Inhaltsübersicht
I. Entstehung
der Allfinanzpolitik
II. Ursachen
der Allfinanzpolitik
III. Ziele
der Allfinanzpolitik
IV. Voraussetzungen
für die Allfinanzpolitik
V. Umsetzung
der Allfinanzpolitik
VI. Auswirkungen
der Allfinanzpolitik
I. Entstehung der
Allfinanzpolitik
1. Entwicklung in den USA
Unter dem Begriff „ Financial Services “ wurde die Entwicklung
zum Allfinanzangebot Ende der 1960er-Jahre in den USA ausgelöst. Grundgedanke ist
ein breitgefächertes Angebot von
Finanzdienstleistungen, wie der Verkauf oder die Vermittlung von Konsumentenkrediten, Wertpapieren, Versicherungen bis hin zu
Immobilien. Entscheidende Impulse gingen von den großen amerikanischen
Handelshäusern aus. Als Pionierunternehmen gilt der Waren- und
Versandhauskonzern Sears Roebuck &
Co., der die Idee verwirklichte, der Millionenzahl von Verbrauchern
Finanzdienstleistungen und Warensortimente „ unter einem Dach “ anzubieten. Die
Slogans „ stocks and socks “ (Aktien und Socken) sowie „ one stop shopping “ wurden
zum Programm. Neben Warenhäusern traten auch Automobilhersteller (Automobilbanken) und andere
Industrieunternehmen (Non-Banks)
durch das Angebot von Finanzdienstleistungen in direkte Konkurrenz zu
traditionellen Anbietern wie Banken, Versicherungsgesellschaften und
Kreditkartenunternehmen. Ein zunehmender Wettbewerb entwickelte sich in den USA
auch zwischen den Banken und anderen Finanzdienstleistern wie
Versicherungsgesellschaften, Brokerfirmen und Kreditkartengesellschaften. Unter
diesen sog. Near-Banks sind besonders
der große US-Broker Merrill Lynch sowie der Kreditkarten- und Reisekonzern
American Express hervorgetreten.
2. Entwicklung in Deutschland
Kooperationen zur Abrundung der Produktpalette zwischen Kreditinstituten,
Versicherungsgesellschaften und Bausparkassen
sind seit langer Zeit vor allem durch die Verbundmodelle im
Genossenschaftsbanken- und Sparkassensektor bekannt (Geiger, H.
1993; Keßler, H.
1991). Der über Jahrzehnte nur verhalten in Gang gekommene Entwicklungsprozeß
beschleunigte sich Mitte der 1980er-Jahre. Die Einführung des „ Sparplans mit
Versicherungsschutz “ durch die Deutsche Bank im Herbst 1983 wird vielfach als
Beginn einer systematischen Allfinanzpolitik angesehen (Betsch, O.
1992). Unter dem Schlagwort „ Allfinanz “ , das erstmalig bereits Anfang der
1960er-Jahre auftauchte (Cramer, J.E.
1993), wurden von Banken, Versicherungsgesellschaften und Bausparkassen
Konzepte für den Verkauf zusätzlicher Dienstleistungen entwickelt und
umgesetzt. Als „ Erfinder “ der Allfinanzidee bezeichnen sich aber auch
Vertriebsorganisationen für Finanzdienstleistungen.
Allfinanzpolitik umfaßt einerseits die Bündelung von Bank-, Versicherungs- und Bausparprodukten und andererseits
den Vertrieb dieser Produkte auf den unterschiedlichen
Vertriebswegen. Einschränkend gilt: „ Allfinanz “ wörtlich genommen als
Anspruch, Kunden mit allen
Finanzdienstleistungen „ aus einer Hand “ zu bedienen, hat sich als Utopie
erwiesen. Pragmatisch interpretiert steht Allfinanz für das Ziel, Kunden
umfassend zu beraten und zugleich mit den ihrem Bedarf entsprechenden
Finanzdienstleistungen zu versorgen. Für die privaten Banken, die im Folgenden
im Vordergrund der Betrachtung stehen, bedeutet Allfinanzpolitik die Ergänzung
ihrer klassischen Angebotspalette um Produkte aus dem Bereich des Bausparens,
der Lebensversicherung und der Sach- und
Krankenversicherung. International wird Allfinanz meist mit dem
Versicherungsangebot durch Banken (Bancassurance) gleichgesetzt (Pauluhn, B.
1991).
Der Wettbewerb zwischen Banken und Nichtbanken hat in
Deutschland nicht die Bedeutung wie in den USA. Gleichwohl gibt es seit Jahren
eine Reihe von Handelsunternehmen (z.B. Quelle, Kaufhof, Horten), die über
Tochterinstitute Finanzdienstleistungen anbieten. Auch Automobilhersteller
treten mit zinssubventionierten Krediten, verbilligten Leasingangeboten und
eigenen Kreditkarten (z.B. Volkswagen) in unmittelbare Konkurrenz zu den
etablierten Anbietern (Automobilbanken). Selbstverständlich bieten sie einige
ihrer Finanzdienstleistungen auch zu marktorientierten Konditionen an.
II. Ursachen der
Allfinanzpolitik
1. Wachsendes privates Geldvermögen
Wichtigste Ursache für die Entwicklung der Allfinanzpolitik
ist die wachsende Bedeutung der privaten Haushalte bei der
Geldvermögensbildung. Während die verfügbaren Einkommen und das
Bruttosozialprodukt in den letzten Jahrzehnten fast linear gewachsen sind,
verlief die Entwicklung des Geldvermögens bis zum Jahr 2000 exponentiell. Der
Bestand des Geldvermögens betrug Ende 1998 rund 2,9 Billionen Euro. Er hat sich
damit seit 1970 verzehnfacht und ist bis Ende 2005 auf rund 4 Billionen
Euro anwachsen. Hinzu kommen Umschichtungen großen Umfangs durch Erbschaften.
2. Branchenübergreifender Wettbewerb
Veränderungen des Anlageverhaltens der privaten Haushalte
hatten tiefgreifende Strukturverschiebungen im Markt für Finanzdienstleistungen
zur Folge. Dank der Tatsache, dass die Lebensversicherer das steuerbegünstigte
Wachstumsfeld Altersvorsorge bedienen, konnten sie einen wachsenden Teil des
Geldvermögens an sich ziehen. Ein Vergleich der jährlichen neuen Geldvermögensbildung
über den Zeitraum von 1970 bis 1992 macht dies deutlich: Einem Rückgang des
Bankanteils von 52 auf 39% stand eine Steigerung des Versicherungsanteils von
12 auf 28% gegenüber. Der Anteil des Bausparens sank von 10 auf unter 2%.
Vor diesem Hintergrund trat seit Anfang der 1980er-Jahre an
die Stelle der traditionellen Arbeitsteilung zwischen Banken, Versicherern und
Bausparkassen ein verschärfter Wettbewerb um den Privatkunden. Die Versicherer
gingen vom produkt- zum kundenorientierten Vertrieb über und
drangen in angestammte Felder der Kreditwirtschaft ein (Gessner, P.
1993). Auch die Bausparkassen bemühten sich zum Ausgleich für ihr stagnierendes
Bauspargeschäft um den Ausbau der Bank- und Versicherungsleistungen. Die Banken
gründeten im Gegenzug konzerneigene Bausparkassen und
Lebensversicherungsgesellschaften, beteiligten sich an solchen oder schlossen
Kooperationsabkommen.
3. Strukturveränderung der traditionellen
Vertriebskanäle
Die traditionellen Vertriebskanäle der Banken und
Versicherungsgesellschaften haben in der Vergangenheit bei ihren Kernprodukten
tendenziell Marktanteile verloren. Dieser Trend hält in Deutschland an. In
einigen anderen europäischen Ländern waren die ehemals starren Grenzen zwischen
dem Vertrieb von Bankprodukten und Versicherungspolicen schon seit längerer
Zeit und mit weit größerer Intensität als im deutschen Finanzdienstleistungsmarkt
in Bewegung geraten. Beim Verkauf von Versicherungen über das Bankstellennetz
wird dies besonders deutlich: Ende der 1990er-Jahre wurde in Deutschland jede
dritte Lebensversicherung und jede zwanzigste Versicherung im
Nicht-Leben-Bereich von Banken verkauft (Höhmann,
K./Venohr, B./Wouterse, A 1997). Dagegen kommen – gemessen an
der Prämie und unter Vernachlässigung von teilweise erheblichen Unterschieden
beim Produktangebot – in Spanien 70% des Lebensversicherungsgeschäfts am
Bankschalter zustande, in Frankreich über 50% und in Großbritannien über 40% (Ritterbex,
H.D. 1998).
Wenn sich der europäische Trend zur stärkeren Nutzung des
stationären Vertriebskanals der Banken für den Absatz von
Versicherungsleistungen auf Deutschland überträgt – und damit ist
angesichts der Strategie deutscher und ausländischer Banken zu rechnen –
dann bedeutet dies zugleich, dass der mobile Vertrieb von
Versicherungsprodukten Marktanteile einbüßen wird (Ritterbex,
H.D. 1998). Vor diesem Hintergrund haben sowohl Versicherer als auch
Kreditinstitute ein vitales Interesse an der stärkeren gegenseitigen Öffnung
ihrer Vertriebskanäle, wobei der Hauptnutzen bei den Versicherern liegt.
III. Ziele der
Allfinanzpolitik
1. Stärkere Kundenbindung
Mit dem Ausbau und der marktgerechten Ausrichtung des
Finanzdienstleistungsangebots sollen bestehende Kundenbeziehungen der Banken gefestigt,
besser ausgeschöpft und damit vor dem zunehmenden Wettbewerb aus dem
Nichtbankenbereich geschützt werden (defensive
Komponente).
2. Einschaltung in die Geldvermögensbildung
Die Banken wollen sich im Zuge der schnell wachsenden
Geldvermögensbildung stärker in die Entwicklung der privaten Einkommens- und
Vermögensverhältnisse sowie in die Konsum-, Spar- und Anlagegewohnheiten,
insbesondere auch der jüngeren Generation und der Erben, einschalten (offensive Komponente).
3. Erweitertes Finanzdienstleistungsangebot
Im Rahmen einer verstärkten Diversifikationsstrategie im
Aktiv-, Passiv- und Dienstleistungsgeschäft soll ein an die Kundenbedürfnisse
angepaßtes Finanzdienstleistungsangebot für sämtliche Geld- und
Vermögensangelegenheiten und deren Absicherung offeriert werden. Dies hat eine
Verbreiterung der Produktpalette zur Folge.
4. Bessere Kundenbetreuung
Dem Kunden soll bei der Lösung unterschiedlicher finanzieller
Probleme eine potenzial-entsprechende Betreuung geboten werden, um die
finanziellen Verhältnisse insgesamt zu optimieren. Voraussetzung hierfür ist
eine Verbesserung der Beratungsqualität.
5. Erzielung höherer Provisionserträge
Durch die Förderung des spartenübergreifenden
Leistungsabsatzes soll über die vorhandenen Vertriebssysteme, insbesondere das
Geschäftsstellennetz, mehr Ertrag erwirtschaftet werden. Vor allem sollen die
Provisionseinnahmen verbessert werden, um damit einen Ertragsausgleich für die
stagnierenden oder rückläufigen Zinseinnahmen zu schaffen. Zusätzliche
Provisionserträge dienen daher nicht zuletzt der Sicherung des stationären
Vertriebsnetzes.
6. Realisierung von Synergieeffekten
Durch die gemeinsame Allfinanzpolitik zwischen Banken und
Versicherungsgesellschaften bzw. Bausparkassen sollen Synergieeffekte
realisiert werden. Solche Synergieeffekte können finanzieller,
organisatorischer und marktpolitischer Natur sein. Das größte Potenzial für
Synergien bietet die technisch-organisatorische Sphäre, d.h. vor allem der
Verwaltungsbereich. So können z.B. durch Schaffung optimaler Betriebsgrößen
oder durch die gemeinsame Nutzung von Informations-, Kommunikations- und
Datenverarbeitungstechnologien Kostendegressionseffekte genutzt werden. Im
Rahmen einer Konzernstrategie lassen sich darüber hinaus durch Konzentration
der Refinanzierungs- und Liquiditätspolitik sowie des Risikomangements
Synergien realisieren (Ritterbex,
H.D. 1998).
Das Risikomanagement und Asset
Management sind heute ein großer gemeinsamer Nenner von Banken und
Versicherungsgesellschaften. Während das Risikomanagement regulatorisch in die
Bank- und Versicherungswelt aufgeteilt ist, bestehen zwischen dem Asset
Management einer Bank und dem einer Versicherungsgesellschaft erhebliche
Ähnlichkeiten. Solche Synergieansätze können zur Initialzündung für
Unternehmensverbindungen werden. Die Maßnahmen zur Nutzung von Synergien können
rein effizienzbezogen auf Kostensenkung ausgerichtet sein oder auf Wachstum
durch Mehrabsatz und Zusatzerträge. Daraus kann dann auch für die Kunden eine
nutzenstiftende Synergie entstehen.
7. Erweiterung der Kundeninformationsbasis
Die Kundeninformationsbasis soll mit Hilfe der
Allfinanzpolitik besser genutzt werden. Je intensiver eine Kundenverbindung
gestaltet wird, d.h. je mehr Produkte und Serviceleistungen ein Kunde in
Anspruch nimmt und je länger eine Verbindung besteht, um so reichhaltiger wird
die Informationsbasis über die Kundenbedürfnisse, Präferenzen usw. Heute gibt
es deutlich bessere Wege als früher, um Art und Weise des Kundenbedarfs sowie
den richtigen Zeitpunkt für deren Deckung individuell zu identifizieren (z.B.
1:1-Marketing, Database Marketing). Damit aus dem Allfinanzangebot Kundennutzen
erwächst, muss die erweiterte Leistungsfähigkeit beim Kunden auch tatsächlich
ankommen. Hier können neue Direktmarketingtechniken
erfolgreich eingesetzt werden, die allen Beteiligten Vorteile bringen: Kunden,
Produzenten und Vertriebsverantwortlichen von Allfinanzdienstleistungen.
IV. Voraussetzungen für die
Allfinanzpolitik
1. Vertriebsorientierung
Vorherrschende Meinung war lange Zeit, dass Allfinanz vor
allem ein Thema der Produktion, also der Erstellung von Finanzdienstleistungen
ist. Die Partnersuche richtete sich deshalb vorzugsweise auf Lieferanten von
Produkten, die man selbst nicht „ herstellen “ konnte. Inzwischen ist klar
geworden, dass Vertriebsorientierung
zu den wichtigsten Voraussetzungen für die Allfinanzpolitik gehört.
Bezeichnenderweise nehmen gerade die Vertriebsorganisationen für sich in
Anspruch, die eigentlichen Erfinder oder – zumindest anfänglich – die stärksten
Promoter der Allfinanzidee zu sein. Die Vertriebsdominanz darf allerdings nicht
darauf hinauslaufen, die Rolle der Produktion abzuwerten. Die Produktion kann
vertriebsrelevante Aspekte verbessern und zudem eine eigenständige
Ergebnisquelle darstellen. Nur auf der Basis einer flexiblen Produktstruktur
lässt sich ein kundenorientiertes Beratungs- und Vertriebskonzept
verwirklichen.
2. Kundenorientierung
Für jede Kundengruppe muss diejenige Form der
Leistungserstellung organisiert werden, die sowohl den Anforderungen und
Erwartungen der jeweiligen Zielgruppe als auch den wirtschaftlichen Interessen
der Bank mit ihren personellen und technischen Möglichkeiten entspricht. Dabei
ist ein hohes Niveau an Beratungsqualität (Bankberatung)
ausschlaggebend für den geschäftlichen Erfolg. Der Privatkunde sucht „ seinen “
Berater, der individuelle Problemlösungen für seine finanziellen Verhältnisse
offeriert. Voraussetzung für eine erfolgreiche Allfinanzpolitik ist deshalb ein
differenziertes Zielgruppenkonzept. Dieses lässt sich nach allen bisherigen
Erfahrungen im Rahmen der traditionellen Geschäftsstruktur der Banken nur
unvollkommen verwirklichen. Die bessere Betreuung der Kunden nach Zielgruppen
ist deshalb in jüngster Zeit ein wichtiger Beweggrund, für Retail Banking und Private
Banking deutlich getrennte
Betreuungseinheiten zu schaffen (Pauluhn, B.
1999).
3. Bündelung zum Leistungspaket
Allfinanz sollte nicht vordergründig im Sinne eines
Finanz-Supermarktes als schlichte Addition des eigenen Leistungsprogramms und
der Leistungsarten verbundener oder kooperierender Unternehmen verstanden
werden. Allfinanzangebote sind unter Kosten-Nutzen-Aspekten für Banken wie für
Kunden vor allem dann interessant, wenn es gelingt, komplementäre Produkte zu bündeln und dieses Leistungspaket über
die zur Verfügung stehenden Vertriebskanäle anzubieten.
4. Höhere Beratungsqualität
Die mit wachsendem Wohlstand komplexer werdende
Bedürfnisstruktur der privaten Haushalte führt dazu, dass insbesondere
einkommens- und vermögensstarke Kunden von ihren Finanzberatern ganzheitliche Lösungen erwarten. Der
Verkauf von Einzelprodukten verliert demgegenüber an Bedeutung. Man kann
deshalb noch so viele unterschiedliche Finanzdienstleistungen unter einem
Konzerndach oder im Rahmen einer Kooperation bzw. eines Finanzverbundes
zusammenführen, es wird dem Kunden wenig nützen, wenn diese Dienstleistungen nicht
beim Kundenberater trichterförmig zusammenlaufen.
5. Fachkompetenz der Kundenberater
Kundenberater und Produktbetreuer der Banken müssen bereit
und in der Lage sein, sich die notwendigen Produktkenntnisse für das
Allfinanzangebot anzueignen. Bei stark erklärungsbedürftigen
Finanzdienstleistungen müssen sie jederzeit auf Spezialisten zurückgreifen
können. Im Zeichen der Kundenorientierung muss aber mit der fachlichen
Qualifizierung auch ein Sinneswandel bei den Allfinanzberatern einhergehen. An
die Stelle der Suche nach den geeigneten Kunden für ein neues Produkt muss die
Suche nach dem geeigneten Angebot für die Kundenwünsche treten.
6. Richtige Partnerwahl
Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg ist auch, dass die
Allfinanzpartner in den wichtigen Fragen der Auswahl der Kunden-Zielgruppen,
der Beratungsqualität und der Unternehmenskultur übereinstimmen. Zudem müssen
die Partner wettbewerbsfähige Produkte in das Allfinanzangebot einbringen (Kluge, H.
1993).
V. Umsetzung der
Allfinanzpolitik
1. Wahl des Vertriebssystems
Die erfolgreiche Umsetzung der Allfinanzpolitik bedeutet,
eine geschäftspolitische Idee, die zu ihrer Verwirklichung erforderlichen
Maßnahmen sowie die dazu passenden Verantwortlichkeiten und Systeme aufeinander
abzustimmen und dabei mit dem in Einklang zu bringen, was durchsetzbar ist und
sich bewältigen lässt. Grundsätzlich stehen folgende Alternativen zur Wahl:
-
Kooperation
mit rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Versicherungsgesellschaften
bzw. Bausparkassen (Klassisches
Kooperationsmodell).
-
Kooperation unter maklerähnlichen Verhaltensweisen (Maklermodell).
-
Eigengründung
von Versicherungsgesellschaften bzw. Bausparkassen innerhalb des Bankkonzerns
(Konzernmodell bei Eigengründung).
-
Übernahme
bestehender Versicherungsgesellschaften bzw. Bausparkassen auf dem Wege der
Mehrheitsbeteiligung und Integration in den Bankkonzern (Konzernmodell bei Übernahme).
-
Verbund von
Kreditinstituten, Versicherungsgesellschaften und Bausparkassen, wie dies im Sparkassen-
und Genossenschaftsbankensektor praktiziert wird (Verbundmodell).
Entscheidungsspielraum für die privaten Banken gibt es zwischen dem Kooperationsmodell (inkl.
Maklermodell) und den beiden Varianten des Konzernmodells (Ritterbex,
H.D. 1998). Bei den Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die schon
seit langer Zeit weitgehend auf das Verbundmodell festgelegt sind, geht es
nicht mehr um eine Grundsatzentscheidung, sondern um die Ausgestaltung der
Verbundlösung (Keßler, H.
1991).
2. Umsetzung des Kooperationsmodells
a) Klassisches Kooperationsmodell
Wenn zwischen einer Bank und einer Versicherungsgesellschaft
bzw. einer Bausparkasse eine Kooperation verabredet wird, dann steht in aller
Regel die Nutzung der Vertriebswege im Mittelpunkt. Eine derartige Vertriebskooperation erfolgt meistens
auf Gegenseitigkeit: Die Bank stellt ihr Geschäftsstellennetz für den Vertrieb
von Versicherungs- bzw. Bausparprodukten zur Verfügung, und die
Versicherungsgesellschaft bzw. die Bausparkasse nimmt die Bankprodukte in den
Vertrieb über ihren Außendienst auf.
Gegenüber der Eigengründung hat das Kooperationsmodell für
Banken den Vorteil, dass von Anfang an ein funktionierender Produktionsapparat
zur Verfügung steht. Andererseits müssen Fremdprodukte mit fremden
Nachfolgeleistungen in die eigenen Organisationseinheiten der Bank integriert
werden. Auf Produktion und Produktgestaltung hat die Bank praktisch keinen
Einfluss. Produkt- und Servicequalität sowie Schnelligkeit und Zuverlässigkeit
der Abwicklung hängen deshalb nicht in erster Linie von der Organisation der
eigenen Bank, sondern von den schwer beeinflussbaren Gegebenheiten beim
Partnerunternehmen ab (Pauluhn, B.
1991).
b) Maklermodell
In jüngerer Zeit ist ein deutlicher Trend zu maklerähnlichen
Verhaltsweisen im Allfinanzsinne festzustellen. Dabei verhält sich eine Bank
wie ein Makler, der beim Vertrieb nicht exklusiv
an einen Produzenten gebunden ist. Die Bank wählt unter den Produkten
mehrerer Hersteller jeweils diejenigen aus, die für den individuellen Kunden
und seine konkreten Bedürfnisse am sinnvollsten erscheinen. Vorbild dafür ist
der Maklerfinanzvertrieb im Versicherungsgeschäft.
Bei den Direktbanken, insbesondere den Direct Brokern, ist zu
beobachten, dass das Fondsangebot weit über die Produkte der eigenen Gruppe
hinausgeht oder sich nur auf Fremdprodukte erstreckt, wenn in der Gruppe keine Fondsgesellschaft vorhanden ist. Hier
wird das Qualitätsargument des extrem breiten „ Bauchladens “ zum beiderseitigen
Nutzen auf die Spitze getrieben: der Kunde kann nicht nur unter verschiedenen
Produktgruppen wählen, sondern er kann auch noch innerhalb der Produktauswahl
bestimmte Hersteller bevorzugen, ohne deshalb gleich die Bank- oder
Depotverbindung wechseln zu müssen. Angesichts der durchaus beeindruckenden
Performanceunterschiede bei sonst gleichartigen Fonds kann der Vertreiber, also
z.B. die Direktbank, insofern profitieren, als er dem Kunden bei der
Identifizierung der richtigen Anlageart hilft, ihm die Wahl des Produzenten
jedoch weitgehend überlässt. Im Sinne von best advice rules und
Anlageberatungshaftung tut hier der Vertreiber auch etwas für die Begrenzung
des eigenen Risikos und vor allem für die Pflege seines Image.
3. Umsetzung des Konzernmodells
Im Rahmen des Konzernmodells können sich die Banken entweder
für die Gründung eigener Tochtergesellschaften oder für den Mehrheitserwerb von
bestehenden Versicherungs- und Bausparunternehmen entscheiden. In der Praxis
sind auch beide Varianten innerhalb eines Bankkonzerns anzutreffen.
a) Konzernlösung durch Eigengründung
Zur Eigengründung von Versicherungsgesellschaften und
Bausparkassen wird sich eine Bank vor allem dann entschließen, wenn eine
Kooperationslösung als nachteilig empfunden wird und für eine
Mehrheitsübernahme keine entsprechenden Unternehmen am Markt vorhanden sind.
Die Neugründung von Allfinanz-Töchtern ist naturgemäß mit beträchtlichen Investitionen
sowie aufgrund hoher Personal- und Betriebskosten mit beachtlichen
Anlaufverlusten verbunden.
Der entscheidende Vorteil der konzerneigenen Bausparkasse
bzw. Versicherungsgesellschaft besteht darin, dass deren Produkte nicht fremde
Zulieferungen, sondern aufgrund des selbstbestimmten Produktdesigns integrale
Bestandteile des Bankangebots sind. Bauspar- und Versicherungsverträge lassen
sich in die vorhandene Palette der Spar- und Vorsorgeprodukte ebenso wie in
Baufinanzierungssysteme bedarfsgerecht einpassen. Das erleichtert nicht nur die
Identifikation der Bankmitarbeiter mit den Produkten, sondern verbessert auch
die Akzeptanz bei den Kunden.
b) Konzernlösung durch Mehrheitsbeteiligung
Gegenüber der Eigengründung hat die Übernahme einer im Markt
eingeführten Bausparkasse bzw. Versicherungsgesellschaft auf dem Wege der
Kapitalbeteiligung den großen Vorzug, dass der Produktionsapparat von Anfang an
funktionsfähig ist. Wertvolle Zeit und teure Aufbauarbeit lassen sich auf diese
Weise einsparen.
Anders als bei der Eigengründung erfolgt die
Mehrheitsbeteiligung in aller Regel nicht primär unter Produktgesichtspunkten.
Daneben steht gleichrangig der Vertriebsaspekt. Während der Neuaufbau eines
konzerneigenen mobilen Vertriebs mehrere Jahre in Anspruch nimmt, kann eine
Bank die Übernahme einer vorhandenen Außendienstorganisation praktisch von
heute auf morgen vollziehen. Dabei stellen sich die Integrationsaufgaben in
einer weit größeren Dimension als beim schrittweisen Aufbau eigener mobiler
Kapazitäten.
Trotz der geteilten Verantwortung für Produktion und Vertrieb
verbleibt im Rahmen des Konzernmodells noch erheblicher Spielraum für die
Nutzung von Synergien. Marketingrelevante Aufgaben wie Produktentwicklung und
vor allem Produktinnovation lassen sich unter dem Dach einer Gruppe leichter
und weiter nach vorne blickend organisieren als unter nur lose und eventuell
nur zeitweilig verbundenen Partnern. Erleichtert wird aber auch z.B. der Aufbau
integrierter EDV-Plattformen für die Vertriebsunterstützung und die
Kundeninformation sowie die Einrichtung eines besonders ansprechenden After
Sales Service.
VI. Auswirkungen der
Allfinanzpolitik
1. Wachsende Kundenakzeptanz
Das Allfinanzangebot ist heute bei allen im
Privatkundengeschäft tätigen Kreditinstituten, Versicherungsgesellschaften und
Bausparkassen realisiert. Bei den Kunden hat der Allfinanzgedanke inzwischen
eine breite Akzeptanz erfahren. Ein lückenloses Finanzdienstleistungsangebot
ist vor allem für die Akquisition und Betreuung potenzialstarker Kunden eine
unverzichtbare Voraussetzung (Krupp, G.
1998).
Wenn sich manche Banken von der Allfinanzpolitik enttäuscht
gezeigt haben, dann meist deshalb, weil sie die Erwartungen zu hoch gesetzt
hatten oder mit der organisatorischen und geschäftlichen Umsetzung auf halbem
Wege stehen geblieben waren. Jedenfalls sind diejenigen Banken, die die
Allfinanzidee nicht bloß dem Bankangebot „ aufgesetzt “ , sondern sie im
Privatkundengeschäft tatsächlich auch strategisch
und operativ konsequent umgesetzt haben, anderen um ein gutes Stück voraus.
Im Rahmen der immer wichtiger werdenden privaten Vorsorge entwickelt sich die
Lebensversicherung mehr und mehr zu einem Kerngeschäft der Banken. Ebenso hat
innovativ betriebenes Bauspargeschäft über den Bankschalter einem
traditionsreichen Produkt ein verjüngtes Image verliehen.
2. Markenpolitik bei Allfinanzprodukten
Die Erfahrung hat gezeigt, dass bei der Vermarktung von
Allfinanzprodukten dem Marketing und dabei insbesondere der Markenpolitik eine
wachsende Bedeutung zukommt. Besonders originelle Marketingansätze finden sich bei
Nichtbanken, die ihre Marke auf immer mehr Branchen und Produkte ausweiten. Ein
typisches Beispiel dafür ist der bekannte englische Konzern Virgin, der als
Fluggesellschaft anfing, sich dann u.a. mit einem Erfrischungsgetränk einen
Namen machte und kürzlich auch Bankprodukte in die Angebotspalette aufnahm. Wer
nicht so weit gehen möchte, findet bei weniger spektakulären
Markenbildungsvorhaben ebenfalls interessante Allfinanzansätze. So gibt es
Anbieter, die ihre Produktmarken so wählen, dass sie erst auf den zweiten Blick
erkennen lassen, von wem die Produkte stammen. Das Image der Produktmarke
verdeckt den Namen des Produzenten. Damit wird ein Ansatz verfolgt, der im
Sinne der Allfinanzpolitik erlaubt, dass viele Vertreiber diese Produkte in ihr
Angebot aufnehmen.
Bei der Markenpolitik für Finanzdienstleistungen scheint sich
allerdings durchgesetzt zu haben, dass man stets klarstellt, wer hinter einem
Produkt steht. Zu erkennen ist auch das Bemühen, das Produkt so prägnant wie
möglich zu beschreiben. Hier kann also die im Konsumgütermarketing bewährte
Bildung synthetischer Marken ohne eigenen produktbezogenen Erklärungswert
(Beispiele: Omo, Astra, Twingo, Ernte 23, E-Klasse, Silber, Gold usw.) nur
weniger wirkungsvoll sein als die Markenbildung auf der Basis der
Produzentenmarke plus des entsprechenden Produktnamens. Das wiederum hat
Rückwirkungen auf die Allfinanzfähigkeit eines Produktes. Nicht jeder
Vertreiber kann die Produkte jedes Herstellers anbieten, weil sie mit den von
ihm selbst hergestellen Produkten, die seinen Namen tragen, in Konkurrenz
geraten.
3. In- und Outsourcing von Allfinanzfunktionen
In Finanzdienstleistungsunternehmen, die schon länger die
Allfinanzpolitik praktizieren, hat sich häufig ein vielfältiges
Beziehungsgeflecht im Rahmen des In- und Outsourcing
entwickelt. Ansatzpunkte dafür bietet die gesamte Wertschöpfungskette von der
Produktentwicklung über das Marketing bis hin zum Vertrieb und gleichsam
„ zurück “ von der Produktlieferung über den Service bis zur Administration des
Produkts. Dadurch können erhebliche Skalenvorteile (economies of scale) erzielt
werden. Gefördert werden kann aber auch die Konzentration auf die
Kernfähigkeiten, indem die Komplexität des Gesamtunternehmens durch
Herauslösung einzelner Wertschöpfungselemente reduziert wird.
Für ein vertriebsorientiertes
Allfinanzunternehmen ergibt sich die Möglichkeit, nachgelagerte Tätigkeiten auf
dem Wege des Outsourcing an Dritte zu vergeben und dafür an Breite, Tiefe und
Qualität im Vertrieb zu gewinnen. Ein eher produktionsorientiertes
Allfinanzunternehmen kann aus seinen Produktionsfähigkeiten mehr machen, indem
es sich schwerpunktmäßig um die Produktion in einer Bank, das Fondsmanagement
in einer Fondsgesellschaft und/oder die entsprechenden Funktionen von
Versicherern und Bausparkassen kümmert und dabei vor allem auf Effizienz und
Synergien achtet.
4. Chancen und Risiken der neuen Medien
Die neuen Medien
mit dem Internet an der Spitze, die im Begriff sind, das Bankgeschäft zu
revolutionieren, haben auch einen immer stärkeren Einfluss auf die
Allfinanzpolitik. Die modernen Vertriebswege wie das Online- und Internet-Banking bieten große Chancen für ein
mediengerechtes Allfinanzangebot. Den Chancen stehen allerdings auch Risiken
gegenüber, denen die Finanzinstitute Rechnung tragen müssen. Vor allem eröffnet
sich durch die neuen Medien und die darauf basierenden Vertriebswege neuen
Wettbewerbern die Möglichkeit, von der Wertschöpfung von Finanzinstituten wie
Banken und Versicherern zu profitieren. So können sich Banken im Verhältnis zu
Channel Providern, Telekom-Unternehmen, Portals (Yahoo u.a.),
Softwareproduzenten (Microsoft u.a.) und ggfs. auch Hardwarelieferanten in
einer Situation wiederfinden, die sich durch zwei Dimensionen beschreiben
lässt: Einmal geht es darum, dass viele Finanzdienstleister auf dem Weg zu
ihren zahlreichen Kunden die Dienstleistungen von Monopolisten und
Oligopolisten in Anspruch nehmen müssen, was bekanntlich nicht ohne
Auswirkungen auf die leistungs- und preisbezogene Verhandlungsmacht bleibt. Zum
anderen geht der Kundenkontakt vom eigenen Vertriebsweg auf einen Dritten über.
Dort kann sich der Finanzdienstleister möglicherweise in der prekären Situation
wiederfinden, dass er regelmäßig nur noch mitbieten kann, um auf eine mehr oder
weniger prominente Stelle im Angebotsregal desjenigen Mitbewerbers zu gelangen,
der über die Kundenverbindung unmittelbar verfügt. Typisch ist dies für
Internet-Portals.
In Zukunft ist deshalb beides vorstellbar: Einerseits könnten
die neuen Medien die Integration von
Finanzdienstleistungen fördern, d.h. eine noch stärkere Verbreiterung der
Allfinanzangebote bewirken. Andererseits könnte eine stärkere Desintegration der Angebote erfolgen,
weil es denkbar ist, dass die Kunden durch das Surfen im Internet sich selbst
einen Überblick über die Angebotsvielfalt verschaffen wollen oder sich z.B.
durch Suchmaschinen dabei helfen lassen.
5. Allfinanzpolitik im Zeichen der
Internationalisierung
Die Allfinanzpolitik, die sich bisher weitgehend im
nationalen Rahmen bewegt hat, dürfte künftig eine stärkere internationale
Ausrichtung erfahren. Mit der gemeinsamen Währung Euro und dem zwar langsamen,
aber doch erkennbaren Abbau von regulatorischen Hürden wachsen die Chancen für
ein zusätzliches, grenzüberschreitendes Allfinanzangebot.
Die deutschen Banken können z.B. ihre spezifischen Stärken
auf dem Gebiet des erweiterten Retail Investment Banking (Wertpapieranlage,
Fondsgeschäft, Lebensversicherungen, ggf. auch verbunden mit privaten
Baufinanzierungen) sowohl in der Produktion als auch im Vertrieb nutzen und an
der privaten Kapitalbildung in anderen europäischen Märkten teilhaben. Es ist
unverkennbar, dass in fast allen EU-Ländern die Schwäche der öffentlichen
Pensionskassen zunehmende Eigeninitiative für die Altersvorsorge erfordert. Mit einem attraktiven, umfassenden
Angebot für die private Vorsorge besteht also die Möglichkeit, erfolgreich den
Fuß in andere europäische Märkte zu setzen (Pauluhn, B.
1999).
Nicht alle deutschen Finanzprodukte eignen sich für ein
internationales Allfinanzangebot. Besonders schwierig ist es z.B., laufende
Konten im Ausland anzubieten. Zahlungsverkehrsgewohnheiten, Preis- und
Leistungsregelungen, Verbraucherschutz, Akzeptanz von Karten und Zugangswegen
sind hier neben sprachlichen Problemen noch Hindernisse, die weit über die
Jahrtausendwende ein internationales Angebot von Bankdienstleistungen für
Private erschweren dürften.
Bei Versicherungen und ähnlichen Produkten spielt die wohl
auch noch auf Dauer sehr unterschiedliche
Steuergesetzgebung in den einzelnen europäischen Ländern eine wichtige
Rolle. Angesichts der fast überall als extrem hoch empfundenen Steuern geht es
vor allem um die Frage, bei welchen Allfinanzprodukten eine individuelle
Steueroptimierung zu erreichen ist. So kann es z.B. von Land zu Land
unterschiedliche steuerbegünstigte Produkte geben, wobei einige davon nur den
Bürgern des eigenen Landes zugänglich sind. Es gibt auch ländereigene
Regelungen, wonach einzelne Produkte mit besonderer steuerlicher Komponente nur
über bestimmte Marktteilnehmer vertrieben werden dürfen.
Die meisten Hürden, mit denen die deutschen Allfinanzanbieter
auf dem Weg in andere europäische Märkte zu rechnen haben, sind überaus
bodenständig und real wie Steuern, Sprache und nicht zuletzt die Gewohnheiten
der Verbraucher. Grundlegende Änderungen sind hier nur auf längere Sicht zu
erwarten. Allerdings eröffnet das Internet neue interessante Perspektiven für
das grenzüberschreitende Allfinanzgeschäft, insbesondere im Bereich des
Wertpapier- und Fondsgeschäfts. Insgesamt kann man davon ausgehen, dass die
Allfinanzpolitik durch die neuen Medien und
die Internationalisierung eine neue Dimension erhalten hat.
Literatur:
Betsch, O. : Allfinanz eine (un)mögliche
Chance, in: bank und markt, H. 11, 1992, S. 15 – 21
Cramer, J.E. : Die Bank und ihr Markt, in:
bank und markt, H. 2, 1993, S. 5 – 15
Geiger, H. : Das Allfinanzkonzept der
deutschen Sparkassenorganisation, in: Handbuch Finanzdienstleistungen, hrsg. v.
Brunner, W.L./Vollath, F., Stuttgart 1993, S. 499 – 512
Gessner, P. : Hat der Allfinanzgedanke
noch Zukunft?, in: Handbuch Finanzdienstleistungen, hrsg. v. Brunner,
W.L./Vollath, F.. Stuttgart 1993, S. 511 – 528
Höhmann, K./Venohr, B./Wouterse, A :
Versicherungsverkauf durch Banken – ein pragmatischer Ansatz, in: Die Bank,
9/1997, S. 516 – 521
Keßler, H. : Ausbau des Finanzangebots
einer Sparkasse unter Berücksichtigung der Verbundorganisation, in: Handbuch
des Bankmarketing, hrsg. v. Süchting, J./van Hooven, E.. 2. A., Wiesbaden 1991,
S. 135 – 150
Kluge, H. : Zusammenarbeit zwischen Banken
und Versicherern, in: Handbuch Finanzdienstleistungen, hrsg. v. Brunner,
W.L./Vollath, F.. Stuttgart 1993, S. 529 – 542
Krupp, G. : Künftige Positionierung des
Privatkundengeschäfts aus Sicht der Geschäftsbanken, in: Handbuch
Privatkundengeschäft, hrsg. v. Betsch, O./van Hooven, E.//Krupp, G., Frankfurt
1998, S. 53 – 64
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