Inhaltsübersicht I. Grundlagen II. Handlungsalternativen der Sortimentspolitik III. Sortimentscontrolling IV. Zukunftsaspekte der Sortimentspolitik I. Grundlagen 1. Begriffliche Grundlagen Die Sortimentspolitik beinhaltet alle Entscheidungen hinsichtlich der Festlegung von Absatzobjekten (Sachgüter, Dienstleistungen, Rechte und sonstige Leistungen), die den Abnehmern einer Unternehmung sequenziell angeboten werden (Gümbel, R. 1963) und in bestmöglicher Hinsicht den Anforderungen und Wünschen der aktuellen und potenziellen Kunden entsprechen sollen. Der Begriff des Sortiments ist im Wesentlichen Handelsbetrieben vorbehalten, wohingegen in Industriebetrieben eher die Begriffe Produktionsprogramm bzw. Vertriebs- oder Produktionssortiment zugrunde gelegt werden. Im Rahmen der Sortimentspolitik erfolgt durch die Auswahl von Absatzobjekten und die damit verbundene Festlegung von Sortimentsinhalten nicht nur eine Positionierung im Branchengefüge der Absatzwirtschaft (Hansen, U. 1990), sondern auch eine sachliche Bestimmung des zu bearbeitenden Marktes mit seinen Käufern und Wettbewerbern. Auf der Grundlage einer Sortimentspyramide, welche eine mehrstufige Klassifikation der Wareneinheiten zur Kennzeichnung des gesamten Sortimentsaufbaus einer Handelsunternehmung enthält, wird das Entscheidungsproblem zur Festlegung von Sortimentsinhalten zu einem aufwendigen mehrstufigen Entscheidungsprozess, der sich bis zu den einzelnen Sorten als kleinste noch erkennbare Sortimentseinheit hin fortsetzt (Seyffert, R. 1972). Probleme entstehen in der praktischen Situation der Sortimentspolitik nicht zuletzt dadurch, dass durch die auf einer bestimmten Sortimentsebene getroffene Entscheidung der Entscheidungsspielraum der jeweils nachgelagerten Ebene eingeschränkt wird (Algermissen, J. 1981). Zur Charakterisierung von Sortimentsstrukturen als Ansatzpunkt betriebstypenspezifischer Sortimentspolitik und als Grundlage vergleichender Sortimentsanalysen geht man allgemein dazu über, die mehrdimensionale Sortimentsstruktur auf das zweidimensionale System der Sortimentstiefe und -breite zu beschränken. Der absatzpolitischen Zielsetzung der Sortimentspolitik trägt man am besten dadurch Rechnung, dass zur Abgrenzung der beiden Begriffe die Erfüllung von Konsumentenwünschen zur Grundlage gemacht wird. Demnach beruht die absatzpolitische Attraktionswirkung der Sortimentstiefe auf dem Angebot einer möglichst umfangreichen Auswahl von Sach- und Dienstleistungen, die vom einzelnen Käufer als alternative Möglichkeiten zur Erfüllung eines Kaufwunsches angesehen werden. Demgegenüber bietet die Sortimentsbreite vom Käufer aus gesehen in stärkerem Maße additive Kaufmöglichkeiten, d.h., dass die Konsumenten im Rahmen eines Einkaufaktes in einem bestimmten Betrieb zahlreiche unterschiedliche Güter und Dienstleistungen gleichzeitig erwerben können (Gümbel, R. 1963). Somit zeigt die Sortimentsbreite grundsätzlich an, wie viele Warengruppen in einem Sortiment vorhanden sind bzw. welche Vielfalt ein Angebot in horizontaler Hinsicht bietet. De facto ergeben sich bei der inhaltlichen Abgrenzung dieser beiden Sortimentsdimensionen allerdings häufig erhebliche Schwierigkeiten, da nur tendenziell und unter Bezugnahme auf durchschnittliche Konsumentenwünsche festgestellt werden kann, wann eine alternative bzw. additive Kaufmöglichkeit vorliegt. 2. Wesen und Bedeutung der Sortimentspolitik Die Sortimentspolitik kann unter den heute vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen neben der Preispolitik als das dominierende Instrument des Handelsmarketing angesehen werden. Eine wesentliche Aufgabe der Sortimentspolitik ist darin zu sehen, durch eine zielgerichtete Auswahl aus allen Warenbereichen das akquisitorische Potenzial der Handelsunternehmung zu erhöhen, um eine höchstmögliche Anziehungskraft auf die aktuellen und potenziellen Kunden auszuüben. Sortimentspolitische Entscheidungen beziehen sich nicht nur auf die quantitative und qualitative Sortimentsauswahl, sondern unter dem Aspekt der Sortimentsdynamik immer auch auf die laufende Anpassung des Warenkreises an die sich ständig wandelnden Kosten- und Absatzverhältnisse (Behrens, K. C. 1972). Neben der zeitlichen Komponente spielt im Rahmen der Sortimentspolitik der kosten- und erlösbezogene Ausgleich eine wichtige Rolle. Hierbei sind einerseits akquisitorische Effekte unter Berücksichtigung von Verbundwirkungen und andererseits kostenbezogene Aspekte zu berücksichtigen, um den gesamten Unternehmungsgewinn steigern zu können. Akquisitorische Überlegungen führen eher zu einer Ausweitung des Sortiments, wohingegen Kostenbetrachtungen eine Begrenzung nahe legen. Insb. Wettbewerbsgesichtspunkte können diesen Zielkonflikt der Sortimentspolitik zumindest in Teilbereichen zugunsten von Umsatzsteigerungen entscheiden, weil z.B. bestimmte Produkte im Sortiment eines Anbieters vom Nachfrager erwartet werden und ihr Fehlen zu erheblichen akquisitorischen Defiziten führen würde. Die herausragende Bedeutung der Sortimentspolitik zeigt sich insb. darin, dass in der funktionenorientierten Handelsbetriebslehre die Sortimentsfunktion als eine grundlegende Leistung (Tiburtius, J. 1937) oder als eine Kernfunktion (Buddeberg, H. 1959) angesehen wird, da die Handelsleistung faktisch erst mit dem Verkauf von Waren realisiert werden kann. Darüber hinaus fungiert die Sortimentspolitik i.d.R. bei der Entwicklung von Betriebstypen des Handels als konstituierendes Merkmal (Hansen, U. 1990). Auch in der neueren Literatur zur Handelsbetriebslehre bzw. zum Handelsmarketing wird die grundlegende Bedeutung der Sortimentspolitik im Retailing-Mix zur Angebotsprofilierung und zur Schaffung eines akquisitorischen Potenzials der Handelsunternehmung herausgestellt (Barth, K. 1993). Aufgrund einer Vielzahl substitutiver, komplementärer und zeitlicher Interdependenzen im Retailing-Mix fehlen bis heute ausführliche Analysen von Wirkungszusammenhängen der Sortimentspolitik mit anderen Elementen des marktpolitischen Instrumentariums unter Einschluss der Beschaffungspolitik. So resultieren etwa innovative und kreative Sortiments- und Dienstleistungen aufgrund der Dualität des Handelsmarketing in vielen Fällen erst aus einer intensiven Analyse und Beeinflussung relevanter Beschaffungsmärkte. 3. Ziele der Sortimentspolitik Grundsätzlich stellen Ziele in einer Unternehmung Orientierungs- bzw. Richtgrößen für das unternehmerische Handeln dar. Ziele sind damit zugleich Aussagen über bestimmte angestrebte Zustände, die aufgrund unternehmerischer Maßnahmen eintreten sollen (Kupsch, P. 1979). Da der Markterfolg von Handelsbetrieben im Wesentlichen durch das Sortiment geprägt wird, ist von einer engen Verbindung von Unternehmungs- und Sortimentszielen auszugehen. Allgemein bestehen die Ziele der Sortimentspolitik darin, das Warenangebot im Rahmen der handelsbetrieblichen Leistungspolitik so zu gestalten, dass es nicht nur in der Breite und Tiefe, sondern auch im Hinblick auf die qualitativ ausgerichtete Sortimentsniveaupolitik die akquisitorischen Grundlagen zur Erreichung der Umsatz- und Gewinnziele schafft. Bereits Flach hat betont, dass die Sortimentspolitik in einer Handelsunternehmung vornehmlich dazu eingesetzt wird, die Ziele der gesamten Unternehmung zu erreichen. Der Sortimentspolitik selbst sind dabei folgende Ziele zu setzen: - ein klares Erscheinungsbild des Sortiments zu gestalten, - einen individuellen Stil des Sortiments zu pflegen, - eine gute Preislagenstufung des Sortiments festzulegen (Flach, H. D. 1966). Werden diese Ziele realisiert, so besteht nicht nur die Möglichkeit, das angestrebte Image einer Handelsunternehmung bei den anzusprechenden Zielgruppen zu verbessern, sondern auch eine habituelle Bindung der Zielgruppen an die Unternehmung zu ermöglichen. Vor dem Hintergrund betriebstypenspezifischer Nachfrageproportionen besteht ein weiteres grundlegendes Ziel der Sortimentspolitik in der Erlangung eines Sortimentsgleichgewichts. Dieses mithilfe der Sortimentspolitik permanent anzustrebende Gleichgewicht kennzeichnet die Leistungsfähigkeit eines jeden Artikels, im Rahmen betriebs- und betriebstypenspezifischer Proportionen zum Umsatz und zur Rentabilität des Sortiments beizutragen (Tietz, B. 1993). Weitere sortimentspolitische Zielsetzungen beinhalten häufig einen angestrebten Innovationsgrad der geführten Waren, die technische  Aktualität von Sortimenten oder einen bestimmten Grad der modischen Differenzierung (Tietz, B. 1993). II. Handlungsalternativen der Sortimentspolitik 1. Der Überblick Die Dynamik der einzel- und gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen bewirkt, dass der Sortimentsentscheidungsprozess ständig den wechselnden Bedingungen und Marktkonstellationen der Beschaffungs- und Absatzmärkte angepasst werden muss. Neben einer Identifikation und Erfassung der als relevant erachteten inner- und außerbetrieblichen Einflussfaktoren ist in vielen Fällen gerade für Planungszwecke im Bereich der Sortimentspolitik eine richtige Einschätzung der zukünftigen Entwicklung dieser Faktoren von Bedeutung. Hierbei ist zu beachten, dass insb. als bedeutsam erachtete Umweltfaktoren im Bereich der Makro- und Mikro-Umwelt einem permanenten Wandel unterworfen sind, welcher antizipiert werden muss und teilweise außerordentlich schwer zu prognostizieren ist. Dies gilt nicht nur für die konjunkturelle Entwicklung oder die Veränderung weiterer ökonomischer Daten, sondern auch für das Verhalten von Konsumenten, Wettbewerbern und sonstigen Marktpartnern. Grundsätzlich läuft der Prozess der Sortimentsbildung in zwei Stufen ab. Die erste Planungsstufe der Sortimentspolitik beinhaltet die strategisch ausgerichtete Gestaltung des Rahmensortiments, welche sich vorwiegend auf die Breitendimension bezieht und nur die oberen Ebenen der Sortimentspyramide tangiert (Gümbel, R. 1963). Naturgemäß weisen die hier angesprochenen sortimentsstrategischen Entscheidungen eine starke inhaltliche Affinität zu den Unternehmungsstrategien auf. In weiteren Stufen wird dann die Rahmenplanung verfeinert durch die operativ ausgerichtete Detailplanung des Sortiments, in welcher über die in das Sortiment aufzunehmenden Artikel und Sorten entschieden wird. Dabei sind Entscheidungen über die Grundeinheiten des Sortiments möglicherweise je nach Branche täglich zu treffen und unterliegen nicht nur saisonalen, jahreszeitlichen und witterungsbedingten Änderungen, sondern auch modischen und durch die technische Entwicklung bedingten Nachfrageverschiebungen. Die Grenzen zwischen Rahmen- und Detailsortiment und den ihnen entsprechenden Planungsstufen der Sortimentspolitik sind allerdings als fließend anzusehen und hängen in der Praxis des Handels entscheidend vom Betriebstyp, der jeweiligen Betriebsgröße und dem Standardisierungsgrad des Sortiments ab. Mit der Konstituierung von Sortimenten im Bereich der Rahmenplanung legt eine Handelsunternehmung jedoch im Wesentlichen ihr zielgruppenspezifisches Angebot fest. 2. Strategische Alternativen der Sortimentspolitik Hinsichtlich der grundsätzlichen Möglichkeiten der inhaltlichen Marktbearbeitung im Rahmen der Sortimentspolitik können passive und aktive Handlungsalternativen unterschieden werden. Laufende Sortimentsaktualisierungen bzw. Sortimentspflegemaßnahmen, die im Grunde eine Konstanz von Rahmensortimenten beinhalten, stellen eher eine passive Form der Sortimentspolitik dar und sollen einem möglichen Sortimentsverschleiß durch eine ausgeglichene Altersstruktur aller Produkte und Warenbereiche vorbeugen. Obwohl die Sortimentspflege als Ausdruck handelsbetrieblicher Qualitätspolitik vor dem Hintergrund der Artikelhypertrophie insb. im Nahrungs- und Genussmittelbereich immer schwieriger wird, stellt diese passive Form der Sortimentspolitik lediglich eine Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Handelsunternehmung dar. Größere Bedeutung kommt in der Praxis einer aktiven Sortimentspolitik im Sinne eines aktiven Handelsmarketing zu, um so genannte »Initialaktionen« (Gümbel, R. 1963, S. 253) sicherzustellen. In diesem Zusammenhang lassen sich drei Handlungsalternativen unterscheiden: (a) Sortimentskontraktion, (b) Sortimentsexpansion und (c) Sortimentsumwandlung. Die Sortimentskontraktion bzw. -einschränkung kann sich sowohl auf ganze Abteilungen als auch auf jede einzelne Ebene der Sortimentspyramide beziehen und beinhaltet eine Breiten- und/oder Tiefenkontraktion des Sortiments. Kontraktionsmaßnahmen sind vor dem Hintergrund einer handelsbetrieblichen Zielsetzung gleichmäßiger bzw. vollständiger Kapazitätsauslastungen i.d.R. mit kompensatorischen Ausgleichsmaßnahmen in anderen Warenbereichen verbunden. Zur Vermeidung einer Verschlechterung der Rentabilitätssituation sind vor der Durchführung von Kontraktionen Verbundbeziehungen innerhalb des Sortiments zu überprüfen. Die Sortimentskontraktion stellt eine zentrale und permanente Aufgabe der Handelsbetriebsführung dar, weil der preispolitische Spielraum über die Möglichkeit der Senkung von Handelsspannen erhöht wird (Sundhoff, E. 1953) und der zunehmenden Warenvielfalt sowie dem notwendigen Sortimentswechsel Rechnung getragen werden kann. Auch die Sortimentsexpansion kann sich auf jede Ebene der Sortimentspyramide erstrecken (Breiten- und/oder Tiefenexpansion). Sie lässt sich einteilen in die Bereiche Sortimentsdifferenzierung und Sortimentsdiversifikation. Analog zur Produktdifferenzierung im industriellen Bereich kann unter dem Begriff Sortimentsdifferenzierung eine Ergänzung und Komplettierung bisher angebotener Warengruppen verstanden werden. Es handelt sich hierbei um das Angebot zusätzlicher, jedoch ähnlicher Artikelgruppen innerhalb der einzelnen geführten Warengruppen, die die Auswahl und damit häufig verbunden auch das Niveau von Sortimenten erhöhen. Erstreckt sich eine Sortimentsexpansion auf die Aufnahme neuer artverwandter Teilsortimente mit wachstumsträchtigen Produktbereichen und Dienstleistungen, so liegt eine Sortimentsdiversifikation vor. Generell kann sich zwar auch eine Sortimentsdiversifikation auf jede Ebene einer Sortimentspyramide erstrecken, sinnvoll ist der Begriff jedoch nur dann zugrunde zu legen, wenn er sich auf neue zu erweiternde bzw. aufzunehmende Warengruppen bezieht, die die Sortimentsbreite und damit das Angebot in horizontaler Hinsicht erhöhen. So kann beispielsweise die Aufnahme von Reisebüros, Finanzdienstleistungen und Delikatessenabteilungen in Warenhäusern oder die Aufnahme von Nonfood-Warengruppen im Lebensmittelhandel als Diversifikation bezeichnet werden. Eine geschickte Diversifikationsstrategie kann nicht nur zu einer besseren Auslastung vorhandener Kapazitäten führen, sondern ermöglicht auch die Nutzung von Nachfrageverbundeffekten. Schließlich beinhaltet die Sortimentsumwandlung bzw. -umstruktuierung als Handlungsalternative aktiver Sortimentspolitik die Sortimentsvariation und die Sortimentsinnovation. Hierbei kommt es zu einem umsatzorientierten Umstrukturierungsprozess innerhalb des Gesamtsortiments ohne eine zwangsläufige Veränderung der Artikelzahl (Müller-Hagedorn, L. 1993). Die Sortimentsvariation kann sich auf eine Breitenvariation (Branchenquerschnitt), Tiefenvariation (Spezialisierung) und/oder Niveauvariation (Erhöhung bzw. Senkung) beziehen und bedeutet im Idealfall, dass ertragsschwache durch ertragsstarke Warenbereiche ersetzt werden. Hierbei erfolgt im Rahmen der Breitenvariation ein Austausch einzelner Warengruppen durch leistungs- oder ertragsstärkere im Sinne einer Strukturveränderung, wohingegen eine Tiefenvariation im Sinne einer Spezialisierung gleichzeitig die Reduzierung (Beschränkung) anderer Warengruppen beinhaltet und häufig mit einer Niveauanhebung im Sinne eines Trading up korrespondiert (Kühte, E. 1980). Aufgrund der Notwendigkeit einer möglichst optimalen Ausnutzung vorhandener Kapazitäten sind Dimensionsveränderungen im Rahmen der Sortimentsvariation immer mit weiteren Handlungsalternativen im Rahmen der Sortimentspolitik verbunden und dienen vornehmlich der Rentabilitätssteigerung von Sortimenten. Ebenfalls eine Umwandlung stellt die Sortimentsinnovation dar, die in Analogie zur Produktinnovation der Industrie als Entwicklung bzw. Zusammenstellung von neuartigen (Teil-)Sortimenten und Warengruppen unter Einbeziehung von Dienstleistungen verstanden werden kann. Auch ist eine durchgreifende Verbesserung von Sortimenten und Warengruppen aufgrund von technischen Fortschritten, Verbrauchswandlungen, Forderungen des Umwelt- und Verbraucherschutzes und ähnlichen Vorgängen als Sortimentsinnovation anzusehen und führt zu einem rentabilitätsorientierten Austausch einzelner Warenbereiche zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Darüber hinaus beinhalten Sortimentsinnovationen in vielen Fällen das Angebot völlig neuer Bedarfs- und Problemlösungen im Handel. Neben möglichen Chancen sind Sortimentsinnovationen vor dem Hintergrund habitualisierten Kaufverhaltens immer auch mit Risiken der Ungewissheit verbunden. Auf der Grundlage der schematisch dargestellten sortimentspolitischen Verhaltensweisen und Handlungsalternativen, die in der Praxis insb. auch Mischformen einbeziehen, ergibt sich ein breiter Spielraum kreativer und innovativer Sortimentspolitik, der jedoch durch das Spektrum von Verbundbeziehungen i.d.R. wieder erheblich eingeschränkt werden kann. 3. Operative Entscheidungstatbestände der Sortimentspolitik a) Der Gegenstand Die bisher dargestellten strategischen Handlungsalternativen der Sortimentspolitik beinhalten tendenziell eher Entscheidungen im Rahmen einer längerfristig orientierten Sortimentsstrukturpolitik. Den folgenden Überlegungen liegen operative Entscheidungstatbestände zugrunde, die aufgrund ihres kurzfristigen Charakters auch als Sortimentsablaufpolitik bezeichnet werden können (Tietz, B. 1993). Voraussetzung für eine leistungsfähige Sortimentspolitik im Handel sind neben einer zielgruppenorientierten Gesamtausrichtung des Sortiments immer auch die eine Vielzahl von Einzelaktivitäten widerspiegelnde kontinuierliche und systematische Aufnahme und Selektion von Artikeln. Hierbei kommt den strategischen Handlungsalternativen im Sinne von Handlungsrichtlinien eine kanalisierende Funktion zu. b) Die Aufnahme von Artikeln Die Entscheidungssituation der Handelsunternehmung in Bezug auf die Artikelaufnahme ist in vielen Branchen dadurch zu kennzeichnen, dass einer begrenzten Verkaufsfläche und einem knappen Kapitalbudget des Handelsbetriebes eine außerordentliche Vielfalt und Dynamik des Industrieangebotes gegenübersteht. Diese insb. im Nahrungs- und Genussmittelbereich anzutreffende Entscheidungsproblematik hat zur Folge, dass im Sortiment geführte Produkte mit gegenwärtig bekannten Deckungsbeiträgen von neuen im Markt eingeführten Artikeln mit unbekannten und lediglich zu prognostizierenden Deckungsbeiträgen verdrängt werden sollen. Eine derartige Verdrängung kann nur dann als ökonomisch sinnvoll angesehen werden, wenn die zu erwartenden Deckungsbeiträge mit ziemlicher Sicherheit größer sind als die gegenwärtigen Erträge der auszusondernden Artikel (Barth, K. 1980). Dieses in der Praxis des Handels ständig auftretende Entscheidungsproblem besteht prinzipiell unabhängig davon, ob es sich um marktneue oder lediglich unternehmungsneue Produkte handelt. Hinzu kommt, dass sich in den letzten Jahren die Produktentwicklungs- und Vertriebsaktivitäten der Industrie nicht unerheblich erhöht haben und im Rahmen des Käufermarktes durch Sonderangebotsmaßnahmen, Konditionenzugeständnisse und Verkaufsförderungsaktionen zusätzlich unterstützt wurden. Darüber hinaus erschweren weitere Problemdimensionen Artikelaufnahmeentscheidungen insb. im Nahrungs- und Genussmittelbereich, wie beispielsweise unbekannte Substitutions- und Verbundbeziehungen der aufzunehmenden Artikel, die Ungewissheit über den zukünftigen Markterfolg neuer Produkte (Bauer, H. H. 1980) oder die Komplexität der Entscheidungssituation durch die Vielzahl neuer Artikel unter Einschluss des Opportunitätskostenproblems bei korrespondierenden Artikelselektionen. Da im Rahmen einer rentabilitätsorientierten Sortimentspolitik der Aufnahme von Artikeln eine große Bedeutung zukommt und dieses komplexe Entscheidungsproblem durch eine Vielzahl quantitativer und qualitativer Entscheidungskriterien gekennzeichnet ist, bieten sich als effiziente Bewertungs- und Entscheidungstechniken zur zweckadäquaten Strukturierung und Verarbeitung bedeutsamer Auswahlkriterien artikelspezifische Scoring-Modelle an (Möhlenbruch, D. 1994). c) Die Elimination von Artikeln Die Artikelselektion kann grundsätzlich den übergeordneten Begriffen Sortimentskontraktion bzw. Sortimentsbeschränkung subsumiert werden, da der bewusste Prozess einer quantitativen Verminderung angebotener Waren und Dienstleistungen (als selbstständige Absatzobjekte) sich auf jede Stufe der Sortimentspyramide beziehen kann (Jaspert, F. 1987). Somit wird die Elimination von Artikeln in vielen Fällen zunächst eine operative Umsetzung strategischer Vorgaben im Rahmen der Sortimentskontraktion darstellen. Dies wird vornehmlich immer dann der Fall sein, wenn sich die strategischen Handelungsanweisungen etwa als Normenstrategieempfehlungen auf der Grundlage von Portfolio-Analysen auf so genannte Desinvestitions-, Schrumpfungs-, Spezialisierungs- und Konsolidierungsstrategien oder ähnliche Strategievarianten der Sortimentsbeschränkung in bestimmten Warengruppenbereichen beziehen. Darüber hinaus kann die Artikelselektion als eine permanente Aufgabe der Sortimentspolitik im Sinne einer notwendigen Sortimentspflege und Rentabilitätssicherung angesehen werden. Durch die im Rahmen von Sortimentspflegemaßnahmen permanent durchzuführende Elimination ertragsschwacher und unattraktiv gewordener Artikel werden die Voraussetzungen geschaffen, um dem gesamten Sortiment im Sinne einer Aktualisierung neue Impulse zu geben und einer Sortimentserosion durch Alterungs- und Verschleißprozesse vorzubeugen. Werden ertragsschwache Artikel nicht rechtzeitig aus dem Sortiment eliminiert, liegt eine so genannte Übersortierung vor, worunter allgemein der Teil des Warenangebots verstanden werden kann, der nicht (mehr) regelmäßig nachgefragt wird (Jaster, G. 1963). Übersortimente korrelieren in hohem Maße mit einer zu langen Präsenz von Artikeln im Sortiment. Dennoch sollte selbst bei Artikeln mit geringen Deckungsbeiträgen vor einer Elimination im Rahmen von Verbundanalysen geprüft werden, ob nicht intensive Sortimentsverbundbeziehungen ein Verbleiben dieser Artikel im Sortiment sinnvoll erscheinen lassen. Auch kann eine mangelnde Artikelakzeptanz auf eventuelle Fehler im Merchandising-Bereich – wie z.B. in der Warenpräsentation oder der Preisstellung – zurückzuführen sein. Informationsgrundlagen für eine systematische Artikelselektion können in erster Linie durch die Ergebnisse einer leistungsfähigen Sortimentskontrolle auf der Grundlage geschlossener Warenwirtschaftssysteme gewonnen werden. Diese Systeme können jedoch allenfalls einen Teil des Informationsbedarfs decken, da für fundierte Eliminationsentscheidungen i.d.R. ein sehr komplexer Kriterienkatalog zugrunde zu legen ist. Hierbei sind neben kosten-, ertrags-, finanz- und beschaffungswirtschaftlichen Bestimmungsgründen u.a. Vorgaben und Merkmale der gesamten Marketing-Konzeption (z.B. Zielgruppen-, Wettbewerbs- und Preisstrategien, Ökologieorientierung) regelmäßig von erheblicher Bedeutung (Möhlenbruch, D. 1993). III. Sortimentscontrolling Das Sortimentscontrolling als Funktionsbereich der erfolgsorientierten Führungskonzeption des Controlling beinhaltet die zielorientierte Koordination der Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Sortimenten. Durch die Abstimmung von Informations-, Planungs- und Kontrollbeziehungen, sowohl innerhalb des Sortiments als auch mit anderen Funktionsbereichen der Unternehmung, dient das Sortimentscontrolling der Entscheidungsunterstützung des Handelsmanagements. Sortimentscontrolling impliziert somit die informationsgestützte Koordination aller Maßnahmen und Aktivitäten, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit dispositiven, administrativen und logistischen Prozessen in Bezug auf den Regiefaktor Ware stehen. Ziel ist im Wesentlichen die aktive und rentabilitätsorientierte Steuerung und Überwachung von Sortimenten zur Sicherung und Verbesserung der Marktposition. Für eine problemadäquate Informationsaufbereitung und -versorgung steht der Funktion des Sortimentscontrolling eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung, deren Ergebnisse zielgerichtet analysiert und ausgewertet werden können und sich vornehmlich auf innerbetriebliche Daten des Rechnungswesens beziehen. Hierzu gehören verschiedene Formen der Deckungsbeitragsrechnung, Wirtschaftlichkeits- und Erfolgsrechnungen, Budgetierungs- und Limitplanungssysteme sowie spezifische Prognose-, Planungs- und Kontrollverfahren (Barth, K. 1993). Die der Planung im kybernetischen Regelkreis folgende Steuerung legt für den Warenbereich rentabilitätsorientierte Sollvorgaben in zeitlicher, qualitativer und quantitativer Hinsicht fest. Hierbei werden Größen wie Umsätze, Wareneinsatz, Handelsspannen, Umschlaghäufigkeit, Soll-Kennzahlen zur Sortimentsbreite und -tiefe, Raumleistungskennzahlen, Deckungsbeiträge usw. als Grundlage für Soll-/Ist-Vergleiche vorgegeben. Daneben kommen auch externe Daten wie Betriebsvergleichsergebnisse zur Anwendung. Aufgrund des in Handelsbetrieben bisher unlösbaren Problems einer verursachungsgerechten Verteilung des hohen Anteils fixer und variabler Gemeinkosten ist die Ermittlung von Nettogewinnen im Verhältnis zu dem pro Artikel- und Warengruppe bzw. Abteilung eingesetzten Kapital mit erheblichen Problemen verbunden. Für das Sortimentscontrolling bieten sich infolgedessen kennzahlenorientierte Näherungslösungen an, bei denen für den warenwirtschaftlichen Bereich der Brutto- oder Umschlagnutzen und für den Abteilungsbereich aufgrund der hohen Interdependenz von Warengruppen- und Abteilungsgliederung Flächenproduktivitäten der Sortimentssteuerung zugrunde gelegt werden können (Barth, K. 1993). Im Rahmen eines marginalanalytisch gestützten heuristischen Suchprozesses der Förderung von Warengruppen nach Maßgabe ihrer Flächenproduktivitäten führt die Steuerung von Sortimenten regelmäßig zu einer sukzessiven Rentabilitätsverbesserung. Seit einigen Jahren wird im Handel versucht, zur Sortimentssteuerung ein logistikorientiertes Verfahren der Teilkostenrechnung als artikelbezogene Kostenträgerrechnung einzuführen. Bei diesem als »Direkte Produkt-Rentabiliät (DPR)« bzw. »Direkte Produkt-Profitabilität (DPP)« bezeichneten Modell werden die artikelspezifischen Bruttospannen um Rabatte, Werbekostenzuschüsse, sonstige Vergütungen und die den einzelnen Artikeln direkt zurechenbaren Handlingkosten (Direkte Produkt-Kosten) gekürzt, um durch diesen modifizierten Deckungsbeitrag eine Beurteilungsgrundlage für die Artikeleignung im Sortiment zu erhalten. Die Berechnungsmethode lässt im Einzelnen deutlich erkennen, dass die Direkte Produkt-Rentabilität sowohl von den interorganisationalen (Merchandising) als auch intraorganisationalen (Operating) Bedingungen einer Handelsunternehmung erheblich beeinflusst wird. Somit ist eine Manipulierbarkeit dieser Kennzahl durch preispolitische Aktivitäten des Handelsbetriebes auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten gegeben. Zudem weit das DPR-Modell nicht nur eine mangelnde theoretische Fundierung u.a. durch eine unsachgemäße Verwendung der Begriffe fixe und variable Kosten auf (Tietz, B. 1993), sondern vernachlässigt auch durch den Rückfall in die Überbetonung der Kostenorientierung marktbezogene Aspekte der Sortimentssteuerung. Bedeutung wird der DPR in Zukunft bei der kooperativen Produktentwicklung mit den Produzenten und der Sortimentssteuerung in Verbindung mit computergestützten Regaloptimierungssystemen (Spacemanagement) zukommen (Möhlenbruch, D./Meier, C. 1993). Eine erhebliche Verbesserung der Steuerung und Überwachung von Sortimenten ermöglichen geschlossene Warenwirtschaftssysteme in Verbindung mit überbetrieblichen Artikelnummerierungssystemen (Europäische Artikelnummerierung [EAN], Universal Product Code [UPC]) und dem Einsatz elektronischer Kassenterminals. Rechnergestützte Warenwirtschaftssysteme liefern eine Fülle aktueller und detaillierter Informationen über den Einsatz des Regiefaktors Ware in der Handelsunternehmung als Grundlage für die Entwicklung leistungsfähiger Entscheidungs- und Kontrolltechniken. So ermöglichen artikelgenaue Wareneingangs- und Warenausgangsdaten ein rechnergestütztes Bestandsmanagement sowie Bestelloptimierungen mit erheblichen Reduzierungen des Sortimentsumfanges und der Bestände (Zentes, J. 1988). Scannergestützte Warenabflussanalysen liefern wichtige Kontrollinformationen über die Gängigkeit einzelner Sortimentsteile bis zum einzelnen Artikel bzw. zur einzelnen Sorte. Daneben sind artikelbezogene Deckungsbeitragsrechnungen und kurzfristige Erfolgsrechnungen weitere bedeutende Bausteine zur Entwicklung eines leistungsfähigen Sortimentscontrolling als Teil des gesamtbetrieblichen Controllingsystems. IV. Zukunftsaspekte der Sortimentspolitik In den letzten Jahrzehnten haben sich grundlegende Wandlungen in der Sortimentspolitik von Handelsbetrieben vollzogen, die sich durch eine Abkehr vom branchenorientierten zum bedarfsorientierten Sortiment kennzeichnen lassen. Die hiermit einhergehende Entwicklung neuer Aufbau- und Gestaltungsprinzipien von Sortimenten bedeutet zunehmend eine Verwischung von Branchengrenzen und eine Erhöhung der Betriebstypenvielfalt insb. im Einzelhandel. Die intensive Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wird diese Entwicklungen in Zukunft tendenziell verstärken und neue Möglichkeiten der sortimentsbezogenen Bestimmung und Bearbeitung von Zielgruppen schaffen. Auch wird eine weitere Zunahme der Wettbewerbsintensität durch Konzentrations- und Internationalisierungstendenzen (Schenk, H.-O. 1991) immer mehr Handelsbetriebe zwingen, eine Aufspaltung ihres Gesamtsortiments in ein so genanntes Normalsortiment und ein Aktionssortiment vorzunehmen, um durch Sonderangebote zumindest teilweise ein Abwandern von Kunden an neue preisaggressive Betriebstypen mit innovativen Sortimenten zu verhindern. Literatur: Algermissen, J. : Das Marketing der Handelsbetriebe, Würzburg et al. 1981 Barth, K. : Rentable Sortimente im Handel, in: Sonderheft 26 der Mitteilungen, hrsg. v. Institut für Handelsforschung an der Universität zu Köln, , Göttingen 1980 Barth, K. : Betriebswirtschaftslehre des Handels, 2. A., Wiesbaden 1993 Bauer, H. H. : Die Entscheidung des Handels über die Aufnahme neuer Produkte, Berlin 1980 Behrens, K. C. : Kurze Einführung in die Handelsbetriebslehre, 2. A., Stuttgart 1972 Buddeberg, H. : Betriebslehre des Binnenhandels, Wiesbaden 1959 Flach, H. D. : Sortimentspolitik im Einzelhandel, Köln 1966 Gümbel, R. : Die Sortimentspolitik in den Betrieben des Wareneinzelhandels, Köln et al. 1963 Hansen, U. : Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, 2. A., Göttingen 1990 Jaspert, F. : Beweggründe und Ansatzpunkte für eine Sortimentsbeschränkung in Handelsbetrieben, in: Distributionspolitik, Sonderheft Mitteilungen des IfH, Göttingen 1987, S. 25 – 54 Jaster, G. : Sortiment und Sortimentspolitik im Einzelhandel, München 1963 Kühte, E. : Einzelhandelsmarketing, Stuttgart et al. 1980 Kupsch, P. : Unternehmungsziele, Stuttgart et al. 1979 Möhlenbruch, D. : Die Artikelselektion als Entscheidungsproblem der Sortimentsplanung im Einzelhandel, in: WISU, H. 1/1993, S. 48 – 54 Möhlenbruch, D. : Sortimentspolitik im Einzelhandel, Planung und Steuerung, Wiesbaden 1994 Möhlenbruch, D./Meier, C. : Leistungsfähigkeit und Grenzen von Spacemanagementsystemen, in: Handelsforschung 1993/94, hrsg. v. Trommsdorff, V., Wiesbaden 1993 Müller-Hagedorn, L. : Handelsmarketing, 2. A., Stuttgart et al. 1993 Schenk, H.-O. : Marktwirtschaftslehre des Handels, Wiesbaden 1991 Seyffert, R. : Wirtschaftslehre des Handels, 5. A., Opladen 1972 Sundhoff, E. : Die Handelsspanne, Köln et al. 1953 Tiburtius, J. : Absatzforschung und Absatzpraxis, Stuttgart 1937 Tietz, B. : Der Handelsbetrieb, 2. A., München 1993 Zentes, J. : Warenwirtschaftssysteme, in: Marketing-ZFP, 1988, S. 177 – 181