1).

Abb. 1: Bestandteile des Unternehmenswerts

II. Strategische Planung auf Geschäftsfeldebene

Die zentrale Fragestellung der strategischen Planung auf Geschäftsfeldebene besteht darin, wie das Unternehmen in einem bestimmten Geschäftsfeld operieren will, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Unter einem Geschäftsfeld versteht man dabei vereinfacht eine eigenständige Marktaufgabe eines Unternehmens, die durch eine spezielle Wettbewerbssituation gekennzeichnet ist und daher strategisch eigenständig zu behandeln ist. Ziel der strategischen Planung ist es, den Wert eines bestimmten Geschäftsfelds zu maximieren, was nur dann möglich ist, wenn dieses die Bedürfnisse seiner Kunden dauerhaft auf einem höheren Niveau befriedigt, als es die Konkurrenten können. Man spricht in diesem Zusammenhang auch davon, dass ein Geschäftsfeld einen Wettbewerbsvorteil besitzen muss. Das Erzielen und Aufrechterhalten von Wettbewerbsvorteilen wird deswegen als wichtigstes nicht monetäres Ziel der strategischen Planung auf Geschäftsfeldebene besonders betont.

1. Strategische Analyse auf Geschäftsfeldebene

Im Mittelpunkt der strategischen Planung auf Geschäftsfeldebene steht die Frage, welche Wettbewerbsstrategie ein Unternehmen verfolgen soll, um einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln. Um diese Entscheidung treffen zu können, muss jedoch zunächst die dafür notwendige Informationsbasis erarbeitet werden. Sie besteht im Wesentlichen aus Informationen über die gegenwärtige und zukünftige Stellung des Geschäftsfelds in seinen Umfeldern, in seiner Branche und speziell im Verhältnis zu seinen Kunden und Wettbewerbern. Hierzu sind eine externe Analyse (und Prognose) der Unternehmensumwelt sowie eine externe Analyse (und Prognose) des Geschäftsfelds selbst durchzuführen.

Die Aufgabe der externen Analyse besteht vor allem darin, Chancen zu erkennen, die sich dem Unternehmen in seinem externen Umfeld eröffnen. Gleichzeitig soll die externe Analyse aber auch auf Risiken aufmerksam machen, die dem Unternehmen aus seinen Umfeldern drohen. Beide – Chancen und Risiken – können durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren aus der externen Umwelt eines Geschäftsfelds hervorgerufen werden. Man unterscheidet dabei im Allgemeinen zwischen Einflussfaktoren aus einer weiteren Umwelt (auch Makroumwelt genannt) und einer näheren Umwelt – der Branchenumwelt. Die Makroumwelt umfasst weitergehende politisch-rechtliche, ökonomische, technologische, gesellschaftliche und ökologische Rahmenbedingungen, die für Unternehmen aller Branchen vom Grundsatz her gleich sind. Demgegenüber zählen zur Branchenumwelt solche Faktoren wie Kunden und Wettbewerber, die spezifisch für die Branche sind, in der ein Geschäftsfeld angesiedelt ist. Für beide Umweltbereiche stehen vielfältige Methoden der Umweltanalyse zur Verfügung, mit deren Hilfe das Umfeld eines Unternehmens durchdrungen und besser verstanden werden kann.

Inwieweit ein Unternehmen die Chancen und Risiken seiner Umwelt nutzen bzw. bewältigen kann, hängt auch davon ab, wie gut es selbst dafür gerüstet ist: von seinen Stärken und Schwächen. Aus diesem Grund wird in der internen Analyse auch die interne Situation eines Geschäftsfelds betrachtet. Sie lässt sich allgemein zunächst durch bestimmte finanzielle Merkmale beschreiben. Diese sind der quantitative Ausdruck seiner Leistungsfähigkeit im Wettbewerb und bieten erste Anhaltspunkte, um die Stärken und Schwächen eines Geschäftsfelds zu verstehen. Eigentliche Ursachen dieser Stärken und Schwächen sind jedoch die besonderen Kompetenzen des Geschäftsfelds – also seine Ressourcen und Fähigkeiten, die es im Wettbewerb zum Einsatz bringt. Diese stehen in qualitativer Hinsicht hinter den finanziellen Größen und bilden daher den eigentlichen Kern der internen Analyse (siehe Abb. 2).

Abb. 2: „ SWOT “ -Analyse

2. Strategieformulierung und -auswahl auf Geschäftsfeldebene

Auf der strategischen Analyse baut der zweite Teilschritt des strategischen Planungsprozesses auf: die Strategieformulierung und -auswahl. In ihrem Mittelpunkt steht die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, die prinzipiell geeignet erscheinen, ein Geschäftsfeld so im Markt zu positionieren, dass es Wettbewerbsvorteile erzielen und langfristig verteidigen kann. Einen Wettbewerbsvorteil zu besitzen ist die entscheidende Voraussetzung dafür, dass die übergeordneten Ziele der strategischen Planung – speziell das Ziel, den Wert eines Geschäftsfelds zu steigern – erreicht werden können. Für ein Geschäftsfeld ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil, wenn es eine im Vergleich zur Konkurrenz bessere Leistung erbringt und sich diese Leistung durch Merkmale abhebt, die von den Kunden wahrgenommen werden, für die Kunden wichtig sind und von der Konkurrenz nicht ohne weiteres eingeholt werden können – also dauerhaft sind.

Welchen Wettbewerbsvorteil ein Unternehmen erzielen kann, hängt natürlich von seinem Umfeld, aber auch von seinen Ressourcen und Fähigkeiten ab. Diese tragen jedoch nur insofern zum Entstehen von Wettbewerbsvorteilen bei, wie es dem Unternehmen gelingt, seine besonderen Kompetenzen auch für den Kunden erlebbar zu machen. Daher ist es wichtig, Wettbewerbsvorteile stets aus der Kundensicht zu betrachten. Allgemein gesprochen nehmen Kunden Wettbewerbsvorteile immer in Form von Preisunterschieden – niedriger Preis bei gleichem Nutzen – oder Nutzenunterschieden – höherer Nutzen bei gleichem Preis – zwischen den Angeboten einzelner Wettbewerber wahr. Dementsprechend unterscheidet man meist zwei generische Strategiealternativen, die Unternehmen verfolgen können: eine Strategie der Differenzierung, die darauf abzielt, dem Kunden einen höheren Nutzen zu vermitteln, für den er auch bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen, und eine Strategie der Kosten-/Preisführerschaft, bei der ein Unternehmen den Kunden einen besonders günstigen Preis anbietet, ohne dass sich das Produkt in seinen Nutzenmerkmalen nennenswert von denen der Konkurrenz unterscheidet. Möglich ist aber auch eine Kombination beider Ansatzpunkte – also eine Verbindung von Kosten-/Preisführerschaft und Differenzierung  – , was zu einer so genannten Outpacing-Strategie führt (siehe Abb. 3).

Abb. 3: Differenzierungs- und Kosten-/Preisführerschaftsstrategie

Unabhängig davon, welche konkreten Strategiealternativen als Ergebnis der Strategieformulierung vorliegen, sind dann die einzelnen Alternativen miteinander zu vergleichen und schließlich ist eine Wettbewerbsstrategie auszuwählen, die tatsächlich verfolgt werden soll. Maßstab für die Bewertung aus Auswahl von Strategiealternativen sind stets die Ziele, die ein Unternehmen anstrebt – vorrangig also das Ziel der Wertmaximierung. Es gibt verschiedene Verfahren der Strategiebewertung, mit deren Hilfe Wertbeiträge aller identifizierten Strategiealternativen ermittelt werden können. Das bekannteste derartige Verfahren ist die so genannte Discounted-Cashflow-Methode (DCF-Methode), die den Wert eines Geschäftsfelds als diskontierten Wert (Gegenwartswert) der betrieblichen Cashflows berechnet, die das Geschäftsfeld zukünftig erwirtschaften wird. Alternativ können aber auch periodisch ausgerichtete Bewertungsgrößen wie der Economic Value Added verwendet werden. Sie sollten jedoch in jedem Fall von einer ergänzenden Risiko- und Chancenabschätzung (Sensitivitätsanalyse, Optionswertermittlung) begleitet werden.

III. Strategische Planung auf Unternehmensebene

Die strategische Planung auf Unternehmensebene befasst sich mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens, das mehr als ein Geschäftsfeld bearbeitet. Sie unterscheidet sich von der strategischen Planung auf Geschäftsfeldebene dadurch, dass das gesamte Unternehmen und nicht das einzelne Geschäftsfeld Gegenstand der Betrachtung ist. Folglich ist die Unternehmenszentrale Trägerin dieses Teilkomplexes der strategischen Planung. Ihre Aufgabe besteht darin, durch die Auswahl, Priorisierung und Ausrichtung der Geschäftsfelder sicherzustellen, dass das Unternehmen als Ganzes seine Ziele erreicht. Ob ihr dies gelingt, drückt sich im Wertbeitrag der Unternehmenszentrale aus – also der Differenz zwischen den summierten Einzelwerten der Geschäftsfelder und dem Gesamtwert (Marktwert) des Unternehmens. Diese zu maximieren, ist das oberste Ziel der strategischen Planung auf Unternehmensebene.

1. Strategische Analyse auf Unternehmensebene

Auch auf Unternehmensebene setzt die Strategieformulierung zunächst eine Auseinandersetzung mit dem Unternehmen selbst und seinen Umfeldern voraus. Ähnlich wie bei der strategischen Analyse auf Geschäftsfeldebene dient sie dazu, die Informationsbasis zu erarbeiten, die für eine zielorientierte Entscheidung über die Unternehmensstrategie erforderlich ist. Zu diesem Zweck müssen die interne und externe Situation des Gesamtunternehmens analysiert und deren zukünftige Entwicklung prognostiziert werden. Dabei konzentriert man sich jedoch auf solche Merkmale, die für das Unternehmen als Ganzes von Bedeutung sind. Während auf Geschäftsfeldebene die entscheidenden Einflüsse vor allem von der Branchenumwelt ausgehen, steht bei der externen Analyse auf Unternehmensebene daher die Makroumwelt im Mittelpunkt, da alle Geschäftsfelder des Unternehmens deren Einflüssen ausgesetzt sind. Im Rahmen der internen Analyse wird die finanzielle Situation des Gesamtunternehmens durchleuchtet, und es werden die Ressourcen und Fähigkeiten analysiert, die wertvoll, schwierig zu imitieren und in mehr als einem Geschäftsfeld nutzbar sind – so genannte Kernkompetenzen. Es geht darum, in der Nutzung von Ressourcen und Fähigkeiten Gemeinsamkeiten und Komplementaritäten zwischen Geschäftsfeldern zu erkennen, damit diese so nutzbar gemacht werden können, wie es den strategischen Prioritäten des Gesamtunternehmens entspricht.

2. Strategieformulierung und -auswahl auf Unternehmensebene

Die zentrale Fragestellung der strategischen Planung auf Unternehmensebene besteht in der Festlegung des geschäftlichen Tätigkeitsfelds eines Unternehmens. Ihr Grundgedanke ist dabei, dass sich das gesamte Tätigkeitsfeld als ein Portfolio von Geschäftsfeldern darstellen lässt, unter denen einzelne Geschäftsfelder weiterentwickelt, aufgegeben oder neu geschaffen werden können. Die Planung des Geschäftsfeldportfolios steht daher im Mittelpunkt der Strategieformulierung und -auswahl.

Alternative Unternehmensstrategien unterscheiden sich in erster Linie dadurch voneinander, welche Zusammenstellung des Geschäftsfeldportfolios sie vorsehen, wie die darin enthaltenen Geschäftsfelder bei der Ressourcenverteilung priorisiert werden und welche Prinzipien für die Führung der Geschäftsfelder durch die Unternehmenszentrale sie grundsätzlich vorsehen. Speziell für die erste Frage – die Portfoliozusammenstellung – sind vielfältige Portfoliomodelle vorhanden, die die Unternehmensführung bei dieser Aufgabe unterstützen können. Die Ressourcenallokation zielt darauf ab, den Geschäftsfeldern jene Ressourcen zuzuweisen, die notwendig sind, um die aus Sicht des Gesamtunternehmens angestrebte strategische Entwicklung zu verwirklichen. Dabei geht es einerseits um die Verteilung der finanziellen Ressourcen des Unternehmens – also der Investitionsmittel, die einzelnen Geschäftsfeldern zur Verfügung stehen sollen. Andererseits geht es aber auch um die Zuordnung nicht finanzieller Ressourcen und Fähigkeiten, die im Rahmen eines geschäftsfeldübergreifenden Kompetenzmanagements zwischen den Geschäftsfeldern zu verteilen sind. Abschließend sind dann die Prinzipien für die Führung der Geschäftsfelder zu bestimmen. Hierbei geht es vor allem darum, Möglichkeiten und Grenzen für die übergreifende Ausrichtung und Inbeziehungsetzung der Geschäftsfelder zu erkennen.

Auch auf Unternehmensebene liegen als Ergebnis der Strategieformulierung mehrere Handlungsalternativen vor, unter denen die letztlich zu verfolgende Strategie auszuwählen ist. Strategiebewertung und -auswahl folgen dabei auf Unternehmensebene der gleichen Logik wie auf der Ebene der einzelnen Geschäftsfelder.

IV. Nutzen und Grenzen der strategischen Planung

Als Kern eines strategischen Managements ist die strategische Planung für Unternehmen unverzichtbar. Sie trägt dazu bei, die Zukunft des Unternehmens zu durchdringen, und sie hilft dem Unternehmen dabei, seine Zukunft soweit wie möglich selbst zu gestalten, zumindest aber zukünftige Ereignisse besser zu bewältigen. Strategische Planung ist aber mehr als nur die Auseinandersetzung mit Hintergründen und Alternativen der langfristigen Unternehmensentwicklung: sie ist in hohem Maße ein Koordinationsinstrument, das einen wesentlichen Beitrag dazu leisten kann, das Handeln der Unternehmensangehörigen auf die gemeinsamen Ziele auszurichten.

Um diese Koordinationswirkung zu entfalten, muss die strategische Planung in mehrfacher Hinsicht integriert erfolgen: Sie muss in einen integrierten Prozess des strategischen Managements eingebunden sein, der auch Strukturen und Systeme in die strategische Überlegungen einbezieht. Und sie muss integriert mit den anderen Planungsaufgaben des Unternehmens erfolgen. Dies gilt in besonderem Maße für die Verbindung von strategischer und operativer Planung. Wo diese fehlt, wird jedes strategische Durchdenken der Zukunft ohne Konsequenzen für das Handeln im Unternehmen sein. Und erst durch die Beeinflussung des Handelns der Unternehmensangehörigen stiftet die strategische Planung ihren Nutzen.

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