Inhaltsübersicht I. Begriff II. Charakteristika funktionaler Organisation III. Modifizierungen funktionaler Organisation IV. Bewertung I. Begriff Die Basisvermutung der Organisationstheorie behauptet, eine strukturierte Aufgabenerfüllung führe zu einem höheren Grad an Effizienz als eine nicht strukturierte (Witte, Eberhard 1969, Sp. 20). In Anerkennung dieser Grundthese wurde und wird daran gearbeitet, diejenige Alternative der Strukturierung zu entwickeln, die bei gegebenen Rahmenbedingungen das höchste Maß an Effizienz ermöglicht (zu den Dimensionen der Effizienz vgl. Grochla, Erwin/Welge, Martin K. 1975). Damit wird „ Organisation “ zu einem – ökonomischen – Optimierungsproblem (Müller-Merbach, Heiner 1980), das durch bewusste, kriteriengeleitete Entscheidungsprozesse (Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth 1999, S. 15 ff.) zu Lösungen geführt wird. Eine unter vielen Varianten der aufbauorganisatorischen Konfigurationen ist die „ funktionale Organisation “ . Der Begriff „ funktional “ geht auf das Lateinische „ functio “ zurück und bedeutet „ Verrichtung “ . Da Aufgaben als „ Verrichtungen an Objekten “ definiert sind (Kosiol, Erich 1969, Sp. 202), wird mit „ funktionaler Organisation “ lediglich ein spezifischer Wesensteil der Aufgabe als organisatorischem Element angesprochen (Lochstampfer, Peter 1980, Sp. 756). Der andere Teil – die materiellen und immateriellen Objekte – werden hierbei als zunächst nachrangig interpretiert und als von den Verrichtungen umschlossen betrachtet. In gleicher Weise stellt eine „ objektorientierte Organisation “ die an den Objekten vorzunehmenden Verrichtungen in den Hintergrund der Betrachtung. In der organisationstheoretischen Literatur wird mit „ funktionaler Organisation “ eine Konfiguration bezeichnet, die ein arbeitsteiliges, mit Abteilungsgliederungen versehenes Unternehmen auf der ersten Ebene unterhalb der Geschäftsführung nach Verrichtungen strukturiert (Bühner, Rolf 1999, S. 131). Alternativen hierzu sind die „ Objekt- “ , die „ Sparten- “ , die „ Geschäftsbereichs- “ , die „ Matrix- “ , die „ Regionalorganisation “ oder weitere Formen (Eisenführ, Franz 1980) – stets wird das Strukturierungskriterium der ersten Gliederungsebene nach der Geschäftsleitung als Bezeichnung der Organisationsstruktur des gesamten Unternehmens herangezogen (Schulte-Zurhausen, Manfred 1999, S. 237; anders Alewell, Karl 1992). Für den Fall, dass das Geschäftsführungsorgan multipersonal besetzt ist, kann auch dieses eine verrichtungsorientierte Kompetenzverteilung aufweisen und damit den Tatbestand der funktionalen Organisation erfüllen. Durch diese nomenklatorische Fokussierung wird jedoch eine äußerst simplifizierte Darstellung vorgenommen, die der Problematik der Organisation eines Unternehmens nicht gerecht wird: Es genügt nicht, lediglich die oberste Gliederungsebene heranzuziehen, es ist vielmehr geboten, das gesamte Unternehmen sowie die in ihm zu vollziehenden Aktionen in die Analyse einzubeziehen (Krüger, Wilfried 1992, Sp. 222). Da bei der ganzheitlichen Strukturierung eines Unternehmens sämtliche Bestandteile der Aufgaben beachtet werden müssen, bedeutet eine einseitige organisatorische Fokussierung auf einer Ebene zwingend einen Perspektivenwechsel auf einer anderen – nach- oder vorgelagerten – Ebene. Bei der üblicherweise vertikal abwärts erfolgenden Analyse einer Unternehmensorganisation heißt das, dass die funktionale Organisation von einer objektorientierten innerhalb einer Funktion gefolgt wird, da Verrichtungen nicht beliebig weit in sich differenziert und die Objekte nicht ausgeklammert werden können (Braun, Günther E./Beckert, Joachim 1992, Sp. 642). Dieser „ Wechsel des Organisationskriteriums “ wird stets dann erforderlich, wenn die organisatorische Ebenendifferenzierung über zwei hinausgreift. In Abb. 1 ist dieser Zusammenhang am Beispiel eines Handelsunternehmens angedeutet. Abb. 1: Funktionale Organisation eines Handelsbetriebs (Beispiel) II. Charakteristika funktionaler Organisation Organisatorische Strukturierungen basieren auf den vielfältigen Spezialisierungseffekten der Arbeitsteilung (Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert 1992, S. 86 ff.). Alle Aktivitäten von Menschen und Maschinen bestehen ausschließlich in Verrichtungen, die an unterschiedlichen Objekten vollzogen werden können. Jegliche Spezialisierung – im personellen Bereich durch Ausbildung und Training gefördert, im maschinellen Bereich durch Konstruktion herbeigeführt – richtet sich auf Verrichtungen, gleichgültig ob körperlicher oder geistiger, materieller oder immaterieller Art. Damit wird die Verrichtung zum zentralen Element organisatorischer Gestaltung auf der Ebene der unmittelbar transformierenden Ausführungshandlungen. Verrichtungen bleiben über die Zeit relativ stabil, Veränderungen weisen regelmäßig evolutorische Züge auf. Die Verrichtungsträger – Personen und Maschinen – sind innerhalb kurzer Zeitspannen nur in begrenztem Maße zu Anpassungen fähig; sollte eine gravierende Veränderung innerhalb der Verrichtungen rasch erforderlich werden, sind die Verrichtungsträger normalerweise auszutauschen – mit der Wirkung erneuter Verrichtungsstabilität auf verändertem Niveau. Die Objekte hingegen können durchaus einer höheren Variabilität unterliegen: Das Bohren eines dicken oder eines dünnen Brettes stellt dieselbe Verrichtung dar, nicht aber dasselbe Objekt. Auf der untersten organisatorischen Ebene ist eine funktionale Ausrichtung aller Aufgabenträger zwingend gegeben; bei sehr hohem Aufgabenvolumen kann es darüber hinaus dazu führen, dass gleichzeitig eine Objektspezifizierung erfolgt, die jedoch nach Abarbeitung dieses Aufgabenvolumens eine Veränderung erfährt. Im arbeitsteiligen, multipersonalen Aufgabenerfüllungsprozess wird es erforderlich, die einzelnen Leistungsbeiträge ergebnis- und prozessorientiert zu koordinieren, um die Unternehmens-Gesamtaufgabe zu erfüllen (Rühli, Edwin 1992). Die Kriterien der Koordination orientieren sich dabei an den aktuellen Gegebenheiten der Aufgabenstellung. Koordination ist aufwendig, folglich ist zu versuchen, die organisatorische Strukturierung des Gesamtunternehmens unter Minimierung des Koordinationsaufwandes vorzunehmen. Das ist gleichbedeutend mit der Maximierung der Leitungsspanne als Anzahl von Mitarbeitern, die einer Führungskraft zugeordnet sind (Müller, Wolfgang 1980). Da die Leitungsspanne u.a. von der Homogenität der zu koordinierenden Aufgaben abhängt, ist c.p. anzustreben, innerhalb einer Gruppe möglichst gleichartige Aufgaben zusammenzufassen. Dadurch ergibt sich zwischen den Gruppen hohe Heterogenität. Die Homogenität resultiert u.a. aus der Menge von Objekten, an denen gleichartige Verrichtungen zu vollziehen sind – beispielsweise bei Massenproduktion. Erfordert die Leistungserstellung eine hohe Anzahl gleichartiger Verrichtungen, so lassen sich die zahlreich benötigten Mitarbeiter über eine relativ große Leitungsspanne koordinieren. In diesem Fall läge eine „ reine “ funktionale Organisation auf dieser Ebene vor. Werden hingegen an den Objekten sehr zahlreiche unterschiedliche Verrichtungen vollzogen und gibt es keine anderen Objekte, die dieselben Verrichtungen erfordern, dann bietet sich eine funktionale Organisation c.p. nicht an, sondern eine objektorientierte. Die begrenzte Führungskapazität einer Person kann es bedingen, dass mehrere gleichartige Gruppen gebildet werden müssen, deren Leiter ihrerseits einer Führung bedürfen, die dann ebenfalls inhaltlich auf Verrichtungen gerichtet ist und damit den Tatbestand der funktionalen Organisation auch auf dieser nachgeordneten Ebene darstellt. Hiermit ergibt sich eine mehrstufige rein funktionale Organisation innerhalb dieses Linienzuges. Allerdings besteht dann hohe Wahrscheinlichkeit dafür, dass im Sinne gesteigerter gruppeninterner Homogenität den verschiedenen Untergliederungen – so weit wie möglich – unterschiedliche Objektbereiche zugeordnet werden, die sie funktional zu betreuen haben. Dann dominieren innerhalb des Linienzuges zwar die Verrichtungen, die aber durch eine Objektdifferenzierung voneinander separiert werden ( „ Funktions-Produkt-Spezialisten “ , Eisenführ, Franz 1972). In einem solchen Fall wäre es durchaus gerechtfertigt, von einem Kriterienwechsel der Konfiguration zu sprechen, wenn die unterschiedlichen Objektbereiche eindeutig voneinander getrennt werden können. Wird die Koordination in hierarchischer Ordnung weiter nach „ oben “ fortgeführt, wird durch die Aggregation der Einzelteile zu Teil- und dieser zu Gesamtobjekten die Wahrscheinlichkeit größer, dass die objektorientierte Homogenität bzw. die objektspezifischen Anforderungen bedeutsamer werden und damit eine Objektorganisation sinnvoll ist – vor allem dann, wenn sehr unterschiedliche Objekte zum Leistungsprogramm des Unternehmens gehören. Auf wiederum höherer Ebene kann sich indessen wieder die funktionale Organisation als zweckmäßig erweisen. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn über Verrichtungsspezifika Synergieeffekte realisierbar sind – etwa über die größervolumige Beschaffung für sämtliche Objekte des Produktionsprogramms oder über gemeinsame Marketingaktivitäten für mehrere Produktlinien. Auf diese Weise kann sich ein mehrfacher Wechsel des Organisationskriteriums innerhalb eines Unternehmens herausbilden. Aus diesem Zusammenhang wird deutlich, dass in Unternehmen, die lediglich ein einziges Produkt – oder eine in sich sehr homogene Produktfamilie – anbieten, die funktionale Organisation das vorherrschende Gestaltungsmuster darstellt (Doppelfeld, Volker 1987). Eine derartige Erscheinung tritt zunehmend auf, indem sich immer mehr Unternehmen mit umfangreicher Produktpalette im Sinne differenzierender Konzernierung in zahlreiche Tochterunternehmen mit jeweils sehr engem Produktprogramm aufspalten (Bleicher, Knut 1992, Sp. 1163). In diesen Fällen wird eine betriebsübergreifende objektorientierte Organisation über die Konzernstruktur herbeigeführt, die innerhalb jeden Konzerngliedes als funktionale Organisation aufgestellt ist. Ebenso ist zu beobachten, dass Unternehmen, die eine Geschäftsbereichsorganisation aufweisen – die den objektorientierten Konfigurationen zugerechnet wird – , innerhalb der Geschäftsbereiche eine funktionale Ausrichtung auf der folgenden Organisationsebene aufweisen. Ebenso gilt für kleinere und mittlere Unternehmen, dass sie weitaus überwiegend funktional organisiert sind (Frese, Erich 2000, S. 409). III. Modifizierungen funktionaler Organisation Elemente funktionaler Organisation sind darüber hinaus in komplexeren Konfigurationen zu finden. So sind Stäbe sowie Zentralstellen vielfach funktional orientiert – ihre Aufgabe besteht in der Unterstützung anderer Instanzen bei deren Verrichtungen. Auch persönliche Referenten von Linieninstanzen werden regelmäßig mit Aufgaben betraut, bei denen sie ihre individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten, ihr Expertenwissen einbringen können und sollen – die zu bearbeitenden Objekte ergeben sich aus der jeweils aktuellen Situation. Zentralstellen oder -abteilungen wie „ Personal “ , „ Finanzen “ , „ Rechnungswesen “ , „ EDV “ , „ Steuern “ , „ Recht “ , „ allgemeine Verwaltung “ , „ Public Relations “ oder „ Investors Relations “ oder „ Customer Relations “ werden üblicherweise als funktionale Bereiche interpretiert – auch wenn es in einzelnen Fällen auf Grund der Spezifität der Objekte gerechtfertigt sein könnte, eine objektorientierte Konfiguration zu identifizieren. Dies wäre etwa der Fall, wenn – in der Rechtsabteilung – ausschließlich Vertragsprüfungen stattfänden und alle anderen rechtserheblichen Fälle nach außen vergeben würden. Aber auch dann ist die Frage noch nicht entschieden, ob eher das Funktionale oder die Objekte im Vordergrund der Betrachtung stehen – auf jeden Fall sind die Verrichtungen der Fallbearbeitung unabdingbar. In Matrix- oder Tensorkonfigurationen ist regelmäßig ein Strang funktional ausgerichtet, während andere Stränge objektbezogen, regional, kundengruppig o.ä. gestaltet sind. Da in diesen Fällen keine hierarchische Ordnung zwischen den Matrixköpfen besteht, lassen sich derartige Konfigurationen als auch funktional interpretieren. In gleicher Weise sind Projektorganisationen zu interpretieren (Grün, Oskar 1992). Projekte stellen besondere, inhaltlich und zeitlich klar begrenzte, für das Unternehmen mehrheitlich innovative oder einmalige Spezialaufgaben dar (Schmidli, Albert 2001, S. 11), die von Personen aus unterschiedlichen Bereichen – bisweilen unter Einbeziehung Externer – bearbeitet werden. Nach Abschluss des Projektes kehren die involvierten Mitarbeiter in ihre ursprünglichen Stellen zurück. Die Projektorganisation ist primär am durch das Projekt vorgegebenen Objekt orientiert, das es zu bearbeiten gilt, innerhalb der Projektgruppe stehen aber die Verrichtungen im Vordergrund. Denn die am Projekt beteiligten Mitarbeiter werden auf Grund ihres jeweiligen Sachverstandes ausgewählt – dieser könnte sich zwar gleichermaßen auf Verrichtungen wie auf Objekte beziehen. Da es sich jedoch meistens um nicht wiederholbare Aufgaben handelt, die regelmäßig abteilungsübergreifende Auswirkungen zeitigen, stehen die funktionalen Aspekte des Projektes im Zentrum der Behandlung. Nur wenn alle erforderlichen Verrichtungskompetenzen im Projektteam gebündelt sind, besteht Aussicht auf hinreichenden Projekterfolg. Insofern ist auch hier von einer Funktionsorientierung auszugehen, die mit der projektspezifischen Objektorientierung einhergeht. Worauf das Schwergewicht zu legen wäre, könnte nur anhand des konkreten Falles beurteilt werden, das Funktionale ist auf jeden Fall nicht vernachlässigbar. IV. Bewertung Die funktionale Organisation durchzieht die gesamte Konfiguration der Aufbaustruktur. Dennoch wird von einer funktionalen Unternehmensorganisation nur dann gesprochen, wenn dieses Kriterium auf der ersten Ebene nach der Geschäftsleitung angesiedelt ist. Diese durch die – vor allem ältere (Weber, Helmut 1968) – Literatur geprägte Sichtweise mag beibehalten werden; in zahlreichen modernen Formen der Aufbaustrukturierung ist eine derartige Differenzierung jedoch obsolet. Vielmehr kommt es darauf an, den einzelnen Aufgabenträgern klar und eindeutig abgegrenzte Aufgaben zuzuweisen, die diese effektiv und effizient erfüllen können. Da die Aufgaben stets aus Verrichtungen an Objekten bestehen, ist es eher eine Frage des Betrachtungsstandpunktes denn objektiver Kriterien, welches Differenzierungsmerkmal in den Vordergrund gestellt wird. Darüber hinaus gilt, dass durch Veränderungen sowohl innerhalb der Aufgabenerfüllung als auch der Aufgabenträger Neuzuschnitte der Aufbaustrukturierung erforderlich werden, die die konventionelle Einteilung als unzweckmäßig erscheinen lassen. Es ist folglich zielführender, nach den jeweiligen Anteilen funktionaler Organisation zu fragen, die bei der jeweiligen Aufgabenerfüllung erforderlich oder zweckdienlich sind. Damit wird die Frage der Funktionalität neu gestellt: Es geht nicht – mehr – um „ grobe “ Einteilungen wie „ Beschaffung “ , „ Absatz “ , „ Produktion “ , „ Verwaltung “ , sondern um einen relativ präzisen Katalog von Funktionsbündeln, die für die unterschiedlichen Aufgabenerfüllungen erforderlich sind. Damit wird die durch eine weitgehende Aufgaben- und Arbeitsanalyse erarbeitete funktionale Spezialisierung über ganzheitliche Aufgabenfelder zurückgeführt und eine „ Multifunktionalität “ der Aufgabenträger aufgebaut, die organisatorisch zahlreiche Vorteile aufweist. Selbst bei relativ einfachen Verrichtungen wird zunehmend versucht, so genannte „ Mehrfachqualifikationen “ bei Mitarbeitern zu erreichen. Dies erlaubt es den Unternehmen, hochflexibel auf volumenmäßige wie auch auf inhaltliche Aufgabenveränderungen reagieren zu können. Gleichzeitig bedeutet dies, dass auf Grund der Verrichtungsarten-Erweiterung je Mitarbeiter eine verstärkte Objektzentralisierung möglich ist, indem das Objekt als Kristallisationspunkt der Aufgabenerfüllung vorgegeben werden kann. In gleicher Weise wirken zahlreiche Bemühungen um eine Humanisierung der Arbeitswelt (Kreikebaum, Hartmut 1992). Für personelle Aufgabenträger gilt, dass eine sehr weit getriebene Spezialisierung zu einseitigen Belastungen führt, die als personalwirtschaftlich nachteilig erkannt wurden. Zur Verminderung derartiger Nachteile führen moderne Konzepte der Arbeitsstrukturierung zu ganzheitlichen Aufgabenzuschnitten, bei denen der Mitarbeiter – z.T. sehr – unterschiedliche Verrichtungen an Objekten vornimmt. Damit wird das Objekt zentralisiert, die Verrichtungen entsprechend dezentralisiert. Dennoch erscheint es unangemessen, hierbei von Objektorganisationen zu sprechen, da es sich in Wirklichkeit um eine veränderte Verrichtungskompetenz der Mitarbeiter handelt: Statt hoch spezialisierter Einzelverrichtungen werden nunmehr ebenso hoch spezialisierte Verrichtungscluster herangezogen, die folglich veränderte Organisationsstrukturen bedingen. Das gilt auch für maschinelle Aufgabenträger, die mittels Programmierung zahlreiche unterschiedliche Verrichtungen bewältigen können, die auf mechanischem Wege nicht darstellbar waren. Das Erfordernis organisatorischer Gestaltung ergibt sich aus der Notwendigkeit der Koordination arbeitsteilig zu erfüllender Teilaufgaben. In der klassischen Organisation erfolgte diese über personelle Hierarchien mit Weisungsrechten und -unterworfenheiten. Die Beherrschung der Koordination wurde durch Homogenisierung der zu koordinierenden Teilaufgaben erreicht. Gelingt es jedoch, die Koordinationsnotwendigkeit zu reduzieren, indem über nicht-personale Mechanismen – wie Programme, technische Zwangsfolgen (Fließband), Ablaufstrukturen o.Ä. – die Abstimmung der einzelnen Teilaufgaben im Sinne der Gesamtaufgabenerfüllung erfolgt, stellt sich die Frage nach der Art der Konfiguration nicht mehr in gleicher Weise: Je besser die einzelnen Aufgabenträger ausgebildet oder konstruiert und mit übergreifenden Aufgabenerfüllungen vertraut sind, um so weniger ist eine auf Weisungen basierende Koordination erforderlich. Stattdessen entwickeln sich neue Formen der Organisation, in denen neuartige Kombinationen von Funktionen und Objekten erfolgen – beispielsweise über Projekte oder über „ Aufträge “ in teilautonomen Arbeitsgruppen – , die eine eigenständige organisatorische Einbettung in die Gesamtstruktur erfordern. Es wird damit deutlich, dass präzise Abgrenzungen zwischen verschiedenen Funktionen zwar theoretisch noch möglich, organisationspraktisch aber zunehmend irrelevant sind. Vielmehr bedarf es einer ganzheitlichen Betrachtung. Dennoch dienen Konfigurationen der deklaratorischen Visualisierung des jeweils vorherrschenden organisatorischen Gestaltungsprinzips auf Grund betriebswirtschaftlicher Metakriterien (Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert 1992, S. 126 f.). Literatur: Alewell, Karl : Regionalorganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2184 – 2195 Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth : Organisation, Stuttgart 1999 Bleicher, Knut : Konzernorganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 1151 – 1164 Braun, Günther E./Beckert, Joachim : Funktionalorganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 640 – 655 Bühner, Rolf : Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 9. A., München 1999 Doppelfeld, Volker : Organisationsformen in einem funktional gegliederten Großunternehmen, in: ZfbF, Jg. 39, 1987, S. 577 – 584 Eisenführ, Franz : Divisionale Organisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 558 – 568 Eisenführ, Franz : Zur Entscheidung zwischen funktionaler und divisionaler Organisation, in: Unternehmensorganisation, hrsg. v. Grochla, Erwin, Hamburg 1972, S. 256 – 278 Frese, Erich : Grundlagen der Organisation, 8. A., Wiesbaden 2000 Grochla, Erwin/Welge, Martin K. : Zur Problematik der Effizienzbedingungen von Organisationsstrukturen, in: ZfbF, Jg. 27, 1975, S. 273 – 289 Grün, Oskar : Projektorganisation, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 2102 – 2116 Kieser, Alfred/Kubicek, Herbert : Organisation, 3. A., Berlin 1992 Kosiol, Erich : Aufgabenanalyse, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, Stuttgart 1969, Sp. 199 – 212 Kreikebaum, Hartmut : Humanisierung, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 816 – 826 Krüger, Wilfried : Aufgabenanalyse und -synthese, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 221 – 236 Lochstampfer, Peter : Funktionale Organisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 756 – 766 Müller, Wolfgang : Leitungsspanne, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 1199 – 1205 Müller-Merbach, Heiner : Aufbauorganisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, 2. A., Stuttgart 1980, Sp. 187 – 200 Rühli, Edwin : Koordination, in: HWO, hrsg. v. Frese, Erich, 3. A., Stuttgart 1992, Sp. 1164 – 1175 Schmidli, Albert : Projektmanagement: Führung, Planung, Kontrolle, Basel et al. 2001 Schulte-Zurhausen, Manfred : Organisation, 2. A., München 1999 Weber, Helmut : Funktionsorientierte und produktorientierte Organisation der industriellen Unternehmenung, in: ZfB, Jg. 38, 1968, S. 587 – 604 Witte, Eberhard : Ablauforganisation, in: HWO, hrsg. v. Grochla, Erwin, Stuttgart 1969, Sp. 20 – 30