Inhaltsübersicht I. Konzeptionelle Grundlagen des Prozessmanagements II. Planungsaufgaben im Rahmen des Prozessmanagements III. Kontrollaufgaben im Rahmen des Prozessmanagements I. Konzeptionelle Grundlagen des Prozessmanagements Prozessmanagement beinhaltet die Gesamtheit aller Maßnahmen, die der zielorientierten Integration und Koordination von Prozessen im Hinblick auf Kosten, Qualität und Zeit dienen. Unter einem Prozess ist dabei eine auf das Erbringen eines Outputs gerichtete Kette von Aktivitäten zu verstehen, die durch Input- und Outputbeziehungen charakterisiert werden kann. Prozesse können nach verschiedenen Kriterien, wie z.B. der Zugehörigkeit bzw. Zuordenbarkeit zu betrieblichen Funktionen, organisatorischen Einheiten oder Unternehmen, dem Beitrag zur Wertschöpfung, der Wiederholbarkeit, der Spezifität etc. systematisiert werden. Mit der Integration von Prozessen ist die konzeptionelle Gestaltung und Abstimmung von Prozessen angesprochen. Die Koordination von Prozessen umfasst Abstimmungsvorgänge im Zusammenhang mit der Nutzung von Prozessen und Prozessstrukturen. Aus der Integrations- und Koordinationsaufgabe des Prozessmanagements sind Planungs- und Kontrollaufgaben abzuleiten, die im Folgenden dargestellt werden. Für die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit alternativer Prozesse und Prozessstrukturen sind deren Auswirkungen auf Prozesskosten, Prozessqualität und Prozessdauer zu bestimmen. Die benötigten Prozesskosteninformationen können mit Hilfe einer Prozesskostenrechnung (vgl. z.B. Kloock, Josef 1992; Horváth, Péter/Mayer, Reinhold 1993) ermittelt werden. Prozesskostenrechnungen stellen Informationen darüber bereit, welcher Ressourcenverzehr und welche Kosten den Prozessen bspw. in der Beschaffung, der Produktion, dem Vertrieb, der Verwaltung, dem Service oder in Forschung und Entwicklung zugerechnet werden können. Mit der Planung der Prozesskosten ist oftmals zugleich eine Planung der Prozessdauer verbunden, da aus dieser die Anzahl maximal durchführbarer Prozesswiederholungen in einer Periode (Prozesskapazität) hervorgeht. Bei der Planung der Prozesskapazität sind Warte-, Durchlauf- und Lagerungszeiten etc. ergänzend zu berücksichtigen. Zur Messung der Prozessqualität sind Kennzahlen wie z.B. Fehlerquoten, Anzahl Rücksendungen, Anzahl Reklamationen oder Ausschussquoten heranzuziehen, die Auskunft darüber geben, inwieweit den Anforderungen der jeweiligen internen oder externen Kunden entsprochen wird (vgl. Kaplan, Robert S./Norton, David P. 1997, S. 89 ff.). Den Zusammenhang von Prozessqualität und Prozesskosten macht eine Qualitäts(prozess)kostenrechnung deutlich, welche die Kosten zur Vermeidung fehlerbehafteter Produkte und Prozesse, die Kosten von Qualitätstests sowie die internen und externen Kosten für fehlerbehaftete Produkte und Prozesse ausweist (vgl. Drury, Colin 2004). Auf der Grundlage der Informationen über (Teil-)Prozesse sind Kosten, Qualität und Dauer übergeordneter (Haupt-)Prozesse zu bestimmen, die entweder vollständig in einer Periode (z.B. Kosten und Dauer der Abwicklung eines periodenbezogenen Kundenauftrags von der Bestellung bis zur Auslieferung) oder in mehreren aufeinander folgenden Perioden (bspw. Kosten und Dauer der Konzeption, Entwicklung und Konstruktion eines Produktes bis zu seiner Markteinführung) ablaufen. Letztlich zielt das Prozessmanagement auf eine Optimierung des Erfolgs des Unternehmens oder der betrachteten Geschäftseinheit ab. Da die zu treffenden Entscheidungen in der Regel Auswirkungen auf den Erfolg mehrerer Perioden haben, sind die mit den jeweiligen Prozessen und Prozessstrukturen einhergehenden künftigen Residualgewinne (Economic Value Added) zu bestimmen. Hierbei ist zu beachten, dass die Annahmen bzgl. der Prozesskosten, der Prozessqualität und der Prozessdauer bei gegebenem Produktions- und Absatzprogramm im Rahmen einer sequenziellen Planung von Produkten und Prozessen auch Auswirkungen auf die Erlöse haben. Im Rahmen einer simultanen Produkt- und Prozessplanung wird dieser Zusammenhang unmittelbar berücksichtigt. Der für eine wertorientierte Unternehmensführung maßgebliche Marktwert des Unternehmens oder der Geschäftseinheit ergibt sich aus der Summe der mit dem risikoangepassten Kapitalkostensatz diskontierten Residualgewinne (Market Value Added) und dem Buchwert des betrieblichen Vermögens zu Beginn des Planungszeitraums. II. Planungsaufgaben im Rahmen des Prozessmanagements 1. Identifikation von Prozessen und Prozessstrukturen Die zielorientierte Planung von Prozessen und Prozessstrukturen im Hinblick auf Kosten, Qualität und Zeit beinhaltet die Identifikation der Prozesse, die in einem Unternehmen und zwischen Unternehmen ablaufen (Prozessidentifikation). Der singulären Prozessidentifikation (vgl. z.B. Gaitanides, Michael 1999) liegt der Gedanke zugrunde, dass die in Unternehmen ablaufenden Prozesse aufgrund der spezifischen Problemlage stets grundsätzliche Unterschiede aufweisen. Infolgedessen sind unternehmensspezifische Prozesse aus der konkreten Problemsituation heraus abzuleiten. Demgegenüber wird bei der allgemeinen Prozessidentifikation (vgl. z.B. Sommerlatte, Tom/Wedekind, Eberhard 1991) davon ausgegangen, dass es Prozesse gibt, die in allen Unternehmen gleichartig sind. Unternehmensspezifische Prozesse sind dann durch eine Präzisierung entsprechender Rahmenprozesse abzuleiten. Beurteilt man die beiden Ansätze hinsichtlich ihrer Praktikabilität, so ist vor allem festzustellen, dass dem Planer bei der singulären Prozessidentifikation nur unzureichend konkrete Hilfestellung gegeben wird. Eine allgemeine Prozessidentifikation hingegen ist mit der Gefahr verbunden, dass die Prozesse in nicht ausreichendem Maße einen Bezug zu den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens oder der Geschäftseinheit aufweisen. Insofern liegt der Gedanke nahe, beide Ansätze miteinander zu verknüpfen. Als Ausgangspunkt der Prozessidentifikation bietet sich das Konzept der Wertkette von Porter an (vgl. Porter, Michael E. 1985, S. 33 ff.). Die Wertkette eines Unternehmens umfasst alle strategisch relevanten Prozesse, wobei zwischen primären und unterstützenden (Rahmen-)Prozessen unterschieden wird. Die primären Prozesse Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb, Ausgangslogistik sowie Kundendienst beziehen sich auf die unmittelbare Versorgung des Marktes mit Produkten. Die unterstützenden Prozesse Beschaffung, Technologieentwicklung, Personalwirtschaft und Unternehmensinfrastruktur stellen die Versorgung des Unternehmens mit den zur Produktion notwendigen Gütern sicher. Da die Prozesse eines Unternehmens in der Regel mit den Prozessen in den Wertketten der Lieferanten und Kunden verknüpft sind, sollte die Analyse nicht auf einzelne Unternehmen beschränkt, sondern auf unternehmensübergreifende Prozesse und relevante Prozesse in anderen Unternehmen ausgeweitet werden. Des Weiteren erweist sich zur Erhöhung der Transparenz oftmals eine, ggf. auch mehr als zweistufige hierarchische Strukturierung der Prozesse als zweckmäßig. So kann bspw. ein kostenstellenübergreifender (Haupt-)Prozess in kostenstellenspezifische (Teil-)Prozesse zerlegt werden, womit eine Verbindung zur existierenden Organisationsstruktur hergestellt wird. Zu beachten ist, dass schon im Zuge der Prozessidentifikation eine Basis für die Bestimmung der Kosten, Qualität und Dauer der Prozesse geschaffen wird. Ferner muss die strategische Bedeutung von Prozessen hinsichtlich ihres Wertbeitrags sowie ihrer Spezifität, Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substitutierbarkeit deutlich werden. 2. Optimierung von Prozessen und Prozessstrukturen Im Rahmen der Prozessoptimierung werden mit den Ansätzen des Business Process Reengineering und den Ansätzen der kontinuierlichen Prozessverbesserung zwei verschiedene Formen diskutiert. Sofern nicht alle Prozesse in die Optimierung einbezogen werden sollen, kann eine Prozessauswahl nach Maßgabe der Relevanz, des Verbesserungspotenzials und der zu berücksichtigenden Restriktionen vorgenommen werden (vgl. Beinhauer, Manfred/Schellhaas, Karl-Ulrich 1996, S. 327 ff.). Die Ansätze des Business Process Reengineering (siehe Hammer, Michael/Champy, James 1993) sind durch ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Prozessen gekennzeichnet, wodurch einmalige Quantensprünge erreicht werden sollen. In speziellen und zeitlich begrenzten Projekten werden ausgehend von einer Vision unter Einbeziehung weniger Mitarbeiter die wesentlichen, erfolgskritischen Prozesse top-down konzipiert. Teilweise wird davon ausgegangen, dass für diese Planung eine detaillierte Kenntnis der Ist-Prozessstruktur nicht erforderlich sei, da dieses nur zu einem Festhalten an alten Lösungen führen und das Erreichen der angestrebten Quantensprünge verhindern würde. In der praktischen Anwendung hat sich hingegen gezeigt, dass der Erfolg eines solchen Projektes ganz wesentlich von der Kenntnis der Ist-Prozessstruktur abhängt. Das radikale Redesign von Prozessen ist Ausdruck der Forderung nach einer prozessorientierten Organisationsstruktur, durch die Schnittstellenprobleme zwischen den Funktionen beseitigt oder zumindest vermindert werden sollen. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass eine Verminderung der Schnittstellenprobleme zwischen den Funktionen in der Regel zu einer Erhöhung der Schnittstellenprobleme zwischen den Prozessen führt (siehe hierzu Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg 2005, S. 472 f.). Die Ansätze der kontinuierlichen Prozessverbesserung (vgl. grundlegend Imai, Masaaki 1992) streben nicht eine einmalige, sondern eine permanente Optimierung von Prozessen an. Die aktive Einbeziehung aller Prozessbeteiligten und deren Wissen in einem bottom-up-Ansatz soll zu stetigen, inkrementellen Verbesserungen im Hinblick auf Kosten, Qualität und Zeit bei allen Prozessen führen. Aufgrund der Pfadabhängigkeit der kontinuierlichen Prozessverbesserung führt diese nicht zu gänzlich neuen Prozess- und Organisationsstrukturen. Bei näherer Betrachtung der beiden Formen der Prozessoptimierung wird deutlich, dass sich diese wie folgt kombinieren lassen (vgl. Corsten, Hans 1997, S. 35 f.): An eine Neugestaltung von Prozessen und Prozessstrukturen schließt sich deren kontinuierliche Verbesserung an. Die kontinuierliche Prozessverbesserung stößt jedoch an Grenzen, wenn sich die Wettbewerbssituation (z.B. Konkurrenten oder die Verhandlungsmacht der Lieferanten und Kunden) oder die Unternehmensressourcen (z.B. finanzielle oder technologische Ressourcen sowie Humanressourcen) in einem solchen Maße verändert haben, dass auf Basis der bestehenden Prozesse und Prozessstrukturen keine geeignete Antwort auf die veränderten Rahmenbedingungen gefunden werden kann. In einer solchen Situation wird eine grundlegende Neugestaltung der Prozesse und Prozessstrukturen erforderlich, worauf wiederum eine Phase der kontinuierlichen Prozessverbesserung folgt. Maßnahmen zur Prozessoptimierung können wie folgt systematisiert werden (vgl. Porter, Michael E. 1985, S. 45 ff.; Hergert, M./Morris, D. 1989, S. 182): Zum Ersten können sich die Maßnahmen auf die Optimierung eines Prozesses in einer Wertkette beziehen. Z.B. ist denkbar, dass ein Prozess in veränderter Art und Weise, auf der Basis einer anderen Technologie oder mit veränderter Prozessqualität durchgeführt wird. Ferner könnten die Elimination eines nicht-wertschöpfenden Prozesses oder das Outsourcing eines Prozesses in Erwägung gezogen werden. So genannte Kernprozesse, die ggf. im Zusammenhang mit anderen Prozessen die Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils bilden, sollten jedoch stets innerhalb des Unternehmens angesiedelt sein. Zum Zweiten können sich die Maßnahmen auf die Optimierung der Zusammenhänge zwischen den Prozessen innerhalb einer Wertkette (z.B. die veränderte Abwicklung eines Kundenauftrags oder die Erhöhung qualitätssichernder Prozesse zugunsten einer Verminderung von Garantiefällen), den Prozessen in unterschiedlichen Geschäftseinheiten oder den Prozessen in den Wertketten verschiedener Unternehmen beziehen. Im Zuge der Optimierung von Prozessen und Prozessstrukturen kommen in zunehmendem Maße computergestützte Informationswerkzeuge wie bspw. Bonapart von UBIS oder das ARIS Toolset von IDS Prof. Scheer zum Einsatz (vgl. Corsten, Hans 1997, S. 33 ff.). 3. Nutzung vorhandener Prozesse und Prozessstrukturen Neben der konzeptionellen Gestaltung ist die Nutzung von Prozessen und Prozessstrukturen Gegenstand der Planungsaufgabe im Rahmen des (operativen) Prozessmanagements. Als Planungsgrundlage dienen in diesem Zusammenhang Plangrößen im Hinblick auf Prozesskosten, Prozessqualität und Prozessdauer. Zur Ermittlung der Plan-Prozesskosten einer Planungsperiode sind die Plan-Prozessmengen der beschäftigungsabhängigen Prozesse abzuleiten und die Plan-Prozessmengen beschäftigungsunabhängiger Prozesse zu bestimmen. Aus den Plan-Prozessmengen kann bei Kenntnis der Prozesskostensätze auf die Plan-Prozesskosten einzelner (Teil-)Prozesse sowie auch übergeordneter (Haupt-)Prozesse geschlossen werden. Unter Einbeziehung der prozessmengenneutralen Prozesskosten erhält man die gesamten Plan-Prozesskosten einer Planungsperiode. In entsprechender Weise sind Plangrößen im Hinblick auf Prozessqualität und Prozessdauer in Form von Kennzahlen festzulegen. Da auch die geplanten Prozesskosten als Kennzahlen interpretiert werden können, sollten alle Kennzahlen möglichst in einem Kennzahlensystem zusammengefasst werden. III. Kontrollaufgaben im Rahmen des Prozessmanagements Da sowohl die Nutzung als auch die Gestaltung von Prozessen und Prozessstrukturen mit Unsicherheiten behaftet sind, bedarf es einer ergänzenden Kontrolle, welche die jeweiligen Pläne und deren Umsetzung fortlaufend begleitet und auf ihre Tragfähigkeit hin überprüft. Hieraus resultiert zum einen die Notwendigkeit einer operativen Kontrolle, die sich im Wesentlichen auf die Nutzung der Prozesse und Prozessstrukturen bezieht. Zum anderen ist eine strategisch ausgerichtete Kontrolle durchzuführen, die die Beurteilung der konzeptionellen Vorteilhaftigkeit der Prozesse und Prozessstrukturen zum Inhalt hat. 1. Operative Kontrolle Im Rahmen der operativen Kontrolle sind die Plangrößen im Hinblick auf Prozesskosten, Prozessqualität und Prozessdauer mit Istgrößen zu vergleichen. Die Kontrolle muss Antwort auf die Frage geben, auf welche Ursachen etwaige Abweichungen zurückzuführen sind. Sofern die betreffenden Kennzahlen in einem Kennzahlensystem zusammengefasst sind, können die Abweichungen übergeordneter Kennzahlen dazu in ursachenspezifische Teilabweichungen untergeordneter Kennzahlen aufgespalten werden. So kann die Gesamtabweichung der Prozesskosten unter anderem in folgende Teilabweichungen zerlegt werden (siehe Dierkes, Stefan 1998, S. 88 ff.): Prozesskostensatz-, Prozessmengen-, Absatzmengen-, Komplexitäts-, Struktur-, Kapazitätskostensatz-, Beanspruchungskoeffizienten-, Nutz- und Leerkostenabweichungen. Bezüglich der Prozessdauer ist bspw. eine Aufspaltung der Prozessdauerabweichung übergeordneter (Haupt-)Prozesse in die Prozessdauerabweichungen untergeordneter (Teil-)Prozesse möglich. Des Weiteren ist festzustellen, ob die z.B. in den geplanten Ausprägungen der Kennzahlen zur Messung der Kundenzufriedenheit zum Ausdruck kommende Prozessqualität tatsächlich erreicht wurde. Die Durchführung solcher operativer Kontrollen erhöht das Wissen aller Prozessbeteiligten. Dieses Wissen kann einerseits für Anpassungsmaßnahmen zur verbesserten Nutzung der gegebenen Prozesse und Prozessstrukturen genutzt werden. Andererseits kann das Wissen im Rahmen der kontinuierlichen Prozessverbesserung für eine Anpassung der Prozesse und Prozessstrukturen in konzeptioneller Hinsicht verwendet werden (Double-Loop-Learning). Da die durch operative Kontrollen ausgelösten inkrementellen Verbesserungen bei starken Veränderungen der Unternehmenssituation unter Umständen nicht ausreichen, ist ergänzend eine strategische Kontrolle durchzuführen. 2. Strategische Kontrolle Im Rahmen der strategischen Kontrolle ist die von Anfang an revisionsbedürftige konzeptionelle Festlegung der Prozesse und Prozessstrukturen auf ihre weitere Vorteilhaftigkeit hin zu überprüfen, um rechtzeitig Bedrohungen erkennen und möglicherweise erforderliche grundlegende Veränderungen einleiten zu können. Eine hierauf ausgerichtete strategische Kontrolle sollte eine Prämissenkontrolle, eine strategische Durchführungskontrolle und eine strategische Überwachung umfassen (vgl. Schreyögg, Georg/Steinmann, Horst 1985). Im Rahmen der Prämissenkontrolle sind die im Planungsprozess gesetzten Annahmen bezüglich der Unternehmensumwelt und der Unternehmensressourcen sowie auch im Hinblick auf die Determinanten der Prozesskosten, der Prozessqualität und der Prozessdauer kontinuierlich auf ihre Richtigkeit hin zu überprüfen. Insbesondere ist hierbei zu untersuchen, ob sich die Annahmen bzgl. des Beitrags der Prozesse und Prozessstrukturen zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen bewahrheitet haben. Zudem sind die Annahmen bzgl. der externen und internen Kundenwünsche zu hinterfragen, da sich aus diesen die Anforderungen an die Qualität von Prozessen ableiten. Die durch fehlerhafte Annahmen hervorgerufenen Erfolgsabweichungen werden im Rahmen der strategischen Durchführungskontrolle analysiert, wobei nicht nur Abweichungen in abgelaufenen Perioden (Ex-post-Kontrolle), sondern darüber hinaus auch die in künftigen Perioden zu erwartenden Abweichungen (Ex-ante-Kontrolle) untersucht werden. Abgerundet wird die strategische Kontrolle durch eine strategische Überwachung, in der z.B. mittels eines Frühwarnsystems unerwartete Risiken bzgl. technologischer Entwicklungen oder der Änderungen der nachfrageseitigen Präferenzen, die die Vorteilhaftigkeit der existierenden Prozesse und Prozessstruktur in Frage stellen, rechtzeitig erkannt werden sollen. Alle Elemente der strategischen Kontrolle können somit die Notwendigkeit einer grundlegenden Veränderung und Neugestaltung von Prozessen und Prozessstrukturen im Sinne des Business Process Reengineering indizieren. Literatur: Bea, Franz X./Haas, Jürgen : Strategisches Management, 4. 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