Inhaltsübersicht I. Konzeptionelle Grundlagen II. Strukturierungsraster III. Controlling für die TUL-Logistik IV. Controlling für die koordinationsbezogene Logistik V. Controlling für die flussorientiert-gestaltungsbezogene Logistik I. Konzeptionelle Grundlagen Logistikcontrolling ist ein – etwa im Vergleich zum Produktionscontrolling – relativ junges Teilgebiet des Controlling. Seine Aufgaben und Ausprägung hängen stark von Konzept und Ausgestaltung der Logistik ab. Für diese lassen sich unterschiedliche Entwicklungsstadien erkennen (vgl. z.B. Klaus, P.  1994; Weber, J.  1999). Gleiches gilt auch für das Controlling (vgl. z.B. Weber, J./Schäffer, U.  1999). Deshalb beginnt der Beitrag mit einer Darstellung beider Entwicklungen. Der damit aufgespannte Raster bildet dann die Basis für die weitere Argumentation. 1. Logistik Der Ursprung der Logistik liegt in einer ganzheitlichen Betrachtung material- und warenflussbezogener Dienstleistungen, insbesondere von Transporten, Umschlagsvorgängen und Lagerungen ( „ TUL-Logistik “ ). Diese die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens durchziehenden Aktivitäten waren zuvor aufgrund geringer Bedeutung vernachlässigt worden. U.a. angestoßen durch erhöhten Wettbewerbsdruck und technologische Entwicklungen (z.B. Lagerautomatisierung), wurden ab Mitte des 20. Jahrhunderts Rationalisierungsgewinne insbesondere durch Investitionen in TUL-Technologie, verbesserte Planungsverfahren und die Berücksichtigung von Interdependenzen zwischen den material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen erzielt (vgl. z.B. Lewis, H.T./Culliton, J.W./Steel, J.D.  1956). Logistik in diesem Sinne als eine funktionsbezogene Spezialisierung zu verstehen, ist noch heute weit verbreitet (vgl. Weber, J./Dehler, M.  2000, S. 57). Die nächste Phase der Logistikentwicklung lässt sich als Folge der Funktionsspezialisierung auffassen. Nach einer vollzogenen Rationalisierung gegebener Bedarfe an material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen sind weitere Spezialisierungsgewinne nur dadurch möglich, dass Einfluss auf die Struktur und Höhe der Bedarfe genommen wird. Der Fokus wendet sich von der Effizienz isolierter Funktionen zur Effizienz der Koordination unterschiedlicher Funktionsbereiche. Nicht genügend berücksichtigte Interdependenzen bieten breiten Raum für Rationalisierungsgewinne. So „ rechnet sich “ z.B. eine Just-in-time-Bereitstellung von Einsatzgütern erst bei einer gemeinsamen Steuerung von Bereitstellungs- und Produktionsprozessen. Organisatorischer Ausdruck der Wahrnehmung dieser Koordinationsaufgabe ist die Übertragung der Produktionsplanung und -steuerung an die Logistik (vgl. z.B. Weber, J./Kummer, S.  1998, S. 4 f.). Mit der Aufgabenausweitung wächst der dispositive Anteil der Logistikaktivitäten erheblich. Gleichzeitig gewinnt die Logistik bezogen auf die traditionellen Grundfunktionen an Bedeutung. Die dritte Phase der Logistikentwicklung stellt schließlich nicht nur die Bedarfe an TUL-Leistungen, sondern die gesamte Struktur der Wertschöpfungsprozesse in Frage. Nur durch eine konsequente Flussorientierung des Gesamtunternehmens sind noch zusätzliche Wirtschaftlichkeitsgewinne erzielbar. Sie ermöglicht sowohl eine Ausschöpfung des leistungsbezogenen Wettbewerbspotenzials der Logistik (insbesondere durch Lieferschnelligkeit, Liefersicherheit und Lieferflexibilität), als auch zusätzliche Kostensenkungen (z.B. durch Fertigungssegmentierung, bestandslose Fertigung oder die Realisierung von Pull-Prinzipien). Logistik wird in dieser Entwicklungsstufe zu einer stark durch Führungsaufgaben geprägten Funktion, die alle Wertschöpfungsprozesse flussorientiert gestalten will. Als Supply Chain Management bezieht sich diese Aufgabe nicht nur auf Prozesse innerhalb eines Unternehmens, sondern – zumindest idealtypisch – auf alle Unternehmen einer Wertschöpfungskette. Nur wenige Unternehmen haben derzeit dieses Stadium erreicht (vgl. Weber, J./Dehler, M.  2000, S. 57); jedoch besteht ein hoch signifikanter Zusammenhang zwischen Logistik-Entwicklungsstand und Unternehmenserfolg (vgl. Dehler, M.  2001, S. 240 – 253). 2. Controlling Ebenso wie die Logistik ist auch das Controlling durch unterschiedliche Entwicklungsstadien gekennzeichnet. Während die verbindende Grundperspektive der Logistik in der Sicherstellung der physischen Bedarfsdeckungsfähigkeit des Unternehmens liegt, lässt sich für das Controlling die Sicherstellung der Rationalität der Führung als Kern erkennen. In der ersten Entwicklungsstufe ist das Controlling primär als eine Funktion ausgeprägt, die führungsrelevante Informationen bereitzustellen hat. Schwerpunkte liegen dabei auf Kosten und (Betriebs-)Ergebnissen. Das Management wird durch primär ex-post-gerichtete Informationen in die Lage versetzt zu erkennen, ob sein Führungshandeln zu den angestrebten Erfolgen geführt hat. Ohne diese Informationen ist eine rationale Führung nicht möglich. Controller erscheinen in dieser Entwicklungsphase des Controlling als Registratoren (vgl. Zünd, A.  1985, S. 32). In der zweiten Stufe der Entwicklung rückt die Verwendung der führungsrelevanten Informationen im Führungszyklus von Willensbildung, Willensdurchsetzung und Kontrolle in den Fokus der Rationalitätssicherung. Aufgrund gestiegener Wettbewerbsintensität und -dynamik gewinnen eine explizite Planung und ein ständiges Lernen aus Abweichungen an Bedeutung. Die Informationsbereitstellung wandelt ihren Schwerpunkt von ex post zu ex ante; die Schließung des Führungszyklus wird zum Hauptobjekt der Rationalitätssicherung. Controller sehen sich entsprechend in einer Navigationsfunktion. Die vorerst letzte Entwicklungsstufe des Controlling weitet schließlich den Blick auf die gesamte Führungsaufgabe. Weiter gestiegener Veränderungsdruck macht es erforderlich, neben Planung, Informationsversorgung und Kontrolle auch Organisation, Personalführung sowie Werte und Normen rationalitätssichernd zu betrachten: Ein ausgefeiltes Planungssystems hilft z.B. nichts, wenn die Organisation abweichende Kompetenzen festlegt und die Motivation durch unpassende Anreize beeinträchtigt wird. Häufigere und tiefgreifendere Veränderungen legen den Schwerpunkt der Rationalitätssicherung auf die Koordination der unterschiedlichen Führungsbereiche. Ähnlich, wie dies für die dritte Entwicklungsstufe der Logistik für die material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen gilt, kommt Kosten-, Erlös- und Ergebnisinformationen in der dritten Entwicklungsstufe des Controlling keine herausgehobene Bedeutung mehr zu. Controlling widmet sich schwerpunktmäßig der Führungsgestaltung, Controller werden zu Innovatoren (vgl. Zünd, A.  1985, S. 32). II. Strukturierungsraster Die jeweils drei Entwicklungsstufen der Logistik bzw. des Controlling spannen eine neun Felder umfassende Matrix auf (vgl. Abb. 1). Wie die jeweils eingefügten Symbole zeigen, sind die einzelnen Felder bislang in sehr unterschiedlichem Maße theoretisch durchdrungen und praktisch umgesetzt worden. Diese Verteilung bestimmt auch den Umfang der folgenden Ausführungen, die nach unterschiedlichen Entwicklungsstadien der Logistik gegliedert werden. Abb. 1: Systematisierung der unterschiedlichen Ausprägungen eines Logistik-Controlling III. Controlling für die TUL-Logistik Objekt eines Controlling für die TUL-Logistik ist die Führung von Unternehmen oder Unternehmensbereichen, deren Aufgabe in der Durchführung von material- und warenflussbezogenen Dienstleistungen besteht. Hierzu zählen Logistikbetriebe (z.B. Speditionen, Lagereien) ebenso wie Transport-, Umschlags- und Lagerkostenstellen(bereiche) in Industrie- und Handelsunternehmen. Controlling als Informationsversorgung hat im ersten Schritt (Feld I) die Aufgabe, der Führung Kosteninformationen an die Hand zu geben. Aufgrund der Produktionsorientierung der traditionellen Kostenrechnung besteht hier erheblicher Handlungsbedarf. Dies gilt insbesondere für innerbetriebliche TUL-Bereiche. Transport-, Umschlags- und Lagervorgänge werden häufig zu wenig differenziert berücksichtigt (vgl. z.B. Weber, J.  1987, S. 55). Ihre genauere Berücksichtigung in der Kostenstellenrechnung (z.B. durch die Einrichtung entsprechender Kostenstellen) und in der Kostenträgerrechnung (exaktere Kalkulation der Logistikkosten im Sinne einer Prozesskostenrechnung) führt zu einer besseren Abbildung des logistischen Ressourcenverzehrs und damit zu neuen Einsichten (z.B. dahingehend, dass Standardprodukte von der herkömmlichen Kostenrechnung zu viele Kosten zugewiesen bekommen, Spezialvarianten dagegen viel zu wenige – vgl. zu einem Beispiel etwa Weber, J.  1995, S. 172 – 179). Grundsätzliche kostenrechnerische Probleme resultieren aus dem Dienstleistungscharakter der TUL-Leistungen; der Hauptengpass liegt allerdings auf der notwendigen Leistungsbasis. Für das Logistikcontrolling folgt daraus die Aufgabe, eine logistische Leistungsrechnung aufzubauen (vgl. ausführlich Weber, J.  1987, S. 107 – 137; Weber, J.  1995, S. 37 – 78). Die Parallelität unterschiedlicher Leistungsschichten (potenzial-, prozess-, ergebnis- und wirkungsbezogene Leistungen) und Erfassungsprobleme sind die wichtigsten dabei zu überwindenden Hürden. Spezielle Logistikerlöse spielen schließlich bei innerbetrieblichen TUL-Leistungen keine Rolle. In Logistikbetrieben liegen sie dagegen über die Umsatzstatistiken vor. In der Theorie ist das Feld der Informationsversorgung für die TUL-Logistik vergleichsweise stark bearbeitet. Ein großer Teil der einschlägigen Quellen bezieht sich auf dieses erste Feld der Matrix (vgl. z.B. Zeterberg, U.  1989 und Lorenzen, K.D.  1994). Controlling im führungszyklusbezogenen Entwicklungsstand (Feld II) findet einen ersten Aufgabenschwerpunkt in der Planung der TUL-Leistungen. In der operativen Planung bedeutet dies u.a., die TUL-Bereiche adäquat in die periodische Budgetierung einzubeziehen, d.h. dieselbe Planungsgüte zu realisieren, wie sie z.B. für die Produktion üblich ist. In der strategischen Planung gilt es, für die TUL-Logistik eine eigene Funktionalstrategie aufzubauen und diese mit den anderen Funktional- und mit den Geschäftsfeldstrategien abzustimmen. Das Erkennen des strategischen Potenzials der Logistik und das Vermitteln dieser Einsicht innerhalb der Unternehmensführung lässt sich als wichtige Controllingaufgabe identifizieren. Eine weitere Aufgabe des Logistikcontrolling besteht in der Kontrolle geplanter Ziele für die Logistik und der Ermöglichung entsprechender Lerneffekte. Aktuelle empirische Ergebnisse zeigen den erheblichen Hebel der Kontrolle für den Erfolg der Logistik (vgl. Dehler, M.  2001, S. 243 f.). Auch zum führungszyklusbezogenen Entwicklungsstand des Logistikcontrolling finden sich in der Theorie vielfältige Hinweise (vgl. z.B. Lochthowe, R.  1990 und Pfohl, H.-C.  1994, S. 199 – 302). Logistikcontrolling als Koordinationsfunktion (Feld III) ist dagegen in der einschlägigen Literatur deutlich seltener thematisiert worden (vgl. Küpper, H.-U.  1995, S. 389 – 401; Weber, J./Kummer, S.  1998, S. 305 – 309 und Göpfert, I.  2000). Hauptaufgabe des Controllings in dieser Entwicklungsphase ist die Abstimmung von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung mit Organisation, Personalführung sowie Werten und Normen. Letzteres betrifft insbesondere die Gestaltung logistikspezifischer Anreizsysteme (vgl. Weber, J./Kummer, S.  1998, S. 151 – 158), Ersteres u.a. die Frage, inwieweit die an unterschiedlichen Stellen des Wertschöpfungsprozesses zu verortenden TUL-Bereiche weisungsmäßig zusammengefasst werden müssen. IV. Controlling für die koordinationsbezogene Logistik Hauptansatzpunkt der koordinationsbezogenen Logistik ist die Abstimmung der Material- und Warenströme über die Wertschöpfungsstufen hinweg. Ein auf die Bereitstellung von führungsrelevanten Informationen gerichtetes Controlling (Feld IV) hat zur Aufgabe, die Koordinationsentscheidungen zu fundieren. Die hierzu erforderlichen Informationen stammen nur zum Teil aus dem Bereich der TUL-Prozesse; potenziell sind Kosten-, Leistungs- und Erlösdaten aus allen Unternehmensbereichen relevant. Soll z.B. der optimale Servicegrad für ein Produktsegment berechnet werden, so gehen in diesen Kalkül neben TUL-Kosten (z.B. Kosten für Sicherheitsbestände) auch Fehlmengenkosten ein, deren Bestandteile von entgehenden Erlösen bis hin zu Mehrkosten in der Produktion aufgrund von Sonderschichten zählen (vgl. z.B. Weber, J.  1987, S. 85 – 92). Die Erfahrung mit PPS-Systemen macht auf die Schwierigkeiten aufmerksam, die Lösung der Koordinationsaufgabe ergebnismäßig zu bewerten: Mengen- und Zeitdaten (z.B. Auslastungsgrade und Durchlaufzeiten) dominieren dort als Zielgrößen. Dieser Zustand ist für die logistische Optimierung zu überwinden. Die empirisch erhebliche Bedeutung der logistischen Leistungsfähigkeit für den Unternehmenserfolg (vgl. Dehler, M.  2001, S. 243 f.) macht es dabei erforderlich, die Erlöswirkungen der Logistik zu erfassen. Erste Ansätze hierfür liegen vor (vgl. Kaminski, A.  1999, S. 258 – 282); dennoch besteht sowohl forschungsbezogen als auch in der Praxis an dieser Stelle ein Engpass der Informationsbereitstellung. Controlling im führungszyklusbezogenen Entwicklungsstand (Feld V) hat die Aufgabe, die Funktionsfähigkeit der Koordinationsfunktion der Logistik zu hinterfragen und sicherzustellen. Beispiele sind die bereits angesprochene Einbeziehung von logistikbezogenen Marktwirkungen in die Produktionsplanung und -steuerung (vgl. z.B. Großklaus, A.  1996, S. 101 – 178) oder die Kontrolle von Koordinationserfolgen mit Hilfe von Servicegraden, Bestandsgrößen oder vollzogenen Abstimmungsprojekten. Diese Aufgaben sind ebenso durch einen hohen Anteil strukturbildender und -überprüfender Aktivitäten gekennzeichnet wie die des Logistikcontrolling als Koordinationsfunktion (Feld VI). Fragen der Organisationsgestaltung und Personalführung kommen hinzu wie solche der Prägung flussbezogener Werte und Normen. Ein Beispiel hierfür ist die Verankerung der Logistik in der Produktentwicklung (z.B. in Target Costing-Teams). Insgesamt finden sich für diese Ausprägung des Logistikcontrolling derzeit in Theorie und Praxis nur wenig Anschauungsbeispiele. V. Controlling für die flussorientiert-gestaltungsbezogene Logistik Die dritte Sicht der Logistik ist bislang weder weit verbreitet noch intensiv in der Theorie fundiert. Insofern fehlen auch Controllingansätze weitgehend oder fokussieren auf Kostengrößen (vgl. den Überblick bei Beamon, B.M.  1999, S. 275 – 292 und Brewer, B.C./Speh, T.W.  2000, S. 75 – 93). Am komparativ leichtesten fällt die Entwicklung der informationsbezogenen Controllingausprägung (Feld VII). Noch stärker als im Fall der koordinationsbezogenen Logistik bedarf es einer fallweisen Informationsbereitstellung zur Untermauerung von Gestaltungsfragen von Supply Chains und zur Überprüfung der Voraussetzungen ihrer Funktionsfähigkeit. Hierzu zählen etwa die Bemessung der jeweiligen Lern- und Entwicklungspotenziale der Supply Chain-Partner und andere Erfolgsfaktoren von relationalen Beziehungen (vgl. z.B. Weber, J./Wertz, B.  1999, S. 11 f.; Wertz, B.  2000). Laufende Informationsbereitstellung muss auf die Beantwortung der Frage gerichtet sein, ob die Supply Chain die von ihr erwarteten Ziele erfüllt. Beispielhaft seien ein kettengliedbezogener Vertrauensindex oder der Umfang jeweils ausgetauschter Informationen zu nennen (vgl. zu anderen Beispielen und in der Praxis verbreiteten Ansätzen auch Werner, H.  2000, S. 169 – 216). Für die beiden anderen Ausprägungen des Controlling (Felder VIII und IX) fehlt noch mehr praktische Erfahrung, obwohl gerade in der unternehmensübergreifenden Führung der Supply Chain Defizite bestehen. Beide Dimensionen werden derzeit im Wesentlichen in der Projektarbeit zur Gestaltung von Supply Chains sichtbar; Rationalitätssicherung und Rationalitätsgenerierung gehen dort Hand in Hand. Betrachtet man die hohen Erwartungen, die an Supply Chain Management derzeit gestellt werden, wäre ein höheres Maß an Controlling durchaus zu wünschen. Literatur: Beamon, Benita M. : Measuring supply chain performance, in: International Journal of Operations & Production Management, H. 3/1999, Bd. 19, S. 275 – 292 Brewer, Peter C./Speh, Thomas W. : Using the Balanced Scorecard to measure Supply Chain Performance, in: Journal of Business Logistics, Jg. 21., H. 1/2000, S. 75 – 93 Dehler, Markus : Entwicklungsstand der Logistik. Messung, Determinanten, Erfolgswirkungen, Wiesbaden 2001 Göpfert, Ingrid : Logistik Führungskonzeptionen. Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistikmanagements und -controllings, München 2000 Großklaus, Armin : Ablauforientierte Produktionslogistik. Eine modellbasierte Analyse, Wiesbaden 1996 Kaminski, Arndt : Marktorientierte Logistikplanung – Planungsprozess und analytisches Instrumentarium, in: Handbuch Logistik. Management von Material- und Warenflussprozessen, hrsg. v. Weber, Jürgen/Baumgarten, Helmut, Stuttgart 1999, S. 254 – 288 Klaus, Peter : Jenseits einer Funktionenlogistik: der Prozessansatz, in: Logistik, Beschaffung, Produktion, Distribution, hrsg. v. Isermann, Heinz, Landsberg/Lech, 1994, S. 331 – 348 Kummer, Sebastian : Logistikcontrolling, in: HWProd, hrsg. v. Kern, Werner/Schröder, Hans-Horst/Weber, Jürgen, Stuttgart, 2. A., 1996, Sp. 1118 – 1129 Küpper, Hans-Ulrich : Controlling. Konzeptionen, Aufgaben und Instrumente, Stuttgart 1995 Lewis, H.T./Culliton, J.W./Steel, J.D. : The Role of Air Freight in Physical Distribution, Boston 1956 Lochthowe, R. : Logistik-Controlling: Entwicklung flexibilitätsorientierter Strukturen und Methoden zur ganzheitlichen Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmenslogistik, Frankfurt a.M. 1990 Lorenzen, K.D. : Strukturen für ein integratives Logistik-Management-Informations-System (ILMIS) als Instrument des Logistik-Controlling, Dortmund et al. 1994 Pfohl, Hans-Christian : Logistikmanagement. Funktionen und Instrumente. Implementierung der Logistikkonzeption in und zwischen Unternehmen, Berlin et al. 1994 Weber, Jürgen : Ursprünge, praktische Entwicklung und theoretische Einordnung der Logistik, in: Handbuch Logistik. Management von Material- und Warenflussprozessen, hrsg. v. Weber, Jürgen/Baumgarten, Helmut, Stuttgart 1999, S. 3 – 14 Weber, Jürgen : Logistik-Controlling. Leistungen – Prozesskosten – Kennzahlen, Stuttgart, 4. A., 1995 Weber, Jürgen : Logistikkostenrechnung, Berlin et al. 1987 Weber, Jürgen/Dehler, Markus : Entwicklungsstand der Logistik, in: Supply Chain Management: Logistik plus? Logistikkette – Marketingkette – Finanzkette, hrsg. v. Pfohl, Hans-Christian, Berlin 2000, S. 45 – 68 Weber, Jürgen/Kummer, Sebastian : Logistikmanagement, Stuttgart, 2. A., 1998 Weber, Jürgen/Schäffer, Utz : Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controlling?, in: DBW, Jg. 59., 1999, S. 731 – 747 Weber, Jürgen/Wertz, Boris : Controlling in netzwerkartigen Unternehmen: Neue Handlungsfelder für das Controlling, in: Gablers Magazin, Jg. 13., H. 3/1999, S. 10 – 13 Werner, Hartmut : Supply Chain Management. Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, Wiesbaden 2000 Wertz, Boris : Management von Lieferanten-Produzenten-Beziehungen. Eine Analyse von Unternehmensnetzwerken in der deutschen Automobilindustrie, Wiesbaden 2000 Zeterberg, U. : Ziele und Aufgaben des Logistik-Controlling, in: RKW-Handbuch Logistik, hrsg. v. Baumgarten, Helmut et al., Berlin, 15. Lfg. XI/1989, S. 1 – 20 Zünd, A. : Der Controller-Bereich (Controllership – Randbemerkungen zur Institutionalisierung der Controller-Funktion, in: Controlling und Unternehmensführung, hrsg. v. Gilbert, J./Probst, R./Schmitz-Dräger, R., München 1985, S. 28 – 40