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Abb. 1: Modell des Netzwerks einer Führungsbeziehung (in
Anlehnung an Yukl, 1998,
S. 18, übersetzt).
Dieses Modell beschreibt die Begrenzung des
Handlungsspielraums des Vorgesetzten in seiner Führungsbeziehung zum direkt
unterstellten Mitarbeiter durch ergänzend einfließende Erwartungen weiterer
Personen. Verdeutlicht wird ein ausgewählter Zusammenhang, der aber noch nicht
in ein Wirkungsgefüge überführt wird (vgl. aber hierzu Weibler, 1994).
Dies ist beim nachfolgenden Beschreibungsmodell anders, wo nicht
operationalisierte Beziehungen zwischen den Modellkomponenten partiell
wirkungsbezogen konstruiert werden.
Abb. 2: Modell der Grundstruktur einer Führungsbeziehung (Weibler, 2001,
S. 38).
In diesem Modell wird die Grundstruktur einer
Führungsbeziehung beschrieben. Ihre Bestandteile (Führer und Geführter) und ihr
Zusammenspiel werden qualifizierend benannt (Interaktion), ihre Einbettung in
eine Führungssituation aufgeführt und der Führungserfolg hiermit in Beziehung
gesetzt. Verzichtet wird aber auf eine Operationalisierung der Zusammenhänge.
Dieses sehr einfache Modell bezieht allerdings schon eindeutig Position: Geführte,
ihre Interaktion zu den Führenden sowie die Führungssituation sind zu
berücksichtigen, sollen Aussagen über den Führungserfolg möglich sein. Damit
hebt es sich beispielsweise von eigenschaftstheoretischen Modellen genauso ab
wie von Modellen, die lediglich ein bestimmtes Führungsverhalten (z.B.
kooperative Führung) mit dem Führungserfolg verbinden würden.
2. Erklärende Führungsmodelle
Erklärende Führungsmodelle basieren idealtypisch auf
deduktiv-nomologischen oder induktiv-statistischen (probabilistischen)
Erklärungen. Erklärt wird ein beobachtbarer Sachverhalt unter Zuhilfenahme
mindestens eines empirisch gehaltvollen, möglichst erhärteten Gesetzes und dem
Vorliegen einer situativen Randbedingung (Anfangsbedingungen eines allgemeinen
Gesetzes; vgl. Schnell, 2001).
In der Führungsforschung wird wie in den Realwissenschaften
generell der Erklärungsbegriff weniger streng verwendet (Bronner,
/Appel, /Wiemann, 1999, S. 12 ff.). Oftmals müssen bereits
operationalisierte Plausibilitäten als Erklärung genügen (schwächste Form),
viel seltener finden sich Erklärungen, die auf empirisch belegbaren kausalen
Ursache-Wirkungsbeziehungen basieren (stärkste Form). Dennoch ist von einem
Erkenntnisfortschritt gegenüber beschreibenden Modellen zu sprechen, der sich
besonders offensichtlich bei den Modellen zeigt, die sich lediglich auf eine Führungstheorie beziehen oder
allgemeinere Theorien anderer Disziplinen auf den Führungskontext abstrahierend
anwenden. Dabei sollte nicht zur Bedingung gemacht werden, alle Modellkomponenten
bereits in operationalisierter Form einzufordern oder gar als schon hinreichend
geprüft zu erachten. Es muss ausreichen, dies den Kernaussagen abzuverlangen
und sukzessiv auf die anderen Modellkomponenten erweitern zu können. In der
folgenden Abbildung wird ein für die Führungslehre typisches Erklärungsmodell
demonstriert (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Ein attributionstheoretisches Modell der Reaktion
eines Führers auf schlechte Leistungen eines Untergebenen (Mitchell, 1995,
Sp. 851).
Dieses Modell erklärt das Führungsverhalten aufgrund von
Kausalattributionen des Führers hinsichtlich beobachtbarer Ereignisse auf der
Mitarbeiterebene unter Beachtung weiterer Randbedingungen. Der
attributionstheoretische Kern dieses Modells – die Abhängigkeit des Verhaltens
von Kausalattribution – ist im Rahmen sozialwissenschaftlicher Standards
vergleichsweise gut belegt. In Wenn-Dann-Form wäre dabei zu präzisieren und
anschließend zu überprüfen, inwieweit das Verhalten des Führenden
beispielsweise durch den Einbezug zusätzlicher Umfeldvariablen besser erklärt
und damit vorhersehbarer würde. Bei erklärenden Modellen, die sich auf gut
gesicherte Einfluss- und Beziehungskonstellationen verschiedenster Theorien
berufen, ist eine inhaltliche sowie empirische Würdigung schwieriger. Hier ist
zu bedenken, dass eine gerichtete Addition von gut gesicherten
Einzelerkenntnissen unterschiedlicher Provenienz nicht automatisch
wissenschaftlichen Mehrwert produziert (vgl. z.B. das multiple
Verbindungsmodell von Yukl (Yukl, 1998,
S. 276 ff.) oder das von Hooijber/Hunt/Dodge entwickelte „ Leaderplex Model “ (Hooijberg,
/Hunt, /Dodge, 1997, S. 377) bzw. das „ Extended Multiple-Organizational-Level
Leadership Model von Hunt (Hunt, 1991,
S. 28)). Anlehnend an Osterloh/Grand (Osterloh,
/Grand, 1995, S. 6) ist hier oftmals besser von frame-works zu sprechen, da diese
komplexen Modelle vielfach eine Mischung aus einem klassischen Modell und
induktiv ermittelten Einsichten aus Einzelfallstudien
darstellen (vgl. auch Sutton,
/Staw, 1995; Whetton, 1989).
3. (Normativ) gestaltende Führungsmodelle
(Normativ) gestaltende Führungsmodelle basieren in der
Führungsforschung im Idealfall auf
beschreibenden und erklärenden Theorien, sowie nicht selten faktisch auf
erfahrungsgeleiteten Systematisierungen, die mit den Ansprüchen des
Modellbegriffs im strengen Sinne nicht mehr einzufangen sind. Sie
transformieren ihre Aussagen in der vorherrschenden normativen Variante in
wertgeladene Soll-Vorstellungen, d.h. sie sagen etwas darüber aus, wie Führung
in Organisationen gestaltet (gedacht, umgesetzt, kontrolliert) werden sollte.
Ihr Ziel ist es, dem Management und der einzelnen Führungskraft Handlungsempfehlungen
(zur Unterstützung und/oder Änderung des bisherigen Führungsverhaltens) zu
geben. Diese Handlungsempfehlungen werden dabei oftmals in einen größeren
Zusammenhang gestellt (Rühli, 1995;
Guserl,
/Hofmann, 1976, S. 29 ff.). Im Schwerpunkt beziehen sich diese
Handlungsempfehlungen auf die Führungskraft, die sich im Sinne dieses Modells
verhalten soll, um eine effektive/effiziente Führung zu erreichen. Damit wird
klar, dass gestaltungsorientierte Führungsmodelle entworfen werden, um Führung
zu vereinfachen und zu verbessern. Und damit ist auch der Zusammenhang zu dem
eingangs beschriebenen Problemkontext hergestellt. Gestaltungsorientierte
Führungsmodelle sind generalisierte
Problemlösungen, die die Führungskraft von sozialen Transaktionskosten, v.a.
wissensbezogene Suchkosten, entlasten soll. Durch zweckmäßige Handlungsregeln
wird dann das Führungshandeln geformt. Nicht selten geschieht dies unter
Bezugnahme auf den organisationalen Kontext, in den jede Führungsbeziehung
eingebunden ist. In diesem Fall werden dann interaktionelle (Führungsstil) und
strukturelle Führungsdimensionen (Führungsorganisation) gleichermaßen
einbezogen und durch weitere Bestandteile wie z.B. einzelne Führungsinstrumente
und allgemeine Anreiz- oder Personalentwicklungssysteme ergänzt (vgl. Seidel,
/Jung, /Redel, 1988). Über die Führungsorganisation (Aufbau-
und Ablaufstruktur) ist eine Ankopplung an Überlegungen zur Unternehmensführung
möglich. Verlässt dieser organisationale Kontext tatsächlich die unmittelbare
Sphäre der Führungsbeziehung, erweitern sich diese Führungsmodelle zu Modellen
der strategischen Unternehmensführung, in denen die Personalführung mehr oder
weniger konzeptionell eingebunden ist (z.B. das St. Galler Management Modell,
vgl. Bleicher, 1999;
Ulrich,
/Krieg, 1987; Gesamtsystem der strategischen
Unternehmensführung, vgl. Hinterhuber, 1996;
7-S-Führungsmodell, vgl. Pascale,
/Athos, 1981; Zürcher Ansatz der Führung, vgl. Rühli, 1995,
Rühli, 1992).
Normativ sind auch diese Modelle der Unternehmensführung in der Regel insofern,
als sie eine Abbildung der Organisationsrealität postulieren, deren Kenntnis
ein erfolgreiches Handeln ermöglichen soll, ohne aber selbst wissenschaftlichen
Ansprüchen an Erklärungsmodelle hinsichtlich ihres Beziehungsgefüges zu
genügen.
Die im Rahmen der (normativ orientierten) Gestaltungsmodelle
diskutierten Formen sind zahlreich. An erster Stelle sind die bekannten Management-by-Modelle
zu nennen, die allerdings fälschlicherweise mit dem Modellbegriff konfundiert
werden (Rühli, 1995,
Sp. 762). Sie sind zutreffend als „ Management-by-Prinzipien “ zu charakterisieren (z.B. Management by communication,
delegation, exception, intuition, motivation oder objectives). Die Reduktion
von Komplexität auf ein Prinzip suggeriert Handlungstauglichkeit. Mit diesen
Prinzipien selbst ist solange nichts gewonnen, als hinter ihnen keine
bewährten, für den Führungskontext brauchbaren Modelle stehen und diese dann
ins Bewusstsein der Akteure rücken. Anleihen ergeben sich in diesen Fällen
beispielsweise bei der Motivationstheorie
(M. by motivation; Weibler, 2001),
der arbeitspsychologischen Handlungstheorie
(M. by delegation, vgl. Ulich, 2001)
oder der Zielsetzungstheorie (M. by
objectives, vgl. Locke,
/Latham, 1990). In der Praxis hat sich sehr früh der
Delegationsgedanke in Form des (inzwischen antiquierten) Harzburger Modells (Höhn, 1977)
und des Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung, vgl. Humble, 1972;
Odiorne, 1980)
durchgesetzt. Letzteres spielt heutzutage in Form einer Führung durch
Zielvereinbarung – integriert in das Mitarbeitergespräch
– eine besondere Rolle (vgl. z.B. Breisig, 2001).
Eine weiterführende Ankopplung an empirisch bewährte Theorien findet in der
umgesetzten Form allerdings nicht mehr statt. So bleibt der Nutzen auch hier
auf Plausibilitätsüberlegungen begrenzt.
Eine bessere, wenngleich im Großen und Ganzen ebenfalls nicht
befriedigende Fundierung weisen die an zweiter Stelle aufzuführenden Führungsstilmodelle auf. Diese
Diskussion wird eindeutig durch die Entwicklung entsprechender Modelle im
nordamerikanischen Bereich dominiert, wo die Autoren empirische
Bewährungsfragen zumindest thematisieren (vgl. z.B. das 3-D-Modell von Reddin, 1981;
das Reifegradmodell von Hersey,
/Blanchard, /Johnson, 1996, S. 137 f.; Hersey,
/Blanchard, 1982 oder das RRR-Führungsmodell von Blake,
/McCanse, 1995). Ein Modell mit vergleichsweise klaren
Handlungsanweisungen wurde von Vroom/Yetton (Vroom,
/Yetton, 1973) und in seiner Aktualisierung von Vroom/Jago (Vroom, /Jago,
1991) entworfen.
Abb. 4: Ausschnitt (Entscheidungsbaum) eines normativen
Entscheidungsmodells (in Anlehnung an Vroom, /Jago,
1991, S. 60).
Effizientes Führungshandeln wird durch die beiden Kriterien
Qualität der Entscheidung und Akzeptanz der Entscheidung operationalisiert.
Damit wird offensichtlich Führungshandeln als ein Entscheidungsproblem
aufgefasst. Um dieses Entscheidungsproblem zu lösen, werden
Führungsstilalternativen, Führungssituationsdeterminanten und
Entscheidungsregeln so aufeinander bezogen, dass unter weiterer
Berücksichtigung zweier Prämissen (Schnelligkeit der Entscheidung oder
Teamentwicklung) normativ eindeutige Lösungen sichtbar werden. Alle erwähnten
handlungsorientierten Führungsmodelle fußen zwar auf Beschreibungen
ausgewählter Aspekte des Führungsphänomens, streifen vielfach lediglich oder
überspringen gar die Anforderungen, die an eine Erklärung der Zusammenhänge des
ausgewählten Führungsgeschehens zu legen sind. Auffällig ist bei diesen
Modellen auch, dass sie sehr eng um die Führungsbeziehung selbst kreisen.
Wenige dieser Modelle (z.B. das Kontingenzmodell von Fiedler, 1967;
das Weg-Ziel-Modell von House, 1996)
integrieren organisatorische Variablen (vgl. hierzu die Kritik Melchers (Melcher, 1977)).
An dritter und letzter Stelle sei hier das Prinzipal-Agenten-Modell
aufgeführt (Jost, 1998,
S. 277 ff.; Picot,
/Neuburger, 1995). Dieses zurzeit in Teilen der deutschen
Betriebswirtschaftslehre populäre Modell ist der Neuen Institutionenökonomik
(vgl. Erlei,
/Leschke, /Sauerland, 1999; Coase, 1988)
zuzurechnen und behandelt auf Grundlage mikroökonomischer Überlegungen Führung
in Form eines Vertragsproblems. Dieses deduktive Modell zeichnet sich durch
klare Prämissen aus (z.B. Opportunitätsannahme der handelnden Akteure), auf
deren Grundlage formale Aussagesysteme formuliert werden können. Damit hebt es
sich deutlich von den meisten Führungsstilmodellen ab, deren Variablen weniger
streng aufeinander bezogen sind und zudem im Regelfall auf induktivem Wege in
das Modell Eingang finden. Zielsetzung des Prinzipal-Agenten-Modell ist es,
eine Aufgabenerfüllung des Agenten (Untergebener) im Sinne der Interessen des
Prinzipals (Vorgesetzter) zu sichern. Diese Delegationsbeziehung ist deshalb
problematisch, weil die Führungsbeziehung durch eine asymmetrische
Informationsverteilung zwischen den beiden Akteuren gekennzeichnet ist und
keine Interessenharmonie und gleichverteilte Risikoneigung unterstellt werden
kann. Auf Grundlage dieser deskriptiv noch zu verfeinernden Ausgangsbedingungen
werden mittels formaler Methoden Anreiz- und Organisationsformen abgeleitet,
die eine optimale Führungseffizienz ermöglichen sollen. Der praktische Nutzen
dieses Führungsmodells ist für den Handelnden in der Praxis allerdings gering.
Die Führungsrealität wird modelltechnisch über Gebühr eingeschränkt, so dass
empirische Bestätigungen aufgrund ungelöster Operationalisierungsprobleme (z.
B. Agenturkosten, vgl. Ebers,
/Gotsch, 1999, S. 224) – eine Grundbedingung für erklärende
Modelle – beim gegenwärtigen Reifegrad nahezu entfallen (Kritik des
Modellplatonismus, Albert, 1967).
Dennoch ist auch dieses Modell für das Verständnis betriebswirtschaftlicher
Zusammenhänge insofern hilfreich, als es die Aufmerksamkeit auf die
organisatorische Einbettung der Führungsbeziehung legt. Ausdrücklich werden
nämlich zur effizienten Gestaltung von Führungsbeziehungen beispielsweise
Informationssysteme, explizite Verhaltensnormen, Kontroll- und
Überwachungssysteme, Anreizsysteme
sowie Vertragsgestaltungsvarianten normativ einbezogen. Damit werden neben
interaktionellen Formen der Beeinflussung auch strukturelle wieder ins
Bewusstsein gerückt. Neu ist dies jedoch nicht (vgl. bereits Wild, 1974,
S. 169 ff.).
IV. Kritische Würdigung
Führungsmodelle erleichtern und beschweren das
Führungshandeln gleichermaßen. Sie erleichtern es, wenn sich die Modellbildung
an empirisch geprüften Theorien orientiert und nach Möglichkeit konzeptionell
Größen hinzufügt, deren Aufnahme zur Lösung eines bestimmten Führungsproblems,
das über den behandelten Theorieausschnitt hinausreicht, hilfreich erscheint.
Dieses erweiterte Modell muss wiederum selbst noch einer empirischen
Überprüfung zugeführt werden können. Sie beschweren es, wenn die Modellbildung
dazu benutzt wird, normative Gestaltungsempfehlungen zu geben, die vollkommen
ungesichert sind – insbesondere dann, wenn damit ein „ Passepartout “ zur Lösung
aller Führungsprobleme über alle Organisationstypen hinweg suggeriert wird. Die
immer wieder gehörte Forderung, Führungsmodelle in Form so genannter
Totalmodelle zu entwickeln, ist m.E. unfruchtbar. Es existieren nicht nur
begriffliche Abgrenzungs- und logisch-methodische Zugangsprobleme, sondern das
(implizit) modellierte Wirkungsgefüge bliebe unüberprüfbar. Statt umfassende
Vorgaben für das Führungshandeln zu formulieren, sollte angestrebt werden, dass
die gestaltungsorientierten Erkenntnisse zum Führungshandeln dazu beitragen,
Führungskräften sukzessiv Verhaltensoptionen
zu eröffnen und damit ihr Verhaltensrepertoire zu erweitern. Für spezielle
Führungsprobleme gibt es unbeschadet dessen immer wieder spezielle,
erfolgversprechende Zugänge. Je genauer und eingegrenzter ein Führungsproblem
beschrieben ist, desto sinnvoller kann mit einem Führungsmodell gearbeitet
werden. Jedoch können Führungsmodelle einem Führenden seinen kreativ zu gestaltenden
Umgang mit der Vielzahl auftretender Führungsprobleme nicht abnehmen. Es kann
weder um einen „ one best way “ , noch um ein „ anything goes “ gehen. Da die
Führungslogik der Organisationslogik nachgeordnet ist (vgl. Weibler, 2001,
S. 103 ff.), wirken sich Entwicklungen in und von Organisationen auf
Führungsfragen aus. Es kommt also darauf an, diese Entwicklungen zu verfolgen und zu analysieren (z.B.
Selbststeuerung), um in Kenntnis der Erwartungen der Geführten an eine
herausragende Führung flexible Antworten geben zu können.
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