Inhaltsübersicht
I. Begriff
und Aufgaben des Cash Managements
II. Entwicklungsstufen
des Cash Managements und der Cash Management-Systeme
III. Komponenten
und Leistungsumfang internationaler Cash Management-Systeme
IV. Kommunikationswege
der Cash Management-Systeme
V. Integration
interner und externer Liquiditätsdaten bei der kurzfristigen Finanzplanung
I. Begriff und Aufgaben des
Cash Managements
Das Cash Management umfasst als wesentlicher Bestandteil der
kurzfristigen Finanzplanung alle Maßnahmen einer sachgerechten
Kassendisposition der Unternehmung. Ursprünglich stand beim Cash Management das
Ziel im Vordergrund, die Zahlungsfähigkeit der Unternehmung in jedem Zeitpunkt
innerhalb des Planungszeitraums sicherzustellen. Durch den rapiden Zinsanstieg
Anfang der 1980er-Jahre gewann darüber hinaus eine effiziente Mittelverwendung
und -beschaffung zunehmende Bedeutung. Heute wird vom Cash Management
gefordert, unter Beachtung der Liquiditätsnebenbedingung das Zinsergebnis zu
optimieren, Transaktionskosten zu reduzieren und Prozessrisiken zu vermeiden.
Aus dieser generellen Zielsetzung des Cash Managements resultiert die Aufgabe,
einen optimalen Liquiditätsausgleich und im Falle international tätiger
Unternehmen zugleich einen optimalen Währungsrisikoausgleich herbeizuführen.
Der optimale Liquiditätsausgleich ist hergestellt, wenn
ausgehend von einer Prognose der zu erwartenden operativen Ein- und
Auszahlungen Finanzüberschüsse möglichst zinsgünstig angelegt oder zur Tilgung
von Verbindlichkeiten eingesetzt und Finanzdefizite durch Auflösung aktiver
Liquiditätsreserven oder Inanspruchnahme zinsgünstiger Kredite abgedeckt
werden. Zusätzlich richtet sich der Liquiditätsausgleich auf eine effiziente
Gestaltung insbesondere der grenzüberschreitenden Zahlungstransaktionen mit dem
Ziel, die Summe der Transferkosten zu minimieren.
Der optimale Währungsrisikoausgleich einer Unternehmung, die
über Kassenbestände in verschiedenen Währungen disponiert, beinhaltet eine
Reduzierung der kurzfristigen Währungsrisiken und die Minimierung der
Währungstauschkosten. Dabei ist im Einzelfall zu entscheiden, ob die
Hedgingkosten in einem sinnvollen Verhältnis zu den ausgeschalteten
Währungsrisiken stehen. Im internationalen Konzern ist zudem zu
berücksichtigen, dass Absicherungsmaßnahmen aus der Perspektive des
Gesamtkonzerns nicht erforderlich sind, sofern sich offene Währungspositionen
einzelner Konzerneinheiten zwischengesellschaftlich ausgleichen. Mit der
Einführung des Euro ist für viele Unternehmen ein wesentlicher Teil der
Umtauschkosten entfallen. Finanzmittel aus Ländern des Euro-Raums können
dadurch kostengünstiger zusammengefasst und per Saldo rentabler angelegt
werden.
Wesentliche Grundlage eines effizienten Cash Managements sind
aktuelle Informationen über sämtliche Zahlungsströme und die Kontostände bei
Kreditinstituten. Diese informationstechnologischen Systeme sind Hilfsmittel
der Kassendisposition und werden daher unter dem Begriff der Cash
Management-Systeme zusammengefasst. Sie richten sich vor allem an international
tätige Unternehmen mit einer hinreichend großen Zahl und Komplexität der
durchzuführenden Transaktionen.
II. Entwicklungsstufen des
Cash Managements und der Cash Management-Systeme
Die Cash Management-Systeme der ersten Generation, die Anfang
der 1970er-Jahre in den USA entwickelt wurden, waren bankspezifisch als reine
Informationssysteme ausgelegt. Im Zuge der Weiterentwicklung dieser Systeme
wurde in den folgenden Jahren ihr Leistungsumfang ausgeweitet und zugleich der
Grad ihrer Standardisierung erhöht (Pausenberger,
/Glaum, 1993). Zunächst erfolgte bei den Systemen der zweiten
Generation eine Erweiterung der reinen Informations- um die
Dispositionsfunktion. Zusätzlich bieten Systeme der dritten Generation die
Möglichkeit, die von den Kreditinstituten automatisch eingeholten Kontosalden
um interne Informationen zu ergänzen und Planungs- und Optimierungsrechnungen
anzuschließen. Als vierte Generation haben sich mittlerweile Internet-basierte
Systeme etabliert. Anders als beispielsweise das Datennetz der Society for
Worldwide Interbank Financial Telecommunication (SWIFT) stellt das Internet ein
offenes Kommunikationsnetz dar. Dieses lässt sich für die Übertragung
vertraulicher Daten nur in Kombination mit einer elektronischen Unterschrift
und einem kryptographischen Verfahren nutzen, das die Daten vor dem Zugriff
unbefugter Personen schützt. Hierfür steht mit dem RSA-Standard ein
leistungsfähiges und praktikables Verfahren zur Verfügung.
Der Aufbau eines effizienten Cash Managements wurde oftmals
durch die Vielzahl von Bankverbindungen erschwert, die im Zuge der
Internationalisierung eines Unternehmens entstanden waren. Daher ist die
Tendenz erkennbar, nur noch mit wenigen Banken zusammenzuarbeiten, die über ein
internationales Netzwerk verfügen und alle wesentlichen Finanzdienstleistungen
aus einer Hand anbieten (Stoffel, 1996;
Gerke,
W./Pfeufer-Kinnel, G./Burrak, A. 1998). Eine solche Konzentration
ermöglicht eine stärkere Zentralisierung der Treasury-Aufgaben und erleichtert
die Einhaltung gleicher Datenformate. Als Standard hat sich im elektronischen
Zahlungsverkehr das Datenformat EDIFACT (Electronic Data Interchange For
Administration, Commerce and Transport) herausgebildet. Die benötigten
Kontoinformationen werden in der Regel direkt beim Unternehmenstreasurer
zusammengeführt und dort mit Buchhaltungs-, Marktinformations- und
Auswertungssystemen verknüpft. Der Datenaustausch erfolgt automatisiert über
definierte Schnittstellen, sodass ein manueller Abgleich entfällt. Auch die
Transaktionen zur Anlage von Überschüssen und zum Ausgleich von Finanzdefiziten
erfolgen zunehmend automatisiert. Immer häufiger ersetzen
Echtzeit-Informationen den täglichen Kontoauszug.
Die heute in der Praxis eingesetzten Systeme stammen
überwiegend von Softwareanbietern und nicht von Kreditinstituten. Außerdem
übernehmen die Treasury-Abteilungen viele Aufgaben selbst, die früher Banken
übertragen wurden (Gerke,
W./Pfeufer-Kinnel, G./Burrak, A. 1998). Die letzte Stufe dieses
Abkopplungsprozesses bildet gegenwärtig bei großen internationalen Unternehmen
die rechtlich selbstständige Corporate Bank, die Finanzdienstleistungen nicht
nur innerhalb der Unternehmensgruppe, sondern auch gegenüber externen Dritten
anbietet (Steiner,
M./Tebroke, H.-J. 1999). Sie unterliegt der Kontrolle durch die
Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht und besitzt häufig eine
Vollbanklizenz.
III. Komponenten und
Leistungsumfang internationaler Cash Management-Systeme
Die derzeit eingesetzten Cash Management-Systeme weisen
folgende Hauptbestandteile auf: Balance Reporting, Money Transfer, Pooling,
Netting, Treasury Management und Sicherheitsüberwachung.
1. Balance Reporting
Das Balance Reporting dient der Information des
Unternehmenstreasurers über sämtliche Kontenumsätze und ist somit Grundlage
jedes Cash Management-Systems. Der Finanzdisponent kann sowohl die Bruttosalden
der einzelnen Konten als auch die unter Berücksichtigung der Wertstellung
ermittelten Dispositionssalden des jeweiligen Buchungstages abrufen. Alle
Informationen werden für eine gewisse Zeit gespeichert und zu Monats- und
Jahresübersichten komprimiert. Neben Kontokorrentkonten in unterschiedlichen
Währungen können auch Darlehenskonten, Termingeldkonten, Devisenterminkontrakte
und Geldmarktgeschäfte in das Balance Reporting einbezogen werden.
Manche Kreditinstitute stellen zusätzlich Marktinformationen
wie Börsennotierungen, Währungskurse und Zinssätze zur Verfügung. Vereinzelt
wird dieses Angebot noch um branchenspezifische Daten sowie
Unternehmensberichte erweitert.
2. Money Transfer
Beim Money Transfer handelt es sich um die Komponente der
Cash Management-Systeme, die es dem Treasurer ermöglicht, Zahlungen in den
konvertierbaren Währungen auf elektronischem Wege vorzunehmen. Während der
Datenfluss beim Balance Reporting vom Kreditinstitut zum Unternehmen erfolgt,
wird beim Money Transfer der gleiche Leitungsweg in umgekehrter Richtung
genutzt.
Mit dem Money Transfer-Modul können sowohl Umbuchungen
zwischen den Unternehmenskonten als auch Überweisungen an unternehmensexterne
Adressaten im In- und Ausland veranlasst werden. Voraussetzung für eine
elektronische Überweisung ist allerdings, dass die kontoführende Bank des
Empfängers an das Netzwerk des eingesetzten Cash Management-Systems
angeschlossen ist. Bei Auslandszahlungen werden gesetzlich vorgeschriebene
Meldungen an die Zentralbank (in Deutschland z.B. das Z1-Formular zur Meldung
nach § 59 der Außenwirtschaftsverordnung) automatisch erstellt. Neben
Überweisungen erstreckt sich der Anwendungsbereich des Money Transfer-Moduls
meist auf weitere Formen der Kassendisposition, insbesondere die Anlage in
Termingeldern und Wertpapieren, die Aufnahme kurzfristiger Kredite sowie
Kassageschäfte am Devisenmarkt. In einigen Systemen können darüber hinaus
Akkreditive eröffnet und Devisentermingeschäfte abgeschlossen werden.
Der elektronische Zahlungsverkehr wird, obwohl sich EDIFACT
als Standard immer mehr durchsetzt, nach wie vor durch unterschiedliche
Datenformate behindert. Auch nach Einführung des Euro existieren weiterhin
länderspezifische Clearingsysteme mit unterschiedlichen Formaten und
Clearing-Usancen. An einem europaweiten Euro-Clearing-System wird gearbeitet.
Einen ersten Ansatz stellt das System TARGET der europäischen Notenbanken und
der EZB dar.
3. Pooling
Eine Erweiterung der Money Transfer-Anwendungen stellt das
Pooling dar. Das Pooling ist eine Dienstleistung von Kreditinstituten, bei der
die Salden mehrerer Zahlungsverkehrskonten automatisch gegen ein Zielkonto
konsolidiert werden (\'Cash Concentration\'). Die Konsolidierung dient dem
Ausgleich der Kassenüberschüsse und -defizite innerhalb des Konzerns; sie hat
zur Folge, dass das Volumen kurzfristiger Kredite reduziert und dadurch das
Zinsergebnis verbessert wird. Die automatische Kontenzusammenführung hat zudem
den Vorteil, dass sie die Optimierung der Finanzanlagen erleichtert. Rechtlich
gesehen ist die Kontenübertragung bei rechtlich selbstständigen Unternehmen als
Darlehensvertrag zwischen der Betreibergesellschaft des zentralen
Ausgleichskontos und dem jeweiligen Konzernunternehmen zu beurteilen (Schneider,
U.H. 1998).
Ein grenzüberschreitendes Pooling unterliegt in vielen
Ländern rechtlichen Beschränkungen, die von einer Meldepflicht bis zu
generellen Verboten reichen. Einschränkungen können auch dahingehend bestehen,
dass nicht die Nettosalden umgebucht werden dürfen, sondern sämtliche Soll- und
Habenumsätze zu übertragen sind ( „ Umsatzübertragungsverfahren “ ).
4. Netting
Unter Netting versteht man die periodische Aufrechnung
konzerninterner Forderungen und Verbindlichkeiten, um die effektiven
Zahlungsströme zu vermindern und Transfergebühren einzusparen. Nach der Zahl
der einbezogenen Konzerngesellschaften lassen sich bilaterales Netting und
multilaterales Netting unterscheiden. In den meisten multinationalen Konzernen
bestehen Liefer- und Leistungsverflechtungen zwischen mehreren
Konzernmitgliedern, so dass das multilaterale Netting Anwendung findet. Hierbei
werden die konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten an einer zentralen
Stelle erfasst und nach Umrechnung in eine einheitliche Basiswährung zu einer
Verrechnungsmatrix zusammengestellt. Aus dieser Matrix ergeben sich die
Nettoforderungen und -verbindlichkeiten der Konzerngesellschaften, die an den
festgelegten Terminen durch Überweisungen ausgeglichen werden. Da ähnlich wie
beim Pooling staatliche Beschränkungen des grenzüberschreitenden Netting zu
beachten sind, konzentriert sich das Verfahren auf Länder mit frei
konvertierbaren Währungen.
Beim Devisen-Netting werden zusätzlich interne
Ausgleichsforderungen in das Verrechnungsverfahren einbezogen, die dadurch
entstehen, dass jedes Konzernmitglied Zahlungen nur in der eigenen
Landeswährung vornimmt und auch nur solche Gutschriften entgegennimmt. Dies
bedeutet, dass z.B. eine in den USA ansässige Tochtergesellschaft die
US-$-Verbindlichkeiten aller Konzerngesellschaften begleicht und zugleich
sämtliche US-$-Einzahlungen des Konzerns vereinnahmt. Die Anwendung dieses
Verfahrens hat zur Folge, dass die Anzahl grenzüberschreitender Zahlungen sinkt
und Währungsumtauschkosten vermieden werden. Zudem erleichtert die Vorgabe fester
Zahlungstermine die Gesamtliquiditätsplanung des Konzerns.
Sofern das Netting als eigenständiges Modul eines Cash
Management-Systems angeboten wird, errechnet das Kreditinstitut die
Nettopositionen der Konzerngesellschaften und fungiert als Clearing-Stelle für
die Abwicklung der Zahlungen. Die Verrechnung kann jedoch auch
unternehmensintern durchgeführt werden; in diesem Fall ist das Netting
Bestandteil des nachfolgend dargestellten Treasury Managements.
5. Treasury Management
Die grundlegenden Informations- und Dispositionsfunktionen
der Cash Management-Systeme können durch einfache Terminals mit
Datenfernübertragung realisiert werden. Mit den Kontoinformationen steht dem
Treasurer allerdings nur ein Teil der für die Disposition benötigten Daten zur Verfügung.
Für eine optimale Gelddisposition sind zusätzlich interne Finanzinformationen
über die aus der operativen Geschäftstätigkeit resultierenden Zahlungsströme
erforderlich.
Um Kontosalden und interne Informationen zu einer
einheitlichen Datenbasis für Planungsrechnungen zusammenzuführen, wurden bei
den Cash Management-Systemen der dritten Generation auf Personal Computer
basierende Treasury Work Stations eingerichtet, die die passiven Terminals
ersetzen. Der Einsatz der Treasury Work Stations ermöglicht die automatische
Übertragung der Kontoinformationen in Kalkulationsprogramme und ihre Einbindung
in Finanzplanungsrechnungen, Optimierungsrechnungen und Simulationen. Bei
ausreichender Standardisierung der Datenübertragung können mit der Treasury Work
Station mehrere Cash Management-Systeme unterschiedlicher Anbieter gleichzeitig
genutzt werden.
Der Leistungsumfang der Cash Management-Systeme im Bereich
des Treasury Managements ist
heterogen (Eistert, T.
1994). Da die Entwicklung und der Einsatz der Module zur
Entscheidungsunterstützung des Disponenten weitgehend unabhängig von den am
Markt verfügbaren Cash Management-Systemen möglich ist, beschränken sich
zahlreiche Banken darauf, standardisierte Softwareprodukte anzubieten, die nur
in geringem Maße an spezielle Kundenwünsche angepasst werden können. Die vor
allem in Großunternehmen eingesetzten unternehmensspezifischen Programmpakete
zur Optimierung des Liquiditätsmanagements werden dagegen häufig eigenerstellt
oder in Zusammenarbeit mit Softwarehäusern entwickelt. Aktuelle
Weiterentwicklungen zielen darauf ab, verschiedene Informations-, Transaktions-
und Electronic Banking-Systeme unter Nutzung des Internets zu integrieren.
6. Sicherheitsüberwachung
Im Zahlungsverkehr kommt naturgemäß der Datensicherung ein
großes Gewicht zu. Es muss ausgeschlossen sein, dass Unbefugte Zugang zu
fremden Kontoinformationen erlangen oder unautorisierte Transaktionen tätigen.
Üblich sind daher mehrstufige Sicherheitsmaßnahmen, die sich auf die
Dateneingabe, den Abruf der Daten bei den Kreditinstituten und die
Datenübertragung über die Leitungswege der internationalen Kommunikationsnetze
erstrecken. Alle Systeme sehen als Grundsicherungsinstrumente die Vergabe von
Passworten, Benutzernummern und Freigabecodes vor, die einen Anwender als
zugangsberechtigt ausweisen. Ein weitergehender Schutz bei elektronischen
Überweisungen kann dadurch erreicht werden, dass jede Überweisung mit einer nur
einmal verwendbaren Transaktionsnummer zu versehen ist. Nur wenn eine
eingegebene Transaktionsnummer zu den zuvor zwischen der Unternehmung und der
kontoführenden Bank vereinbarten gültigen Zahlenkombination gehört, wird der
entsprechende Überweisungsauftrag ausgeführt.
Um die Sicherheit während des Übertragungsvorganges zu
gewährleisten, werden sämtliche Daten chiffriert in die Leitungswege
eingegeben. Die Verschlüsselung soll es Benutzern, die unberechtigt in ein Netz
eindringen, unmöglich machen, Informationen gezielt zu verfälschen.
IV. Kommunikationswege der
Cash Management-Systeme
Als Übertragungswege kommen in Deutschland das universelle
digitale Telekommunikationsnetz ISDN, das ältere Datex-P-Netz und auch das
Internet in Betracht. Neben einer direkten Anbindung ist der Zugang zum
Datex-P-Netz und zum Internet auch durch das ISDN-Netz, das aus dem
digitalisierten Telefonnetz hervorgegangen ist, möglich. Bedeutende Dienste
innerhalb dieser Netze sind das File Transfer Protocol (FTP), das zum Transport
von Dateien über das Internet dient, sowie das auf dem Telefonnetz basierende
T-Online, welches aus dem Bildschirmtext-(BTX)-System, das in den
Datex-J-Dienst eingegliedert wurde, hervorgegangen ist. Die einst niedrigen
Übertragungsgeschwindigkeiten bei Verbindungen über das Telefonnetz konnten
durch die DSL-Technologie überwunden werden, die eine Ausnutzung der hohen
Geschwindigkeiten der Hauptverkehrsadern auch auf der letzten Meile bis zum
Teilnehmeranschluss möglich machen. Zwischen den nationalen und den
internationalen Übertragungsnetzen wurden Schnittstellen geschaffen, die es den
Anwendern ermöglichen sollen, auch grenzüberschreitende Datenübertragungen mit
Hilfe von national spezifischen Netzen wie Datex-P zu initiieren (Hansen , H.R.
2005).
Bei den internationalen Übertragungswegen können bankeigene
Systeme, internationale Service-Netze und internationale Bankennetzwerke
unterschieden werden. Da nur wenige Kreditinstituten (z.B. Bank of America,
Citibank, Chase Bank, Morgan Bank, Mellon Bank) eigene Satelliten-Netze
aufgebaut haben, bedient sich die überwiegende Mehrzahl der Cash
Management-Systeme internationaler Service-Netze, unter denen das von Global
Exchange Services (GXS) eine bedeutende Marktstellung einnimmt. Dieses Netz
verbindet größtenteils über Satellit mehr als 30 Länder und erstreckt sich auf
nahezu alle Zeitzonen.
Die internationalen Bankennetzwerke dienen primär der
Abwicklung des grenzüberscheitenden Zahlungsverkehrs, können aber auch
Datenströme aus Cash Management-Systemen übernehmen. Besonders die Nutzung des
SWIFT-Systems hat wesentlich zu einer Beschleunigung der internationalen
Datenübermittlung innerhalb des Bankensektors beigetragen.
Der Verarbeitungsmodus ist bei der Mehrzahl der Systeme die
Batch-Verarbeitung, d.h., die Daten werden zuerst gesammelt und nur zu
bestimmten Tageszeitpunkten weitergeleitet. Der Trend geht jedoch deutlich in
Richtung einer Online-Verarbeitung, bei der dem Nutzer jeweils aktuellste
Informationen zur Verfügung stehen, die aber ggf. mit höheren Kosten erkauft
werden müssen.
V. Integration interner und
externer Liquiditätsdaten bei der kurzfristigen Finanzplanung
Ein wesentlicher Vorteil der Cash Management-Systeme wird
darin gesehen, dass durch die Einbindung der aktuellen Konteninformationen in
die intern erstellten Planungs- und Optimierungsrechnungen des Cash Managements
die Qualität der Entscheidungen des Unternehmenstreasurers verbessert werden
kann. Dabei ist die Höhe des erreichbaren Einsparungspotenzials entscheidend
davon abhängig, ob die Liquiditätssteuerung im internationalen Konzernverbund
zentral oder dezentral erfolgt.
1. Zentralisierungsgrad des internationalen
Cash Managements
Eine Zentralisierung des Cash Managements im multinationalen
Konzern hat den Vorteil, dass die Gesamtheit der kurzfristigen
Gelddispositionen auf ein einheitliches Ziel ausgerichtet wird. Dabei führen
besonders die zentrale Steuerung der Währungsrisiken, der interne
Liquiditätsausgleich und die Zentralisierung der Vorsichtskasse zu
Verbundvorteilen und Synergieeffekten. Zusätzlich lassen sich durch die
Zentralisierung der Kassendisposition häufig zum einen Personalkosten im
Finanzbereich einsparen und Losgrößenvorteile (Economies of scale) ausnutzen,
zum anderen in den Verhandlungen mit den Kreditinstituten günstigere
Finanzierungs- und Anlagekonditionen erzielen (Gerke, W.
1992). Mögliche Akzeptanzprobleme des Konzepts zentraler Steuerung bei den
Teileinheiten des Konzerns können ggf. dadurch reduziert werden, dass eine
marktpreisorientierte Verrechnung des Finanzausgleichs innerhalb des Konzerns
vorgenommen wird.
Einer vollständigen Zentralisierung der Kassendisposition
stehen häufig rechtliche Schranken sowie die Kosten der zentralen Verdichtung
und Verarbeitung aller relevanten Daten im Rahmen eines umfassenden
Informationssystems entgegen (Fastrich,
H./Hepp, S. 1991). Die Entscheidung über den Zentralisierungsgrad
des Cash Managements ist daher von verschiedenen Einflussgrößen abhängig, u.a.
vom Umfang und der regionalen Verteilung der Auslandsaktivitäten, der
Unternehmensphilosophie und der Organisationsstruktur des Konzerns, dem Umfang
konzerninterner Lieferungen und Leistungen, den rechtlichen Rahmenbedingungen
und der Leistungsfähigkeit der Devisen- und Finanzmärkte in den verschiedenen
Ländern.
Um die Zentralisierungsvorteile der internationalen
Finanzdisposition möglichst weitgehend auszuschöpfen, haben einige große
multinationale Konzerne rechtlich selbstständige Corporate Banks oder
Finanzservicegesellschaften (Reinvoicing Centers, Finance Companies; Fastrich,
H./Hepp, S. 1991) mit Sitz in steuerlich attraktiven Ländern
gegründet. Neben dem Zins- und dem mittel- und langfristigen Währungsmanagement
zählt die effiziente Steuerung des Cash Managements zu den Hauptaufgaben dieser
Finanzierungsgesellschaften.
Ein wichtiges Instrument der zentral oder dezentral
durchgeführten Liquiditätssteuerung bilden Finanzierungsrechnungen, in denen
intern und extern erhobene Liquiditätsdaten mit dem Ziel verknüpft werden,
einen Einblick in Struktur und Umfang der Zahlungsströme einer Periode zu
vermitteln.
2. Finanzierungsrechnung zur kurzfristigen
Gelddisposition
Unter einer Finanzierungsrechnung wird allgemein der
finanzwirtschaftliche, liquiditätsbezogene Teil des betrieblichen
Rechnungswesens verstanden (Finanzierungsrechnungen).
Nach dem Anwendungsbereich und dem Zeithorizont der Rechnung lassen sich
unterscheiden (Buchmann,
R./Chmielewicz, K. 1990):
-
Finanzierungsrechnungen zur strategischen Steuerung,
-
Finanzierungsrechnungen zur mehrjährigen
Unternehmenssteuerung und
-
Finanzierungsrechnungen zur kurzfristigen
Gelddisposition.
Während die Finanzierungsrechnungen zur strategischen bzw.
mehrjährigen Steuerung die strukturelle (längerfristige) Liquiditätssicherung
zum Gegenstand haben, besteht die Aufgabe der Finanzierungsrechnung zur
kurzfristigen Gelddisposition in der aktuellen (laufenden)
Liquiditätssicherung. Sämtliche Ein- und Auszahlungen innerhalb eines kurzen
Zeitraums werden dabei zeitpunkt- und betragsgenau erfasst und die Über- und
Unterdeckungen der Betrachtungsperiode ermittelt. Diese bilden den
Ausgangspunkt für die Finanzierungs- und Anlageentscheidungen des Cash
Managements. Kurzfristige Finanzierungsrechnungen können unterteilt werden in
den täglichen Liquiditätsstatus, die taggenaue Liquiditätsvorschaurechnung und
unterjährige Planungsrechnungen, in denen als Planungseinheit nicht der Tag,
sondern die Woche oder der Monat gewählt wird.
Der tägliche Liquiditätsstatus dient der Ermittlung der
aktuellen Zahlungskraft einer Unternehmung und beinhaltet somit tagesbezogene
Konteninformationen, die häufig mit Hilfe eines Cash Management-Systems erhoben
werden. Die taggenaue Liquiditätsvorschaurechnung baut dagegen bereits auf
Prognosedaten auf.
Im Gegensatz zu den auf periodisierten Jahresabschlussgrößen
basierenden längerfristigen Finanzierungsrechnungen werden die Zahlungsströme
in einer kurzfristigen Finanzierungsrechnung direkt erfasst und ausgewiesen.
Die Grundstruktur einer solchen von Zahlungsströmen ausgehenden Rechnung kann
wie in Abb. 1 dargestellt werden.
Abb. 1: Grundstruktur einer zahlungsstrombezogenen
Finanzierungsrechnung
Zu den Zahlungsmitteln werden im Rahmen einer
Finanzierungsrechnung zur kurzfristigen Gelddisposition der Kassenbestand,
Schecks, Bundesbank- und Postgiroguthaben und Guthaben bei Kreditinstituten mit
einer Laufzeit von i.d.R. nicht mehr als drei Monaten gezählt ( „ Cash and
Cash-Equivalents “ ). Als Cash-Equivalents werden kurzfristige Wertpapiere
angesehen, die keinem Kursrisiko unterliegen. Die Veränderungen des so
definierten Zahlungsmittelbestands in einer Periode können nach verschiedenen
Kriterien strukturiert werden. Im Folgenden ist eine Finanzierungsrechnung
wiedergegeben, in der eine Trennung der nicht zur Disposition des Cash
Managements stehenden Zahlungsvorgänge in die Bereiche „ operative Geschäftstätigkeit “ ,
„ Investition und „ Finanzierung vorgenommen wird; die Ausgleichs- und
Anpassungsmaßnahmen des Cash Managements werden daraufhin im letzten Abschnitt
der Rechnung berücksichtigt.
Abb. 2: Von Zahlungsströmen ausgehende Finanzierungsrechnung
In ihrem Grundaufbau und der Abgrenzung des Finanzmittelfonds
stimmt die hier dargestellte Finanzierungsrechnung (Abb. 2) mit den
internationalen Verlautbarungen zur Gestaltung einer aussagefähigen
Finanzierungsrechnung zur Information Außenstehender überein, wodurch die
Kontrollfunktion der kurzfristigen Finanzierungsrechnung im Rahmen
längerfristiger (interner oder externer) Planungsrechnungen leichter erfüllt
werden kann.
Die Zusammenfassung der Finanzierungsrechnungen der
Einzelgesellschaften eines Konzerns zur internationalen
Konzern-Finanzierungsrechnung ist nur dann sinnvoll durchführbar, wenn alle
verwendeten Währungen frei konvertierbar sind. Bestehen dagegen Beschränkungen
der Konvertierbarkeit einzelner Währungen oder Verwendungsbeschränkungen durch restriktive
Devisenverkehrsbestimmungen der nationalen Regierung, so ist ggf. eine
Segmentierung der Finanzierungsrechnung nach Länder- und Währungsgruppen
erforderlich, um die Liquiditätslage des Konzerns zutreffend abzubilden (Wysocki, 1993).
Die zukunftsbezogene Plan-Finanzierungsrechnung zur
kurzfristigen Gelddisposition kann um eine Ist-Rechnung zur Kontrolle der Effizienz
des Cash Managements ergänzt werden. Es gibt sich dann der in Abb. 3
dargestellte Ablauf des Cash Managements.
Abb. 3: Der Ablauf des Cash Managements
3. Optimierungsrechnungen des Cash Managements
In zunehmendem Maße werden besonders in großen Unternehmen
quantitative Planungsmodelle im Cash Management angewendet. Die Vielfalt dieser
im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Kassenhaltungstheorie entwickelten
Modellansätze lässt sich auf die beiden Grundformen der taktischen und
strategischen Modelle zurückführen (Kistner,
K.-P. 1975).
Gegenstand der taktischen Modelle der Kassenhaltungstheorie
ist die Optimierung einer vorgegebenen finanzwirtschaftlichen Zielfunktion
unter Beachtung der Liquiditäts-, Finanzierungs- und Anlagerestriktionen, die
den Aktionsraum der kurzfristigen Gelddisposition in einer konkreten
Entscheidungssituation eingrenzen (Finanzplanungsmodelle).
Die taktischen Modelle wurden überwiegend als mehrperiodige lineare Programme
unter Annahme sicherer Daten (deterministische Entscheidungsmodelle) oder unter
Berücksichtigung der Unsicherheit (stochastische Entscheidungsmodelle)
formuliert (z.B. Kistner,
K.-P. 1975; Bühler,
W./Gehring, H./Glaser, H. 1979). Als Planungseinheit werden i.d.R.
Wochen, Dekaden oder Monate zu Grunde gelegt, da eine Einteilung der
Gesamtperiode in Tage aus rechentechnischen Gründen nicht praktikabel erscheint.
Im Unterschied zu den taktischen Planungsmodellen stellen die
strategischen Kassenhaltungsmodelle nicht auf eine genau definierte
Entscheidungssituation ab, sondern formulieren generell Regeln, die bedingte
Handlungsempfehlungen für alle denkbaren Entscheidungssituationen geben (z.B. Baumol, W. J.
1952; Miller,
M.H./Orr, D. 1968). Die strategischen Modelle sind überwiegend in
Analogie zur Lagerhaltungstheorie entwickelt worden. Sie zielen darauf ab, die
Höhe der Transaktionskasse so festzulegen, dass der Gesamtbetrag der
Opportunitäts- und Transferkosten minimiert wird. Ein Nachteil der
lagerhaltungsorientierten Ansätze ist darin zu sehen, dass sie nur eine sehr
begrenzte Anzahl der Finanzierungs- und Anlagealternativen berücksichtigen können
und zum Teil einen bestimmten Verlauf der exogenen Ein- und Auszahlungen
unterstellen. Andererseits sind die einfachen Regeln dieser Modelle besser als
detaillierte Planungsrechnungen geeignet, den Disponenten bei sehr
kurzfristigen tagesbezogenen Dispositionen zu unterstützen. Ein wesentliches
Problem bei der Konzeption eines Planungssystems des Cash Managements besteht
somit darin, taktische und strategische Modelle so zu verknüpfen, dass eine
sachgerechte Abstimmung der täglichen Kassendisposition mit der kurz- und
mittelfristigen Finanzplanung erreicht wird.
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